人力资源论文总结范文 第1篇
一、“铁运自考网”网站建设是石家庄铁路运输学校助学工作的当务之急
为了进一步提高企事业单位干部职工素质，更好的适应改革、发展的需要，受河北省人力资源和社会保障厅委托，河北省面向省内及全国铁路系统开考了高等教育《交通（铁路）运输》专业、《人力资源管理》专业、《劳动和社会保障》等专业，作为助学单位的石家庄铁路运输学校在河北省教育厅、河北省考试院、主考院校的大力支持下，通过近几年不懈地努力，各专业已有近10000名学员参加了河北省组织的自学考试，截止到二○○八年底，累计有5000余名学员完成学业，并取得本、专科学历，符合国家要求的取得了学士学位。
随着自学考试工作的全面展开，参加学习的省内学员及铁路干部职工连年增加，与此同时，问题也就出现了，由于自考学员分布在全国各地，自学考试助学主要工作就是考试通知、辅导通知、组织辅导、成绩查询、复考报名等大量的业务，而自考学员分布分散，助学工作难度较大，而且通知不到、不及时的情况经常发生。“铁运自考网”网站的建立，将会从根本上解决这一问题，不仅能够提高助学工作的工作效率，而且将有力地促进助学部门进一步扩大招生规模、改善助学服务质量；自考学员各种疑问均能从“铁运自考网”上查询，助学工作的各项要求、规定均能从网站上发布。
二、“铁运自考网”网站功能设计
“铁运自考网”网站建设是通过申请独立建立域名服务主机托管网站，在功能得以实现的前提下保持助学成本最低。“铁运自考网”网站主要是通过开发应用程序，实现网络教学及形象宣传、专业介绍、留言板、信息查询、反馈及进行自考业务网上办理。
1.自学考试留言板
即网络答疑，通过留言板，自考学员可以向助学部门咨询各种自考事宜，助学部门及时做出解答。
2.自学考试网上成绩查询
自考学员通过登陆“铁运自考网”，查询个人全部成绩和最新考试成绩。
3.自学考试网上报名及交费
通过登陆“铁运自考网”，完成自考新考生的报名与注册、交费。
4.自学考试网上复考报名
自考学员通过登陆“铁运自考网”，完成复考课程报名。
5.自学考试网上报考课程查询
自考学员过登陆“铁运自考网”，能够查询下次考试课程以便于复习。
6.自学考试信息发布
主要是对资料下载、最新通知、招生信息、学员须知、专业介绍、自考动态、考试计划、实践考核、教学辅导、考务安排、考籍管理、毕业与学位、相关学习费用、本科毕业论文答辩、等自学考试信息的维护更新、添加、删除等，便于铁路学员日常的学习考试。
7.网络教学
自考学员通过登陆“铁运自考网”，进入网上课堂，完成报考课程的学习。
三、“铁运自考网”网站功能模块设计
1.文章管理模块
是网站的`主要程序之一，主要是对资料下载、最新通知、招生信息、学员须知、专业介绍、自考动态、考试计划、实践考核、教学辅导、考务安排、考籍管理、毕业与学位、相关学习费用、本科毕业论文答辩、联系我们、弹出窗口等栏目进行动态维护更新、添加、删除等操作，相关注意事项：
人力资源论文总结范文 第2篇
[摘要]。本文论述了人力资源的双重性，核心竞争力是人力资源作用的综合体现，人力资源核心竞争力要求组织成为学习型团队。
[关键词]核心竞争力 人力资源 第一资源 学习型团队
随着市场的完善和经济的发展，各企业之间的竞争越来越激烈。在企业的各种资源管理过程中，人力资源是其中最活跃，同时也是最核心的资源，因此现代企业的人力资源正以它特有的价值性，稀缺性和难以模仿性等经济资源的典型特征成为现代企业核心竞争力的重要组成部分，对现代企业的可持续性发展具有决定性的意义。
一、人力资源的双重性
人力资源独有的双重性是其它资源所不可替代的。第一，人具有体力:在生理上，体力不是指你最大的力量。而是指你以最大力量可以连续对外做多少的功，这涉及到你的最大力量，最大耐力，体力应该是指一个人身体在最大力量连续作功的情况下身体不断提供能量所能持续的量。体力是企业组织生产劳动的必备要素，是企业存在的必要条件，体力是人力的工具特性，在很多人眼里，现代化企业更多地采用大量的高新技术应用到生产过程中，但是，人作为企业的经营者和企业各种行为的主体，人的作用是不能忽视的，人仍然是企业的主人。第二，人具有脑力:脑力是企业发展的充分条件。脑力可以使人调用其他各种资源、优化资源结构、利用其他资源创造价值，脑力是人力的智力特性，如果说体力可以被部分代替的话，人的脑力则是很难被替代的重要特性，虽然现在很多地方都出现了人工智能，但是其只是在人们所设定的规则下，按照人们计划的方向去发展的一个程序，真正需要脑力实现的大部分工作则不能完成，尤其是创新方面，因此人的脑力特性是人力资源一个非常重要的，不可替代的部分。概括起来，人力资源之所以被称为第一资源，而且是企业核心竞争力中最具活力的组成部分，主要取决于人力和脑力两个方面对组织贡献的价值，两者结合起来就是企业生存与发展的充分必要条件。
