三只松鼠案例总结 第1篇
举个例子，你到超市去买一袋坚果，肯定生产日期是3、4个月以前的，甚至更长。因为传统的模式，这个产品我要卖给你，要通过代理商，通过这个仓库那个仓库，通过商超，积压，各方面，等等，它的货龄会比较长。第二个，在整个物体的运输过程当中，它会失去一定的控制。
相对于传统企业，我们会控制得更好一点。因为我们的反馈系统很实时，供应链响应很快速。互联网是直销模式，是我的仓库发给你，而且我的仓库夏天的时候会有空调，可以起到保鲜作用。第二个，对上游供应商的管控，我们能够实现快速的响应。这个快速的响应是指，我的数据是实时发的，每个消费者买过之后，好不好他会做出评价。对于消费者评价，我们的反应是迅速型的。我们会实时改进。以前叫持续改进计划。
同时，我们现在开始试点，为上游的供应商提供金融担保（应该叫互联网金融）。基于我们做电子商务良好的现金流水，因为现金流水每天都会回到银行账户上，银行能看得到，所以它很放心的。于是以一定额度，在我们的基础上贷给我们上游的供应商，银行收取供应商利息。
三只松鼠案例总结 第2篇
第一年的“双十一”对于三只松鼠来说是一场必须要打赢的重要战争，胜利了我们就可以获得一切资源，包括用户、媒体、阿里生态对我们的关注。因此，第一年“双十一”对于三只松鼠来说是宁可死了也要打下第一，事实上我们也真是差一点死了。我们在 9、10 两个月花了很多钱在淘宝里投广告，到“双十一”这一天，我们大范围地将天猫里面的流量入库。那一天没结束交易之前，所有的竞争对手都不知道三只松鼠会成为第一。但最后，三只松鼠突袭般的卖了 766 万的货理所当然的成为坚果行业第一。在卖的过程中，我们都没有去考虑货能不能发得掉。但是我们只知道一点，必须要第一。只有第一，我们才能获取资源、行业地位，也更容易拿到第二笔融资，这次战争对三只松鼠来说就是“要么第一，要么灭亡”。
三只松鼠案例总结 第3篇
多品牌与品类运营
2014年5月，三只松鼠做出业务拓展规划，将把原有业务拓展到三至五个品类，每个品类都有子品牌负责运营。
当年，5月20日“松鼠小美”上线，主营花茶系列产品，定位于互联网快时尚茶品牌，突出其时尚和口感等特点，线上同时推出红茶、铁观音、碧螺春等8个品种可供消费者选择。松鼠小美上线3天，其热销产品小美红茶销量便超过1吨。作为子品牌的松鼠小美继承了三只松鼠给用户超预期体验，把服务做到极致理念，其售出的茶类订单都随产品送上了杯垫、封口夹、茶杯刷等贴心用品。
同年，2014年10月20日“松鼠小贱”上线，主营肉脯等休闲食品，定位于休闲零食品牌，上线21天后在2014年“双十一”大促中，单日销量达到205万元，创下零食类目第七的业绩。
做全球零食
2015年7月，三只松鼠宣布试水“松鼠海淘”，开启松鼠零食全球购时代，在采购全球范围内采取国外直采、国内仓储的方式，进行品类再拓展，让三只松鼠的零食品类由树木变成大森林。
7月27日，“松鼠海购”在小米应用商店上线，打开应用可看到：主打全球零食的松鼠海购，提供11个品类100多款进口零食。但除了进口零食，三只松鼠部分自营零食也在其中，共155款零食可供选择，且每天都有当日零食推荐，消费者也可以按照国家、场景筛选零食。
然而，上述两个扩张方向运行一段时间后，三只松鼠又对它们进行了收缩与调整。
2015年8月25日，三只松鼠做出战术调整，为减少多品牌运营给企业带来了资源的浪费，关闭松鼠小美、松鼠小贱两个子品牌，小美与小贱运营的非坚果类业务版块也被整合到三只松鼠品牌之下。
