项目管理知识点总结 第1篇
由项目经理主要负责，
依据《人力资源计划》、《人员配备管理计划》，组建团队
依据《进度计划》，分配任务
持续集成
倡导开发团队的成员经常性地集成他们的工作，尽可能快速地发现集成错误
实施质量控制
软件测试的成果通常包括：缺陷报告（Bug说明）和测试报告
实施采购
项目经理就依据采购计划实施采购
（为后续的评估和监控做准备）
项目经理及时收集项目执行的绩效指标，了解整体项目的进展情况
收集绩效指标方式
（1）评审各项绩效指标
（2）分析成本及时间偏差（挣值服务EVM）
一种常用的绩效测量方法，综合考虑项目范围、成本与进度
PV计划价值(planned value)：计划支出
AC实际成本(actual cost)：实际支出
EV挣值(earned value)：实际完成工作量所需的支出
BAC完工预算成本基准(Budget At Completion)：预计总支出
BDAC完工工期进度基准(Budget Date At Completion)：预计总工期
CV——Cost Variance——成本偏差
SV——Schedule variance——进度偏差
团队内部、执行组织（管理层支持、流程等）、客户、外部（政府批复、分包商配合不力等）等
范围镀金或缩水
干系人对范围定义和期望存在歧义
范围变更没有遵循正规的变更控制流程
不达标
验收不达标
验收标准不详，干系人理解分歧
测试团队提供缺陷报告；记录Bug
范围、进度、质量偏差都可能带来成本的偏差
需求的变化,出现风险
在整个项目生命周期中，按沟通管理计划向项目干系人提供绩效指标信息
方法：
面对面、电话、邮件、即时通讯工具等
内容：
变更控制委员会：负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求
尽快回到基准路径
形成、震荡、规范、成熟
1）形成：有积极的愿望，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，有很多的疑问，不断摸索
2）震荡：随着工作的开展，各方面问题逐渐暴露，导致冲突产生、士气低落
3）规范：成员之间相互理解、关爱，团队开始表现出凝聚力，逐渐适应工作
4）成熟：团队的结构完全功能化并得到认可，团队成员积极工作，坦诚沟通，效率很高
团队绩效评价、变更请求（人员配备变更）
（了解）监控风险的方法：风险再评估、状态审查会、储备分析
监控风险的成果：风险登记册、变更请求、项目管理计划
项目管理知识点总结 第2篇
时间管理是确保项目按时完成的重要知识点。它包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算、制定进度计划和进度控制。时间管理的核心是制定和维护项目进度表，项目经理需要识别出所有的项目活动，并确定它们之间的依赖关系。活动排序是指安排活动的顺序，以确保项目工作流畅进行。活动资源估算是为每个活动分配所需的资源，包括人力、设备和材料。活动持续时间估算是预测每个活动的时间需求。制定进度计划是将所有活动的时间安排整合成一个整体的项目进度表。进度控制是项目执行过程中，监控项目进度，及时调整计划，确保项目按时完成。
项目管理知识点总结 第3篇
1、项目来源？
2、产品构思？
用户需求（要解决的问题）
产品愿景（核心定位）
商业机会（盈利模式等）
用户分析（用户画像等）
技术可行性分析（语言、框架等）
资源分析（资金、设备、人力等）
风险分析（贯穿整个项目的风险）
收益分析（净现值分析）
预估资源需求
人员（什么样的人，需要数量等），资金（直接成本、间接成本、储备资金）
设备。设施、信息、技术
收益分析：
净现值分析、投资回报率分析、投资回收期分析
3、项目生命周期？
若项目的成果是产品，则产品会有销售生命周期
若项目的成果是服务。则产品会有运营生命周期
完整项目生命周期=项目开发周期+运营生命周期（服务）/销售生命周期（产品）
开发周期：启动、准备、执行、结束
运营期：运营、维护、升级、报废等
4、净现值分析（NPV）？
净现值：未来资金(现金)流入(收入)现值与未来资金(现金)流出(支出)现值的差额。（考虑了资本的时间价值，即: 今天的1元钱 > 明天的1元）