二、从核心竞争力看人力资源
核心竞争力本身就是一个人力资源作用的综合体现，可以从核心竞争力的四个识别条件看出:
1.价值性:这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如能显著降低成本，使产品的消费人群扩大，提高产品质量，保证顾客的使用要求，提高服务质量，满足顾客的诉求，增加顾客的效用，从而使企业体现出来的竞争优势，而这一切恰恰是人力资源通过创造性的劳动得来的，人作为企业的主体，在企业的发展过程中，通过不断的创造，使企业能够适应客户的需求，满足客户的要求，从而实现降低成本、提高产品质量、提高服务质量、增加顾客的效用，通过人类资源的作用来达到顾客各种各样的要求，实现企业的价值。
2.稀缺性:这种能力必须是稀缺的，只有少数的企业拥有它，如果没有人力资源的作用，生产同类产品的企业之间，采用一样的投入，那么势必会产出一样的产品，无论在产品的质量、成本、服务等各方面;企业也必然是一样的企业，更不必谈个性化了，当人力资源作为一种资源投入到企业之后，才使企业本胜产生了活了，才具备了企业本胜的气质，而这种气质的表现，也恰恰是大部分从企业中的人力资源的作用情况来表现出来，从而产生的，本质上说，企业的核心竞争力的稀缺性恰恰是由于人的各种各样的差异造成。
3.不可替代性:竞争对手无法通过其它能力来替代它，它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用，这更是人力资源的重要特点，另外，我们现在的不可替代，往往更多方面事体现在知识资本上，企业通过人力资源创造出来的知识资本体现在产品中，才能使产品具备其它企业不可替代的特性，因此不可替代是人力资源在产品或者其它方面创造出价值的个性化，差异化的体现。
4.难以模仿性:核心竞争力还必须是企业说特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机械设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。那么我们不禁要问为什么难以模仿，我想一个企业的产品、经营模式等方面难以模仿，一定是这个企业的这项内容中具备了自主知识产权的核心技术，或者其它人难以达到的质量，所以使其具备了这个特性，那么创造这些的关键恰恰又是人。
核心竞争力的主要构成要素有:基于自主知识产权的核心技术;持续的创新理念;需求导向的市场拓展能力;追求精品的质量意识;高度团结与协作、高素质的人才队伍以及优良的经营管理机组。从如上的构成要素看，核心竞争力处处都渗透着人力资源在里面所起到作用。因此，无论从核心竞争力的识别标准上，还是构成要素上分析，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
三、核心竞争力要求组织成为学习型团队
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐转向以知识力量为代表的核心竞争力之间的竞争，导致知识更新的速度越来越快，知识逐渐成为经济增长的源动力。作为知识产品直接创造者和受益者的企业如何应对日益激烈的市场竞争和不断变化的生存环境，唯一的选择便是重视知识、学习知识，以学习求创新，以创新求发展。21世纪最成功的企业将会是“学习型企业”，因为唯一可持续发展并且保持企业立于不败之地的优势，是有能力比竞争对手学习得更快，了解新东西更多，从而才能激发创新的灵感，得到优秀的帮助。而人是企业生存和发展的基础资源和第一资源，学习过程是企业中的人来完成的，只有企业中的人通过自己的努力去学习，才能使企业中人的组织具备学习能力，此时企业自然而然就具备了学习能力，这是企业其他资源不具备的特性。知识经过具有学习能力的人学习之后，应用到实际工作中创造出价值时，这时，知识才真正意义上变为了企业的一种资产。
学习型组织可以多种多样，其基本原则是，关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试、体验，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。
因此，要创建学习型企业，员工就比须具有一定知识含量和较强学习能力、创新能力和应用转化能力，持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。