再雄厚的资金，玩多品牌运营可能都有压力。因为多品牌运作对团队的要求较高，相当考验公司的整体品牌运作的能力，如果不能恰当处理品牌间的关联性，极容易造成资源浪费和品牌形象弱化。
2015年11月12日，三只松鼠将之前突出“全球购”特点的零食购物APP“松鼠海购”更名为“三只松鼠”，其APP开始支持全品类零食，线上有300多款食品可供选择。一方面三只松鼠弱化了“海购”特点，另一方面大有走出淘系自建平台之趋势。
尽管事后章燎原表态，三只松鼠线上永远会将天猫作为主要发展基地，但也有人认为这是三只松鼠对生存环境的应对——天猫对国际品牌的扶持和偏重，使越来越多的国际品牌，更容易吞噬淘品牌已经成长起来的流量，弱化早期成长出来的淘品牌在天猫平台对消费者的品牌影响力。
战略定位专家徐雄俊也认为，“三只松鼠应该会希望加大自己的掌控权，不依赖于天猫、京东等有限的渠道，加大渠道的多元化。”
扩张：建实体店，从线上到线下
在三只松鼠成立早期，章燎原把三只松鼠企业定位于互联网销售的第一品牌，目的就是因为网络可以缩短与消费者的距离。当时他认为，线下分销必然增加流通环节，会破坏产品的新鲜度，进而影响消费体验，削弱品牌力。除非未来O2O的融合产生能解决这一问题的模式或技术。
进入2016年后，创业4年的章燎原，对于线下实体店又有了自己的两点考量：
第一是线上的流量还在增长，只是增长的不像过去那么快，但线下可以促进线上更好地增长，增强用户黏性。
第二是中国目前阶段，网购用户只有6个多亿，线下还存在红利。因为线下比线上增加了实地购买场景和面对面的决策机会，相对于销售产品集中度较高的线上业务，线下更加均衡，实体店不仅能增强用户对三只松鼠品牌的感知，解决虚拟空间不能替代的线下体验问题，反过来也会变相促进线上的销售。而且，这不只是销售渠道，还会成为商家传播品牌文化的渠道，让实体店变成一个粉丝聚集的地方。
在2016年1月，章燎原和他的投资人——峰瑞资本创始合伙人李丰对谈时说：三只松鼠一定会进入线下。他说：
“线下渠道本质上是一个体验点，核心目的是服务上的升级。如果你从线上跨界到线下，或者相反，却不解决成本和服务升级的问题。‘全渠道’ 只是一种假的全渠道。”
三只松鼠线下大规模实体店布局也可被视为其多元化阶段，为了实现三只松鼠 2020 年100亿销售目标，三只松鼠需要增加收入来源。
2016年9月30日，经过十个月筹备的三只松鼠实体店在芜湖开业。三只松鼠为其命名为“投食店”，单从命名方式来看，就知三只松鼠特别希望在线下店强调用户与它的互动。
之所以选择芜湖这样的三线城市，也是章燎原们经过精心考量的结果，“三到四线城市容易形成这个城市中心，而一线城市城市中心太多了。”
与一般的实体店相比，三只松鼠家的实体店不注重销售业绩，更强调消费者体验和沟通，店内员工统一服饰，腰间投食袋装满了玩具和试吃包，进店消费者可任意选取和食用。同时，每周推出不同的线下活动体验，让贱萌的松鼠文化，更加实体化，以可感受、可触摸、可品尝的方式，使每一个消费者融入并沉浸在松鼠王国的场景消费中。
章燎原坦承，三只松鼠在筹划线下店过程中，“主要学习了两家品牌，迪斯尼和 Line。它们都是极其擅长运营 IP 的品牌。通过周边等一系列衍生产品的开发、授权、销售，IP 本身直接创造出的产品就有极高的收益。”