折现率：将未来有限期预期收益折算成现值的比率(随着时间增加，资金贬值比例r)
仅从财务角度看，NPV越高的方案越好
净现值分析是一种适用于对跨越多个年份的项目比较现金流的方法
5、净现值计算？
预计成本、预计收益、折现率—>折现因子(1/(1+r)^t)—>折现成本、折现收益
净现值：总折现收益-总折现成本（均保留两位小数）
t从0开始
6、投资回报率（ROI）？
是项目收益减去成本后，再除以成本的结果
ROI = 净现值/折现成本总额
ROI = （折现收益总额-折现成本总额）/折现成本总额
ROI越高越好
7、投资回报期？
（投资回收年限）收益总额达到投资总额的时间
投资回收期分为静态投资回收期和动态投资回收期
开始赚钱的时间
8、项目立项？
为客户做项目：双方签定合同
研发新产品标志：管理层审批通过
9、项目启动？
得到客户合同或管理层的批准
（1）主要工作
（2）任命项目经理
需要考虑的因素：
背景与经验
项目管理能力
处理人际关系的能力
专业技术【非必要条件】
发布《项目章程》确立项目经理地位
（3）干系人分析
得到《干系人登记册》
管理策略：提高他们的正面影响，降低潜在的负面影响
与干系人管理策略相关的信息不纳入公开文件中。对公开的信息要注意控制其详细程度
（4）确定项目发起人
项目发起人对项目的成功负有最终责任，并解决项目经理无法控制的问题
（5）制定项目章程
（6）召开项目启动大会
目的/任务：
项目管理知识点总结 第4篇
沟通管理在项目管理中至关重要，它确保项目团队和干系人之间的信息流畅。沟通管理包括沟通规划、信息分发、绩效报告和干系人管理。沟通规划是制定沟通策略，确定沟通渠道和频率。信息分发是确保所有相关人员及时获取项目信息。绩效报告是定期汇报项目进展，确保项目透明。干系人管理是识别和管理项目干系人的期望和需求，通过有效的沟通管理，项目经理可以确保项目团队和干系人之间的信息共享，增强项目的协作和协调，提高项目成功率。
项目管理知识点总结 第5篇
回答了“项目及项目的可交付成果做到什么程度”，由质量(测试)专家主要负责，项目经理承担组织协调工作
依据《需求说明书》，成果：《测试计划》、《测试用例》
戴明环（PDCA）
PDCA：P-策划(plan)，D-实施(deploy)，C-检查(check)，A-处置/改进(advance)
朱兰&现代质量管理
理念：客户满意；持续改进；管理层责任；预防胜于检查
规划人力资源回答“需要什么样的人，如何招募、管理、激励他们分工协作”的问题，由项目经理和人力资源部门负责，其它成员配合。
成果：
《人力资源计划》,团队的结构、角色、职责、所需技能;
《人员配备管理计划》,团队成员的进入、培养、奖惩、离开;
此阶段已明确执行阶段的具体人员，可将之前进度计划文件中的代号更新为具体的人员；具体人员与当初设想可能有差别，会带来进度、成本的变化
激励理论：
马洛斯的“需求层次理论”
郝茨伯格的“激励-保健因素理论”-增加对工作的认可
麦格雷戈的“X理论和Y理论”
麦格雷戈把传统管理学称为“”，他自己的管理学说称为“”。
X理论，是悲观理论
Y理论，乐观的理论
回答的是“如何与不同的干系人交流，以达到紧密有效合作的目的”，由项目经理负责
依据《干系人登记册》中不同干系人的特性，制定出不同的沟通计划，
成果：《沟通管理计划》
内容：
通常IT项目的团队规模控制在10人以内，为什么？
潜在沟通路径的数量，反映项目沟通的复杂程序
潜在沟通路径总量为n(n-1)/2，n代表干系人数量
小结：
（1）采购过程：
（2）自制或外购分析
确定哪些项目需求最好或必须从项目组织外部采购，而哪些可由项目团队自行完成
（3）制定采购文件
《采购文件》，记录项目采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购等重要信息，通常以《招标文件》的形式公布
（4）招标
典型招标过程：
公开招标、邀请招标、议标
（5）合同类型
分为 总价类 和 成本补偿类
买卖方的风险分担由合同类型决定，通常，人们比较喜欢固定总价合同
总价合同，为既定产品或服务的采购设定一个总价（+其余报酬），适用于范围明确的合同，如果出现范围变化，通常也伴随着合同价格的调整。