总之，人力资源是企业核心竞争力中最具活力的一部分，同时又由于其独特的创造性、学习性，这是其它类型资源所不具备的。所以人作为企业的主体，时刻在通过其体力和脑力劳动在影响着企业的运营，影响着企业的发展。
人力资源论文总结范文 第3篇
一、西方人力资源管理的演进
1． 传统的人力资源管理（18世纪末至19世纪初）。18世纪下半期，英国产业革命前夕的经济学家亚当·斯密（Adan·Smith），在《国富论》中首次提出劳动分工的经济效益理论。实践证实，对技术进步、节约时间、劳动生产率的提高和资本的增值都起到了巨大的作用。这个阶段处于资本主义初期，企业为了获取剩余价值，采用增加劳动强度、延长劳动时间、克扣工资、严厉惩罚等手段进行管理。几乎所有的企业都认为工人的生产率是相同的，如果工人的生产率达不到相同的标准，就会遭到解雇。可以说这个阶段，只是把人视为一种普通的物质资源加以利用，即仅仅把人作为人力，劳动力，“会说话的工具”。
2． 科学管理阶段的人力资源管理（19世纪末至20世纪初）。19世纪末20世纪初形成的所谓“古典管理理论”，泰勒、弗兰克、莉莉安吉尔·不莱斯和亨利·甘特等人都是这一时期的代表人物，他们认为企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。
主要的代表人物是美国的泰勒（Frederick·W·Taylor），他创立了被后人称为的“科学管理理论”，也因此泰勒被成为“科学管理之父”。泰勒对企业管理做出了很大贡献，他主张一切管理都应当而且尽可能用科学的方法加以研究和解决，实行各方面的标准化，不凭经验办事。
科学管理理论首次提出了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。这一时期管理的主要目的是激励、控制和提高员工尤其是新员工的劳动生产率水平。可以说泰勒的科学管理就是怎样设定工作流程和工作时间以便高效的利用人力，从本质上讲还是把人作为一种劳动力，只是劳动效率比传统管理方式的效率更高。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来看待，使员工对工作产生不满，从而影响了激励效果。
3． 人际关系与组织行为阶段的人力资源管理（20世纪20年代以来）。科学管理理论中仅仅把金钱视作激励员工和提高员工生产率的因素的理论，在实践中难以得到证实，后来的一些学者就关注到社会和心理因素对员工的影响上来，从而产生了人际关系学派和组织行为科学学派。
科学管理理论是侧重于生产技术和工作方法方面，人际关系学者则把管理的注意力带到人的心理因素的作用方面来。这种管理思想的产生是美国人梅奥（Eltor · Mayo）进行了近十年的霍桑试验的结果。霍桑试验证明，员工的生产率不仅受到生产方式设计和员工报酬的影响，而且受到某些社会和心理因素的影响。
人际关系理论建立在过于简单的员工行为分析的基础上，它强调组织只有了解员工的需要，才能提高员工满意度和生产力。而行为科学的研究发现，组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。
这个阶段，可以说把人和普通的工具等物质资源进行了区别对待，意识到人的社会和心理因素的重要性，是一个巨大的进步，可是因为过于强调人的行为特性，和实践有些脱离，在应用于生产过程中并未取得理想的效果。
4． 现代人力资源管理（20世纪70年代以来）。1954年，当代著名的管理科学家彼得·德鲁克(PeterF · Drucker)在《管理的实践》一书中正式提出“人力资源”一词。进入20世纪70年代，现代管理科学理论初步成型。它是用系统理论把泰勒的“科学管理”和“行为科学”综合起来形成的一种新的管理理论。把企业的全体员工和全部物质资源视为一个系统，人是企业的主体。在此阶段，主要是系统权变理论。社会系统学派强调系统观点，社会的各级组织是一个协作的系统，组织中经理人的作用就是在协作系统中作为相互联系的中心，并对协作进行协调，以便组织能够维持运转，代表人物是巴纳德（C·I·Barnard）；权变理论学派则强调权变的观点，他们认为企业管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变，没有放之四海皆准的管理理论和方法，应该针对不同的情况，选择或交替运用有关理论，以达到工作、组织、个人三者的最佳配合，代表人物有摩尔斯（Morse·J·J）。