据测算，松鼠投食店装修＋人员单店成本超过100万元。而据三只松鼠说，经过40多天的测试，一年的销售额应该能达到1000万-1200万元，单店年人流量120万人次以上，40%的毛利，基本一年就能收回成本。（章燎原在2016“双十一”之后接受采访说，“芜湖店我有信心可以做到一年销售 1800 万。月坪效达到 8000元/平方米，几乎是竞品的两倍。”）
在2016年“双十一”媒体见面会上，三只松鼠线下体验店项目负责人鼠小K说：“三只松鼠明年要在线下开100家店，未来三到五年开1000家”。今年12月，三只松鼠将在南通、苏州、蚌埠开设三家店，合作对象为金鹰和银泰购物中心。“武汉、杭州、西安等地也都基本谈好了。”万达、凯德等线下主流的购物中心或者百货集团正在就入驻进行谈判。
相对于成功证明并开始快速复制的投食店，章燎原对未来想打造的餐厅、主题公园等线下业态也有自己的提前布局。2016年年初，章燎原便在芜湖自己的厂区内试运营了“鼠味相投”餐厅，餐厅只做午餐，客单价在50-60元。章燎原的一个更大思路是：用快消品行业的做法去改造旅游行业，也就是说，要提高后者的消费频次。
据透露，三只松鼠2018 年 10 月会在芜湖开第一家主题公园“松鼠城”，它会开在临近市中心的地方，但不会做很大，最多两百亩。“松鼠城”建成后，鼠味相投版餐厅将会成为美食街的主力正餐餐馆，正式对公众开放。
几个隐患
1.超预期体验被模仿丧失优势
起初三只松鼠凭借其“超预期服务”迅速脱颖而出占领市场，但好的营销方式总会被模仿，甚至在部分环节良品铺子和百草味做的更加完美，在快递包裹中赠送开箱器、封口夹、垃圾袋、湿纸巾等已成为所有食品电商标配，赠品已经毫无新奇。
2.成为平台竞争的受害者
2015年“双十一”前夕，三只松鼠京东旗舰店经历了长达18个小时的下架，面对活动，商家都在为销售业绩备战，但平台之间的竞争，也许会让他们不得不做出站队，成为平台竞争的受害者。对于依托平台的互联网电商，随时面临着人为刀俎我为鱼肉潜在危机。
3.食品加工和检测存漏洞
2016年2月有媒体报道，经第三方检测机构检测显示，三只松鼠有批次奶油味瓜子被检出甜蜜素含量超标，四年销售额数十亿的三只松鼠在过快成长中首次食品危机，外界纷纷质疑其代工模式监管是否存在漏洞等问题。面对食品安全危机三只松鼠及时下架产品，并接受在线退款处理，消除潜在不安全危害。同时，向具备国家检验资格的机构对多批次进行复检和再复检，即使最后结果全部合格，消除了不良影响，但三只松鼠仍对可疑批次进行集中销毁。事后归结原因可能是炒制过程中，搅拌不均所致。2017年1月13日，中消协发布2016年“双11”网购商品测评，三只松鼠盐焗腰果又因在抽检中发现实测钠含量均超出营养标签标示值的120%，而被点名，对此相关负责人表示，“内部检测中心的抽检报告都是合格的，也许是单个产品搅拌不均造成”，针对中消协这份报告，三只松鼠会加大监测力度，提升工艺水平。
未来的几个战略点
股上市
从一门小生意转变到大生意。三只松鼠在成长过程中也面对着良品铺子、百草味等从线下向线上转型品牌的激烈竞争，如果能在A股上市，资本运作不仅能再次提升三只松鼠的品牌影响力和公众知名度，而且还能让它巩固自己的市场地位，同时推进线下实体店和娱乐化布局，加速公司成长速度，拉大与竞争对手的竞争差距。
据媒体报道：
“在交出了2015年全年销售额破25亿元人民币、纳税4300万元的成绩单后，三只松鼠向安徽证监局提交了IPO辅导申请，中金公司将是他的保荐机构。 ”
2.将“三只松鼠”IP往娱乐与旅游业延伸