成本补偿合同，向卖方支付成本+报酬，适用于工作范围在开始时无法准确定义，或项目工作存在较高的风险。
成本补偿合同没有封顶价
其中，成本加激励费用（CPIF）：总付款 = 实际成本+目标利润-（实际成本-目标成本）* 卖方分配比例 （节省开支就可以多获得，超支就少获得）
（6）不同类型合同对应风险
固定价格后，风险由对方承担；但我方支付成本+固定报酬，风险全由我方承担
（7）成果
自制或外购决策、采购文件(用于征求/招标潜在卖方的建议书)、合同
回答的是“怎么解决计划赶不上变化”的问题，由项目经理负责，制定《风险登记册》
（1）步骤
（2）识别风险
判断哪些风险会影响项目并记录其特征
方法：
文档审查
头脑风暴
核对表分析。根据以往类似项目的经验编制风险识别核对表
风险分解结构（RBS）：按以往经验遇到的风险按类别和子类别排列为一种层级结构，用于帮助未来项目快速识别风险。
（3）实施定性风险分析
使用概率影响矩阵评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序
（4）实施定量风险分析
非必要，可以在风险定性分析之后进行，也可一起进行
方法：
（5）规划风险应对
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
最小化消极风险，最大化积极风险
1、消极风险或威胁的应对策略
回避、转移、减轻、接受（建立应急储备）
2、积极风险或威胁的应对策略
开拓（创造机会）、分享（责任分配，最大化利益）、提高（增大概率）、接受（乐以利用）
（6）成果
整合前，《风险登记册》
风险整理不是固定不变的，随项目进展如上过程是反复进行的
项目管理知识点总结 第6篇
任何与项目过程相关的资产
包括正式、非正式的计划、政策、程序、指南、模板、变更/风险控制程序等，以及组
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产（项目档案、项目收尾文件、历史信息）
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产（项目档案、项目收尾文件、历史信息）
项目管理知识点总结 第7篇
1、项目的定义?
项目是“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”
2、项目的三个特性？
独特性：不存在完全相同的项目
临时性：有明确的起止时间
渐进明细性：通过计划和控制实现
3、项目其他属性？
（1）有一个特定的目的
（2）通过不断完善的细节而逐步开展
（3）通常需要来自不同领域的资源
（4）应有一个主要客户或者发起人
4、项目的三个约束？
范围、时间、成本
范围：项目的每一部分都有哪些工作？客户或发起人想要通过项目获得什么？
时间：完成这个项目需要多长时间？项目的进度安排是怎样的？团队如何跟踪实际进度？谁有权批准进度的变更？
成本：完成这个项目需要花费多少成本？这个项目的预算是多少？如何跟踪控制成本？
5、何所谓项目管理？
将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
6、十大知识领域？
五事：范围、时间、成本、质量、风险
四人：人力资源、沟通、采购、干系人
范围：定义和控制项目所涉及的工作。
时间：规划项目的时间表和里程碑。IT项目需要详细的时间表跟踪编程、测试和部署等各个阶段。
成本：预算制定和成本控制。在IT项目中，这包括硬件成本、软件许可、人力资源和运营成本。
质量：确保项目满足既定标准和要求。在IT项目中，这涉及到代码质量、系统性能和用户体验。
风险：识别、分析和应对项目风险。IT项目可能面临技术难题、资源限制或市场变化等风险。
人力资源：组建、管理和领导项目团队。
沟通：有效沟通计划和信息分发。
采购：管理外部采购和合同。在IT项目中，可能需要采购硬件、软件或专业服务。
干系人：识别和管理与项目有利害关系的个人或组织。包括内部用户、客户、供应商和管理层。
整合：协调项目的所有方面。
7、五大管理过程？
项目启动、项目规划、项目执行、项目监控、项目收尾（适用于所有项目）
启动：定义项目的主要目标和范围，确定项目章程。
规划：项目团队要对项目进行所有方面的规划，包括时间、范围、成本、质量，人力资源、沟通、采购、风险与整合等等。