可以看出，现代人力资源管理已经较之前面有很大进步。前面的管理阶段理论基本把人的各个层面割裂开来，相比较，现代人力资源管理则把人放入系统中考虑，人不单纯以物质资源的形式存在，也不单纯以社会性的人的形式存在，把人员放入到组织中，具有系统性、多样性特点，认为前面的理论没有一个是普适的，只有针对具体情况具体分析，对各种理论应该综合运用以期达到最佳效果。
近年来大量统计数据显示人力资源和实物资源投入所引起的收入差距在逐步扩大，两者的比例关系几乎达到4：1，这说明人力资源的收益率远远超过其它资源。人力资源管理的内容不仅包括行政管理和事务管理，而且包括战略管理，成为企业战略管理的一个重要组成部分，人力资源管理人员不仅要参与组织战略目标的制定，更重要的是保证人力资源对未来战略发展目标实现需求的满足。人力资源管理在战略管理上的作用主要强调的是在一个企业中，人比企业其它有形的资源更有价值，所以，在西方，人力资源管理在理论、方法和制度方面都形成了一个相对完整的体系。
二、对我国人力资源管理的启示
我们可以从西方的人力资源的演进中，有以下几点值得关注，可以在我国的'人力资源管理中加以借鉴：
1． 对人的认识。西方的人力资源的发展过程就是一个对人的认识深化的过程，显示出人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者和实践者所深刻认识。在企业的资本、土地等生产要素里，一直也把人视为其中的生产要素，这种思想在生产力水平低下的最初企业发展过程中，的确起到了发展生产的作用，当时的生产只需要人力劳动，所以才有把人视作“会说话的工具”的观点，为了节约劳动成本企业主会让较少的人承担较多的工作；随着生产规模的扩大，企业在人力资源的管理中，再把人视为生产要素进行管理已经不能适应发展需要了，人凌驾于生产要素的一面被挖掘出来，认为人的社会和心理因素对生产有重大影响，从而把人和企业生产要素分离开来；现代的企业则把人视为企业里最重要的资源，是企业的核心竞争力。这个发展的过程正是对人的认识不断深化、地位不断提升的过程，对人越来越重视。
2． 对人的管理。早期的企业管理中，人被视为生产资料时，企业的管理者通过苛刻的规章制度来约束工人努力工作，违反规章制度则会受到严厉的惩罚；20世纪20年代时的行为科学阶段，认识到仅仅依靠规章制度约束工人，不是理想的提高生产率的方式，他们提出给工人以良好的工作环境可以激发工人的工作热情；到了现代管理阶段，已不把工人工作仅仅视为为了获取报酬满足其生活需要，更注重工人的社会和心理需求，但不是偏向于某一方面，而是把工人放入企业系统中综合考虑。对于管理模式则采用相互结合的管理模式，不偏重于某种管理模式，可以取长补短，增强人力资源管理的科学性，适用性。
3． 对人的开发。可以说早期的企业管理中，只注重对人力的利用，诚然早期的企业技术含量小，需要的就是工人出卖劳力生产更多的产品，工厂主只要能获得较多利润即可，他们关注的是如何降低成本，使有限的工人能产出更多的产品；19世纪末20世纪初泰勒的科学管理阶段开始，则强调借助科学方法和手段，对工作流程和作业方法等进行科学分析和研究，以标准来规范个人的操作和对工人的管理，为了达到标准化的目标，必须对工人进行培训来规范操作，从这个意义上讲，开始注重对员工进行培养了；现代的西方的企业，比较重视对人力资源的开发，企业的长期发展中，对人力资源进行有计划地学习、培训、奖励、提高，以保证企业发展的后备人才源源不断得以输送。
那么如何对我国人力资源管理作改进呢?下面的几点是必不可少的：
1． 提高人力资源素质。我国人口众多，接受高等教育的人数却相对较少，我国的人口素质也就相应的差，这对于企业发展来讲是个巨大的瓶颈，也直接造成对国家经济发展的制约。我国政府早就意识到提高全民素质的重要性，重视全民教育、实施科教兴国的战略、努力开发人力资源，人力资源素质有了很大的提高，但是要使人力资源真正满足当期和未来发展的需要，还任重而道远。
2． 选择适合本企业的管理模式。众多的人力资源管理模式，很难讲那个更先进，可以说各个模式都有其适用的背景和条件，也有其局限性，但是不同管理理论和管理方法之间都有一定的相关性，同时，人的需求是多元的，工作动机和能力也是有差异的，因此，在选择管理模式上要根据企业的具体情况，灵活运用不同管理模式或综合运用多种管理模式。企业人力资源的发展目标应是达到使组织中的每个个体最大限度地发挥自己的潜能，使工作绩效达到最大。