三只松鼠创始人章燎原对于娱乐化也有自己的野心和考量。
三只松鼠案例总结 第4篇
章燎原说：
2012年三只松鼠第一次参加“双十一”，当天共产生9万个快递订单，但_双十一_活动的第一天，我们只发了 6000 单。连阿里巴巴的总裁助理都打电话给我说，“你们有没有搞错，就发 6000 单？9 万单你什么时候能发完呢？” 挂完电话后，我就跟团队说：“摆在面前的路只有一条，什么都不要想，往前冲，往前干，要记住我们的使命、愿景、价值观是什么。你只有往前冲了，才有可能冲出去。”把货发完后，我们召开了一个“双十一”庆功会，给一线工人发奖金。以致活动会场的服务员，都跑来问我公司还需不需要人。
对于此次危机，我那个时候并不太害怕。因为一个创始团队不承受小危机，肯定驾驭不了未来的大危机。其次，哪怕再大的危机，我要看大家能不能挺过去。因为只有大家都把三只松鼠文化认同的价值观放到首位。如果能挺得过去，我觉得这个团队就是战无不胜。如果挺不过去，还是要重来，有些挫折是不可避免的。
2014年春节前夕，年货产品大促销期间的三只松鼠订单量突然猛增，几天之内线上订单累计高达1亿。且每天都有1000万增长，公司既定的仓储资源配置与销量不能匹配，快递订单大量积压。本来能有效分流发货压力的北京仓、广州仓又因为物流干线的停运，导致仓库无货可发，所有订单压力都集中到芜湖总部，订单发货速率更加滞后，快递公司即将放年假的停止发货现实对三只松鼠来说无疑是更加雪上加霜。
约有10万货单积压，三只松鼠遭遇空前信用危机。当此之时，章燎源果断做出决定，对农历12月21日零点之前的订单，如果年前不能收到货就进行订单额30%的赔偿。并建立安抚小分队，立即给所有没收到货的客户打电话表达歉意。事件发生后用户投诉激增，微博上充斥谩骂与声讨，甚至天猫平台也给出“投诉第一”的评价。为此三只松鼠付出了81万赔偿金才得以勉强化解这次危机，但面对大量订单企业内部供应链和物流短板再次显露。
2014年3月，鉴于三只松鼠巨大成长潜力和品牌的市场影响力，今日资本和IDG再次追加亿人民币投资三只松鼠，用于三只松鼠智能一体化食品园项目建设。
面对“双十一”订单的集中爆发，三只松鼠通过对用户数据分析，优化仓储布局，设置物流可控制节点，完善全国物流仓储规划，减少产品区域性冗余。已在全国范围内已兴建芜湖仓、成都仓、广州仓、天津仓、南昌仓、武汉仓、沈阳仓、济南仓、无锡仓、西安仓等智能化物流仓储，甚至一地多仓，三只松鼠希望通过以优化区域布局方式，解决物流运输时间过长对客户消费体验产生的不良影响。
2016年“双十一”期间三只松鼠首单商品1小时35分后便送达消费者。
扩张期：多元化战略
三只松鼠案例总结 第5篇
为什么会跟“坚果”与“电商”结缘
据媒体报道：1994年，19岁的章燎原心血来潮跑去武汉找一个有钱表哥。章燎原被表哥带着出去玩，看着表哥买3元钱的矿泉水洗手，和站在旁边等着捡瓶子的中年人，章燎原内心受到了触动，开始了对自己人生价值的思考，想自己未来该成为一个什么样的人。在随后的7-8年里，他摆过地摊、开过冷饮店、卖过VCD，但都没有成功。
26岁的他开始反思，自己究竟欠缺了什么？一年后他入职了当地做坚果的詹氏食品，负责安徽芜湖的一线销售，此时已积累了7-8年营销知识的章燎原迅速开拓市场，使詹氏山核桃在安徽这个区域市场脱颖，而他也被提升为营销副总经理。