执行：项目经理监督项目团队成员的工作，确保项目按计划执行。
监控：项目经理和团队不断监控项目进度和范围，并更新风险登记策，确保项目在正确的轨道上。包括项目的变更、调整计划以应对偏差、管理风险等等。
收尾：项目交接、团队内部总结、客户满意度调查、项目后评估、结束项目、结束采购等等。
8、项目经理？
是将项目管理应用于实践的关键人，经常会扮演领导者和管理者的双重角色，即是领导者又是管理者。
领导者[Leader]在激励人们达到目标时专注于长期以及整体的目标，做正确的事情
管理者[Manager]关注为达到具体目标所需要的日常细节，正确地做事情
9、组织结构对项目的影响？
有三种基本的组织结构
1、职能型：职能经理对CEO负责
2、项目型：项目经理对CEO负责
3、矩阵型：介于职能型和项目型之间
员工通常有两个老板，这种结构通常分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。
项目管理知识点总结 第8篇
风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程，它包括风险识别、风险评估、风险应对计划和风险监控。风险识别是识别项目潜在的风险，项目经理需要与团队和干系人一起，识别所有可能影响项目的风险因素。风险评估是评估每个风险的可能性和影响，确定风险的优先级。风险应对计划是制定应对策略，减轻或消除风险的影响。风险监控是在项目执行过程中，监控风险的变化，及时调整应对策略，确保项目顺利进行。通过有效的风险管理，项目经理可以预见和应对项目中的不确定性，提高项目的成功率。
项目管理知识点总结 第9篇
干系人管理是识别和管理项目干系人的期望和需求，它包括干系人识别、干系人分析、干系人参与计划和干系人参与管理。干系人识别是识别所有可能影响项目的干系人，项目经理需要与团队和干系人一起，识别所有相关的干系人。干系人分析是评估每个干系人的影响力和兴趣，确定干系人的优先级。干系人参与计划是制定干系人管理策略，确保干系人得到适当的关注和参与。干系人参与管理是在项目执行过程中，管理干系人的期望和需求，确保项目顺利进行。通过有效的干系人管理，项目经理可以增强项目的透明度和参与度，提高项目的成功率。
项目管理知识点总结 第10篇
采购管理是管理项目所需的外部采购和合同，它包括采购规划、采购执行、采购控制和合同关闭。采购规划是识别和确定项目所需的外部采购，制定采购计划。采购执行是选择供应商，签订采购合同，确保所需的物资和服务得到及时供应。采购控制是在项目执行过程中，监控采购过程，确保采购活动符合合同要求。合同关闭是完成所有采购活动，确保所有合同义务得到履行，采购管理的目标是通过有效的采购管理，确保项目所需的物资和服务得到及时、合适的供应，提高项目的成功率。
项目管理知识点总结 第11篇
整合管理是协调项目的各个部分，确保项目整体一致性和连贯性，它包括项目启动、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾。项目启动是制定项目章程，明确项目目标和范围。项目计划是制定详细的项目计划，确定项目的时间、成本和质量目标。项目执行是按照项目计划，开展项目工作，实现项目目标。项目监控是在项目执行过程中，监控项目进展，及时调整计划，确保项目按时、按质、按成本完成。项目收尾是完成所有项目活动，确保项目所有目标和要求得到满足，整合管理的目标是通过协调和整合项目的各个部分，提高项目的整体效率和成功率。
通过这些知识点，项目经理可以有效地管理项目的各个方面，确保项目按时、按质、按成本完成，提高项目的成功率。对于更多关于项目管理工具和方法的资源，您可以访问
1. 项目范围管理：项目范围管理是确保项目按照预期范围进行规划、执行和控制的过程。它涉及到定义项目的目标、确定项目的可交付成果以及管理项目范围的变更。范围管理的关键活动包括需求收集、范围规划、范围定义、范围确认和范围控制。
2. 项目时间管理：项目时间管理是确保项目按照预定时间完成的过程。它包括项目进度的规划、进度的制定、进度的控制和进度的调整。时间管理的关键活动包括制定项目进度计划、确定活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度和调整进度。