3． 对人员进行可持续的开发。人力资源开发是企业持续、长远发展的关键，人力资源的开发也是劳动者自身发展的需要。人力资源管理的开发主要是培养工人的知识、技能、经营管理水平和价值观念的过程。人的发展受社会环境、家庭、管理制度等许多因素的制约，因此，人力资源的开发不仅要注重培训计划的实施，更重要的是采用不同的管理方法，创造条件使人在工作中得到锻炼，并能充分发挥其主动性、创造性。提供职工发展机会，让职工明确自己的发展方向和目标，使职工感觉到实现企业的目标就是实现自己的目标和价值，这样可以把组织目标和个人目标相统一，大大提高企业的绩效。
三、小结
人力资源是最重要的资源，拥有人力资源的企业是最有潜力和竞争力的企业，拥有人力资源的国家是最有潜力和竞争力的国家，我们必须加大对人力资源的投资和开发，以期发挥人力资源的真正效用，为我国经济可持续的快速发展奠定坚实的基础。
人力资源论文总结范文 第4篇
摘要：本文主要在分析了B公司招聘工作的基础上，着重阐述了招聘工作中常见的问题与误区，并结合人力资源规划的相关理论知识，提出应该从做好人力资源规划和招聘规划；进行正确的工作分析；进一步完善招聘、选拔及录用的程序；招聘适合企业组织的最优人才以及树立正确的招聘理念等方面出发来予以解决，期望为招聘规划的科学制定以及树立正确的招聘观念提供依据。
关键词：人力资源；规划；招聘；对策
一、案例概况
A化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，B是A在中国的子公司。随着生产业务的扩大以及对生产部门人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初，分公司总经理想在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是负责生产部与人力资源部的协调，并希望通过外部招聘的方式寻找人才。
于是人力资源部经理建华开始设计了两个方案：
方案一，在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小；
方案二，在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高。最终总经理为了不放过任何一个宣传企业的机会，选择了第二种方案。且制定了招聘广告，具体内容如下：您的就业机会在A化学有限公司下属的B公司，诚邀对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主要负责主管生产部和人力资源部两部门协调性工作。抓住机会！充满信心！请把简历寄到：B公司人力资源部收。
最终人力资源部经理建华和生产部门经理于欣经过反复考虑后，达成共识，一致录用王智勇，原因是两位负责人对王智勇面谈表现都有很好的印象。但是，当王智勇来到公司工作了六个月，结果发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈，在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。看完这个案例，我们不禁会问，这究竟是谁的问题？
二、案例分析
1、缺乏人力资源规划和招聘规划
一般情况下，企业出现的问题是由于没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。例如：企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法进行适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。
2、缺少工作分析
看了B公司招聘广告词的描述方式，使人有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。同时在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，所以造成入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。
3、基础环节不扎实
我们往往看到这样的情形：人力资源部埋怨用人部门对所需人员缺乏清晰明确的要求；用人部门埋怨人力资源部不能及时招聘到符合岗位要求的人才；财务部门埋怨企业人工成本上升太快；用人部门埋怨人手不够工作无法按时完成；人力资源部埋怨企业想要淘汰的人流不出去而想要保留的人又留不住……
4、招聘程序不合理