在詹氏的日常管理中章燎原发现，货物一旦满2个月，产品质量便不能保证，客户投诉激增，詹氏不仅要面对退换货带来的巨大损失，消费者对作为渠道商的超市也产生了信任危机。怎样保证产品质量、减少退货成了詹氏经营过程中面临的巨大难题。一般坚果类产品从生产、加工、包装、运输、销售到最后进入消费者手中需要2-3个月周期。可坚果是一个含油率较高的商品，容易在温度不同的前提下产生氧化。公司如果要保证质量势必要缩减流通环节，但公司内部现有模式不可能有大的改变，企业必须走出自身的视野，向外部世界寻找答案。
淘宝电商模式也正是在这时进入章燎原的视野，同类经营的新农哥等企业早已进驻淘宝商城，并有不菲的销售业绩。经过仔细市场调查的章燎原得出，电子商务不仅能解决货物存放时间过长的问题，更可以消减流通过程中不必要的中间环节，坚果品质和新鲜感不但能得以保证，消费者购买价格也会相应降低。
2010年12月1号，经过章燎原缜密筹划的壳壳果在淘宝平台聚划算频道上线，春节前夕作为淘宝商城新兵的壳壳果，为迅速扩大品牌影响力，在章燎原指挥下进行了一次“万人免费试吃”的活动。精心策划的营销活动取得巨大市场反馈，活动当天便有100万的销售订单，新成立不久的团队也被这突如其来的网购疯狂搞懵了。订单是有了，可10多个人的团队压根没经历过这么大的发货量，原本承诺的三天内发货被一拖再拖，甚至最后拖延长达半个月之久，漏发、错发、少发等一系列问题投诉也随着消费者快递送达率的增加而增加。
“万人免费试吃”品牌营销，结果却砸了自家招牌。结局总没有开始想的那么美好，壳壳果也因此也进入内部自我整改期，在内部章燎原采取了完善客服制度、优化供应链等措施，对外部壳壳果在网站上也提出了“最新鲜”、“无破损”、“无漏发”、“包满意”、“15年专业品质保证”的五大承诺再次运营，好在随着时间的推移，事件总算被淡忘了，壳壳果的业绩也在不断好转，凭借口味新鲜的壳壳果也陆续有了自己的回头客。
2011年，壳壳果全年销售额达2000万元。此时的章燎原更加坚信电商的未来，一个更大的策划在章燎原心中酝酿，他觉得快消品在电商建立品牌的时间窗口非常短，机会稍纵即逝，相比于目前有车有房、年薪几十万的安逸，这将是一个值得赌的新机遇。
2012年2月章燎原组建5个人的初创团队成立了安徽三只松鼠电子商务有限公司 ，之所以叫“三只松鼠”，是章燎原在想注册“小松鼠” 不得时另起的注册名。
创业期：何以立足
三只松鼠于2012年2月成立，3月后便在芜湖国家级高新区完成总部及工厂建设，团队成员不及50人，6月19日，它在淘宝天猫商城试运营上线，一周完成1000单的销售业绩，65天便跃居天猫坚果类坚果行业第一。2012年11月11日，三只松鼠一战成名，以766万元的日销量，成为天猫坚果行业销量冠军。
2013年1月，定位于互联网食品品牌，主推坚果系列（碧根果、夏威夷果、吊瓜子、腰果）、花茶系列（大麦茶、玄米煎茶、荷叶茶、冻干柠檬片）的三只松鼠月销售额突破2200万，位列全网食品销售第一。2013年“双十一”，三只松鼠以3562万销售额，名列天猫零食/坚果/特产销售第一。三只松鼠全年完成销售额亿，章燎原给五位高管每人发了一辆车的年终奖。
回顾那两年，三只松鼠有哪些做对的地方？
供应链的改变：
三只松鼠在全国范围内寻找优质供应商，在品质最好的原产地直接和生产者签订采购合同，提前支付收购款项，让生产者专注生产，保证产品质量；加工环节，针对每一款产品只委托一家生产企业专业生产，经过环环检验试吃，才准入库封装冷藏，客户下订单后再从仓库出货，确保坚果新鲜适口。