3. 项目成本管理：项目成本管理是确保项目按照预算完成的过程。它包括成本的估算、成本的预算、成本的控制和成本的调整。成本管理的关键活动包括制定项目预算、估算活动成本、制定成本基准、控制成本和调整成本。
4. 项目质量管理：项目质量管理是确保项目交付的成果符合质量要求的过程。它包括质量规划、质量保证和质量控制。质量管理的关键活动包括制定质量管理计划、执行质量保证活动、执行质量控制活动和进行质量审计。
5. 项目沟通管理：项目沟通管理是确保项目各方之间有效沟通的过程。它包括沟通的规划、沟通的传递和沟通的监控。沟通管理的关键活动包括制定沟通管理计划、传递沟通、监控沟通效果和进行沟通修正。
6. 项目风险管理：项目风险管理是识别、评估和应对项目风险的过程。它包括风险的识别、风险的评估、风险的应对和风险的监控。风险管理的关键活动包括制定风险管理计划、识别项目风险、评估项目风险、制定应对策略和监控项目风险。
7. 项目采购管理：项目采购管理是确保项目能够获得所需资源的过程。它包括采购的规划、采购的执行和采购的控制。采购管理的关键活动包括制定采购管理计划、采购资源、控制采购过程和管理供应商关系。
8. 项目干系人管理：项目干系人管理是确保项目能够满足干系人期望的过程。它包括干系人的识别、干系人的参与和干系人的管理。干系人管理的关键活动包括识别项目干系人、制定干系人参与计划、管理干系人参与和解决干系人冲突。
这些知识点是项目管理过程中必须要掌握的关键内容，通过对每个知识点的有效管理，可以提高项目的成功率和交付质量。
项目管理知识点总结 第12篇
成本管理在项目管理中至关重要，它涉及项目预算的制定和控制。成本管理包括成本估算、成本预算和成本控制。成本估算是预测完成项目所需的总费用，项目经理需要考虑所有可能的费用，包括直接费用和间接费用。成本预算是将总费用分配到项目的各个部分，制定详细的费用计划。成本控制是在项目执行过程中，监控实际费用与预算费用的差异，采取措施控制成本，确保项目在预算内完成。成本管理的目标是通过有效的费用管理，确保项目的经济效益最大化。
项目管理知识点总结 第13篇
项目的定义：
是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的活动
日常运作的定义：
日常运作是连续不断、周而复始的活动
项目与日常运作的区别: 项目是一次性的、以目标为导向的（目标明确）、通过项目经理及其团队工作完成的、存在大量的变更管理。
项目的特点:
项目管理的定义：
使项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成让所有干系人（相关的人）得到满意，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
项目管理通俗理解：
假设要做一件事情，有一定的约束和目标要求，诸如时间、资金、人力等条件限制，那么如何在这些约束条件有效地达到我们预想地目标，通过相关的理念、技术方法和工具进行管理的过程就是项目管理。
五大标准化过程组
项目管理知识点总结 第14篇
范围管理是项目管理的基础，它包括范围规划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围验证和范围控制。范围管理的目标是确保项目包含所有必要的工作，以成功完成项目目标，并排除不必要的工作。范围管理的第一步是范围规划，项目经理需要与项目干系人一起明确项目目标和需求。范围定义则更进一步，将这些目标和需求转化为具体的任务和可交付成果。创建工作分解结构（WBS）是将项目范围分解为更小的、可管理的部分。范围验证和范围控制是在项目执行过程中，确保项目工作始终保持在既定范围内，避免范围蔓延。
项目管理知识点总结 第15篇
干系人规划合并到沟通规划
规划范围回答的是“项目做什么和得到什么结果？”的问题，是后续一切工作的前提
（1）四个步骤
（2）制定范围管理计划
定义：是一种用来对范围规划做总体指导的规划工具
作用：确定项目的范围和需求如何管理
参与人员：项目团队和合适的项目干系人
(3）范围管理计划内容
1、如何准备详细的范围说明书