从招聘程序来看，本案例也存在许多失误，所以应该从以下几个方面来加强:首先，招聘前应该明确岗位职责和岗位的资格能力要求。明确岗位职责主要是使应聘者明确自己将来要做什么，避免出现“从进公司的第一天起，我们只是接受任务，一天到晚埋头干活，干得不明不白的，无从了解我们的工作是为了什么”的情况。明确岗位资格能力要求，有利于企业合理筹划人才调配，也为科学评估岗位价值、确定薪酬福利水平提供了依据，使得企业薪酬水平具有必要的外部竞争性和内部公平性。其次，在招聘时企业应该将公司的相关政策，尤其是薪酬福利、绩效管理办法等向应聘者明确，避免“搭错车”、“选错郎”，防止王智勇这种情形的出现。
三、解决对策
1、做好人力资源规划和招聘规划
人力资源规划是把企业经营战略和目标转化成人力资本的需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和指定人力资源管理的一些具体目标。人力资源规划的结果能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补什么样的岗位空缺。
2、进行正确的工作分析
美国著名学者怀特先生说：“当今企业管理的大部分工作是建立在工作分析这个基础上的，不可缺少。一个企业的工作分析评价是否科学合理，在很大程度上决定了这个企业的管理水平。”正是如此，所以一个企业更有必要进行工作分析。仅从一个方面来说，工作分析的好坏与否，是招聘选择录用的前提。试想，如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘、选择和录用工作将是漫无目的.的；如果缺少适当的工作说明书，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择和录用员工，而这样做的结果将会是非常糟糕的。
3、进一步完善招聘、选拔及录用的程序
由于一个成功的招聘活动，将会给企业带来以下的竞争优势：一是低的招聘成本；二是吸引合格的候选人；三是降低员工进入后的流失率。所以企业无论是运作步骤操作，还是每一步骤的具体实施细节，都应该参照一定的规范实施。尤其在面试选拔期间，科学性的做法对人员的筛选有至关重要的作用。如何通过面试者与求职者的正式交谈，笔试，情景模拟、心理测试、技能测试、知识测试等方面，达到客观了解求职者的业务知识水平、工作经验、求职动机、表达能力、逻辑性思维等项情况，并对是否采用作出判断与决策。要想准确了解这些信息，就必须做到招聘程序的科学化和规范化。同时在录用选拔中应注重效度和信度的问题。因为这两个指标能帮助企业了解求职者更准确、细致的信息。
4、招聘适合企业组织的最优人才
在企业中，一旦出现工作岗位空缺，从招聘成本上来看，首先是看一下企业内部是否具有合适的人员来填补空缺，通过内部招聘渠道来寻找合适的候选人。由于内部员工对企业的环境更熟悉，不存在磨合期，在组织结构协调上有着得天独厚的有利条件。所以企业组织中绝大多数的工作岗位的空缺是由本企业的内部员工来填充的。但是在这个过程中我们必须制定严格的审核标准，杜绝人情，要按照人力资源的规划来进行。
人力资源论文总结范文 第5篇
摘要：
人才竞争力是组织的核心竞争力之一，人力资源是组织最宝贵的资源。大数据时代，随着人力资源管理信息量的加大，传统的人力资源管理理念和方法的滞后性越来越明显，如何利用信息化手段突破人力资源管理瓶颈，更为科学合理地管理和利用人力资源信息，更好地发挥人力资源管理效能，成为组织亟待解决的问题。本文对信息化管理环境下，人力资源管理的特点进行了分析，并进一步就信息化环境下，人力资源管理的策略和措施进行了研究。
关键词:
信息化环境;人力资源管理
一、前言
人力资源信息化管理即依托管理软件和高速、大容量硬件，将信息化技术用于人力资源管理，实现管理流程电子化，管理信息透明化，从而降低管理成本，提高规范化、科学化管理水平。随着“互联网+”模式渗透到社会的各个领域，传统的管理模式已无法满足现代组织管理要求，需要借助信息化手段实现人力资源管理的转型。但在这一过程中，很多组织未能结合自身实际制定出具体的实施方案，未能找准重点，往往为了转型而转型，匆匆上马人力资源信息化系统，致使信息化管理系统和人力资源管理现状“两张皮”，延长了实施周期，增加了实施成本。因此，实现人力资源信息化管理，必须建立在对人力资源管理现状和需求进行分析，并对人力资源管理的重点和策略进行适当调整的基础上。
二、信息化环境下人力资源管理的特点
(一)强调团队协作
在大数据时代，随着科技信息技术的发展和应用，社会创新速度加快，各领域蕴藏的信息量不断膨胀，组织的竞争环境日益复杂，这都迫使组织管理向信息化转变。从人力资源管理来看，信息环境大大提高了管理的复杂程度，过去依靠人力“上传下达”的管理方式，已无法满足组织日常管理需要，必须通过员工与员工、部门与部门间的有机配合才能保证各项工作的高质量完成。目前，许多组织广泛运用网络技术和现代通讯技术，组织分工变得更加明确和细化，团队成员联系愈发便捷。在这一环境下，必须更加强调团队合作，培养员工协作意识，才能确保信息化环境下，人力资源管理的各流程运行顺畅。