从源头生产到工厂加工再到消费者，三只松鼠的信息传导始终具备双向性，使产品源头可追溯、加工口味可调节、消费需求可具化。从而，三只松鼠面对市场各方能及时解决问题，改进策略做出调整。
正确的用户定位：
在坚果行业从业10年且已有电商平台经验的章燎原清楚知道自已的用户在哪，什么产品受欢迎，用什么营销策略能吸引用户，这也是为什么三只松鼠成立之初便把目标客户定位于那些热衷网购的80、90后，用低价格策略搞活人气，让他们图便宜去发生购买，进而去拿着坚果到处分享炫耀。只要口感能保证，随着这群人的到处去分享，总会能影响周边人群发生购买行为。
有新意的运营策略：
三只松鼠案例总结 第6篇
电子商务我觉得没有什么核心不核心，真正的核心就是你应该看不到短板。
就是一个系统化的东西来组成你的核心。举个例子来讲，过去的推荐式营销在互联网不行，你两头都要好。首先在互联网上，你产品不好，就不要做互联网了，顾客会反馈出来。过去你在超市买个东西不好你没有办法去告诉别人，但在互联网买的东西不好，你马上可以评价。所以产品好是个标配，是基础性的工作。现在超市那些坚果，要放到互联网上去卖要给骂死。你有没有注意像洽洽、来伊份等，线下好一点的企业，在网上天猫的评分最低？证明它们在互联网上根本不受欢迎。这就是我们觉得传统企业被颠覆的原因——他们不了解用户。
目前为止，我们的核心是形成了一个基于互联网的体系，包括稍具健全的产品的开发，工厂，物流体系，信息化系统。
我认为我们现在做到了60分，因为我的信息化系统开发还不是很健全，这是追求极致的过程。但已经比传统线下企业领先了一两年。我们的60分，相对传统线下企业已经是一百多分了，因为别人还没有做。我们这个行业连ERP系统还是去买标准化的产品，而我们是自己开发的。对客户的购买，一次两次，我们会对行为进行分析的。一个顾客在我这里买了多少次，什么评价，我们一清二楚。而且我们在中国已经有三个物流发货仓，很多企业没有做到这些的。这套系统构建了我们一个核心的竞争力。
一个互联网企业真正的核心竞争力，不是你今天看到了什么，他应该是一个内在的竞争力，就是一种持续创新的能力。一招鲜，吃遍天，在传统企业有用，但在电子商务里面无效，模仿太快。全网的包装都跟我们一样了，全网都是动物为名字的品牌，所以我们不是靠一两个点来取胜，而是靠持续的创新。
再过两年，我们的信息系统能够监控上游的情况；然后我们物流仓持续的建设，送货的速度更快；然后我们物流周转速度更好，成本控制价格更低；我们还有松鼠口袋这种衍生品，以及松鼠动画片。假如两三年以后我们把这些都做成熟，就是一个壁垒。
现在很多企业，在包裹里放一袋湿巾，一个袋子，一个开箱器，所有厂商都在放，互联网上你今天做的什么事情明天就被模仿了，而且被标准化了，大家都在做。以前创新，一年一次够了，现在每个星期都要创新，你每个星期都要变化。有个创新的基因在，这是我们的竞争力。
跟目前在互联网上卖坚果的其他企业相比，首先在硬件上，肯定是有差异的。信息化建设、仓库、健全的物流体系，现在没有哪一家能做到跟我们一样的。第二，在品牌和用户理解上，我们比他们强。而我认为，真正的竞争应该是2014年，在应对传统企业集体的上线。传统企业的这些企业家们比较可爱，以前看不起互联网，觉得电子商务小打小闹，现在坐不住了。一天看到三只松鼠在报道，他们疯了，所以在2014年他们会到互联网上来。真正的竞争是跟传统的这些大佬竞争，因为他们有实力，有供应链，有钱，这会是我们面临的更大竞争。