2、如何创建WBS
3、如何维护和批准WBS
4、如何获得正式验收已完成的项目可交付成果
5、如何控制项目范围变更的请求
（3）收集需求
由需求专家主要负责，成果为《需求说明书》，必须获得客户方的签字确认
（4）定义范围
总体范围的定义
（5）创造工作分解结构【WBS】
work breakdown structure
由项目经理主要负责，其它团队成员配合，主要成果为《WBS》、《WBS词典》
将‘定义范围’的成果不断分解，直至可交付至个人
工作分解结构(WBS)：是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义
工作包，WBS最底层的组成部分
控制账户，工作包的父结构，高层管理人员的控制点，主要用于核算项目成本，考核项目绩效
（创建WBS的方法）
（6）范围规划成果（范围基准）
范围基准内容，范围规划成果实际上是全部过程产生的文档
（7）小结
规划时间回答“项目做多久？何时做什么？” 的问题。通常由项目经理主要负责
（1）步骤
（2）排列工作包顺序（前导图法）（Finish、Start）
排前置任务
保证逻辑顺序、依赖关系合理，4种逻辑顺序关系：FS、FF、SS、SF
、
工作包依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系
压缩进度时重点考虑选择性依赖关系
（3）估算资源
估算每项工作所需材料、人员、设备或用品的种类和数量。常用的方法是集体讨论结合自下而上估算。
成果：资源需求（工作包所需的资源类型和数量）
（4）估算持续时间
由项目团队中最熟悉具体活动的成员，根据资源估算的结果展开
方法：自下而上结合自上而下估算(下提出，上调整，协商)；类比估算；参数估算(数据计算)
三点估算：
考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。
采用三种估算值：
最可能时间（tM）
最乐观时间（tO）
最悲观时间 （tP）
对上述三值进行加权平均，获得估算的活动时间持续时间（tE）
（5）制定进度计划
由项目经理整合前三项工作的成果，编制统一的项目进度计划
内容：
关键路径：网络中具有最长总工期的活动序列，决定整个项目的最短完成时间
（6）制定进度计划/时间规划的成果
回答“花多少钱及怎么花钱” 的问题，由项目经理主要负责
（1）步骤
（2）估算每个工作包的直接成本
依照《项目进度计划》，估算每一个工作包的直接成本（工资、硬件等）
方法：自下而上估算（常用、推荐）、三点估算、类比估算、参数估算（方法基本同估算持续时间）
（3）估算间接成本和储蓄
依据《项目进度计划》，估算工作包或更高级别分类的间接成本和储备
间接成本：不创造项目成果的间接相关的成本，如水电费等
储备：为应对未来的风险而预留的成本
通常间接成本和储备在项目级按直接成本的一定比例估算
成果：待审批的《项目成本估算》（包括直接、间接和储备成本）
（4）决定项目估算是否可行
管理层审查《项目成本估算》，并决策是否通过
（5）制定各时间段的成本开支
在已批准的项目估算基础上，结合进度计划安排，制定出以时间段为单位的成本开支计划，用于未来的成本控制
成果：《项目成本预算》（《成本绩效基准》）
（6）批准项目预算
管理层审查《项目成本预算》，并决策是否批准
（7）小结
估算是决策的依据，预算是花钱的计划
成本主要组成包括：直接成本、间接成本、储备
基于《项目进度计划》，进行项目成本估算和项目成本预算，并批准
项目管理知识点总结 第16篇
项目结束包括项目结束和系统维护两方面
可交付成果如何；是否实现目标；是否达到项目业主的期望
---->指定结束计划(项目计划的一部分，与客户一同评审项目结束计划，细化并实施项目结束计划) ---->完成收尾工作：范围确认，项目验收，费用结算，合同终结 ---->项目结束评审(内部评审)：是否实现项目目标，是否遵循项目进度，是否在预算成本内完成项目，项目进度过程中出现的问题以及解决措施是否合适，问题是否得到解决，从该项目的事件中可以得到哪些经验和教训 ---->项目总结：总结成功的经验和失败的教训；软件项目历程文件(将项目中的有用信息总结分类，放入信息库，它是软件项目记录的资料)