(二)强调个人价值
信息化既是一种工具，也是一门技术，在信息化管理环境下，员工要想胜任手中的工作就必须改变原来的学习手段和交流方式，不断丰富和完善自身知识库。从组织角度来看，在信息化战略中，组织应当更加重视员工素质的提高，加强学习型组织建设。一方面着眼于组织发展，为员工提供更多的学习机会，帮助他们实现知识的更新换代。另一方面，建立和完善相应制度机制，鼓励员工学习。员工个人能力的提升不仅可以促进信息化战略的顺利实施，更能为组织积累雄厚的智力资本，从而更好地应对外部挑战和竞争，实现组织和员工的双赢。
(三)强调人本管理
前文提到，信息化环境下，组织管理离不开团队协作。而培养员工的协作精神，首先必须尊重每个人的价值。一些组织在实施信息化战略进程中，过分依赖软件流程，没有结合自身实际，循序渐进导入信息化管理各模块，造成员工对软件存在抵触情绪，不想学、不愿用软件处理工作，最终造成信息化战略的失败。因而，以人为本的管理思想在信息化环境下仍应被强调。组织在实施信息化战略时，应当充分考虑自身管理实际和员工特点，尽可能征询员工意见，并为员工适应信息化流程提供足够的帮助，只有这样，才能使员工对组织的信息化转型充分认同，同时增强员工的使命感、归属感，提高组织的凝聚力和向心力，从而促进信息化战略的顺利实施。(四)管理日益专业化、技能化在信息化环境下，做好人力资源的管理工作，仅有人力资源各模块知识是不够的，还需管理者快速地掌握信息化管理工具，提升数据调查、数据整合和数据分析能力。在实现流程信息化管理的基础上，管理者必须能够利用信息化管理工具，综合分析各个零散信息，才能真正做到通过信息化推动人力资源管理的规划化、科学化和高效化。
三、信息化环境下人力资源管理措施
(一)明确人力资源管理职责
人力资源管理必须立足于组织管理实际。只有当组织具有明确的战略目标，并在此基础上构建起了科学稳定的人力资源管理体系，此时考虑实施信息化战略，才有可能获得成功。因此，信息化环境下，人力资源管理必须建立起与信息化相匹配的管理体系，明确组织主要管理者、人力资源管理者、人力资源部门、员工等各层级各部门管理职责，确保信息共享和监督到位，避免多头管理和无头管理，才能为人力资源管理信息化的转型打下良好的基础。
(二)建立健全人力资源管理制度机制
与传统的人力资源管理相比，人力资源信息化管理最主要的'特点是优化管理流程，实现管理数据的快速整合和信息共享。因此，在信息化环境下，人力资源管理应着眼于管理流程的规范化和管理数据的标准化，建立健全与信息化管理模式相匹配的制度机制，确保人力资源管理能够以数据为依据。以员工考核为例，传统的考核依靠人事部门手工收集考核数据，考核工作量大，且数据可靠性低。结合信息化手段，通过修订相关制度，员工考核可由各职能部门结合自身分管工作，分别就某一项考核内容进行确认，既提高了考核过程的效度，也提升了考核结果的信度。
(三)加强组织文化建设
组织文化是全体员工都认可的价值观和理念，一旦形成，短时间内很难改变。人力资源信息化是一个缓慢且艰难的过程，实施成功，则可大幅度提高管理效率，降低管理成本。在这一过程中，组织管理者应持续推进学习型组织建设和文化建设，鼓励并帮助员工更新知识，适应管理方式的转变，建立起良好的文化氛围和信任机制，调动员工参与人力资源管理转型升级的积极性和主动性。同时，推动执行文化建设，通过正面引导，强调结果思维，提升员工执行力，为信息化环境下人力资源管理各项政策落地提供文化基础。
(四)提升管理技能
人力资源的信息化管理，源管理者不仅需要熟练掌握人力资源管理专业知识，还需要具备熟练操作计算机，并利用软件对人力资源管理数据进行分析和整合的能力。因此，“打铁还需自身硬”，在信息化环境下，人力资源管理者管理知识和技能的提升，既是顺利实现人力资源管理信息化的关键，也是提升人力资源管理效能的核心。
四、结束语
信息化环境下，人力资源管理既面临挑战，也呈现了新的特点。人力资源管理的信息化转型是一个长期且艰巨的过程。在这一进程中，人力资源管理者必须重视自身能力的提升，同时，应结合组织发展战略和管理现状，制定科学合理的措施，才能达到通过信息化推动人力资源管理科学化的目的，从而顺利实现人力资源管理的转型升级，促进组织核心竞争力的提升。
参考文献:
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人力资源论文总结范文 第6篇
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人力资源论文总结范文 第7篇
20xx年，人力资源部在xx年绩效考核工作的基础上，着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。
一、具体实施方案
1、完成对《公司绩效考核制度》和配套方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会（或部门经理会议）审议通过；
2、自xx年春节后，按修订完善后的绩效考核制度全面实施绩效考核；
3、主要工作内容：结合xx年度绩效考核工作中存在不足，对现行《绩效考核规则》和《绩效考核具体要求》、相关使用表单进行修改，建议将考核形式、考核项目、考核办法、考核结果反馈与改进情况跟踪、考核结果与薪酬体系的等多方面进行大幅度修改，保证绩效考核工作的良性运行；建议将目标管理与绩效考核分离，平行进行。
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一；将充分考虑推行全员绩效考核，xx年仅对部门经理进行的绩效考核严格来说是不成功的，xx年人力资源部在对绩效评价体系完善后，将对全体职员进行绩效考核。
4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作。人力资源部完成此项工作目标的标准就是保证建立科学、合理、公平、有效的绩效评价体系。
二、实施目标注意事项
1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核与薪酬体系的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。
2、绩效评价体系作为人力资源开发的新生事物，在操作过程中难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
三、目标责任人
第一责任人：人力资源部经理
协同责任人：人力资源部经理助理
四、实施目标需支持与配合的事项和部门
1、修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门和董事会共同审议。
2、公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核工作的推行、实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织与记录核查、汇总统计并与薪酬的职责。
人力资源论文总结范文 第8篇
摘要：随着医疗卫生事业大跨步的前进,医院之间的竞争也愈演愈烈。除了医疗技术的比较之外,医院管理水平的较量也日益重要。随着信息技术的发展，医院人力资源信息管理在医院发展过程中扮演着非常重要的角色。
关键词：医院；人力资源；信息管理
信息化管理时代的到来给各行各业带来机遇的同时，也伴随着巨大的冲击。近年来，随着人民群众对医疗水平和服务要求的提高，多种所有制医院、中外合资医院纷纷出现，使医疗行业之间的竞争愈演愈烈。
一、公立医院建立人力资源信息管理系统的必要性
公立医院作为一个知识密集型组织，在以往的竞争中过于重视医疗、科研水平，而往往忽视了医院管理水平的提高。但随着网络数字化时代的到来，公立医院的竞争力也不再趋于单一，对医院管理水平也提出了更高的要求。而医院管理其本质是一个庞大的系统，由若干个既相互关联又相互区别的要素组成，人力资源作为贯穿其中的根本要素，占据了主导的地位。但目前，很多公立医院的人力资源管理仍然处在传统的静态档案式管理阶段，统计报表、薪酬工资、人事考勤等工作仍在进行简单的手工操作，同时和其他部门的数据过于独立，导致数据之间存在偏差，给工作带来了隐患。此外，伴随着医院规模的不断扩大，员工数量的不断增长，事务性的工作也水涨船高，人事工作人员被占去了大量的时间，因此急需引进新的管理系统，以弥补传统这方面的不足。
二、公立医院建立人力资源信息管理系统的条件
首先，作为医院的领导者，要与时俱进，增强信息化意识，增加资金投入支持。在激烈竞争的医疗市场中，医院领导往往愿意把资金投入到周期短见效快的领域，比如先进技术的引进、大型设备的购置等，这些项目的投入动则几十万乃至上百万，而对人力资源信息管理系统建设近万元的投入则思量再三。长此以往，医院医疗水平和管理水平呈现出一条腿长，一条腿短的情况，虽然短期内见效明显，但不利于医院长期的发展。医院领导应该了解到，一套符合医院实际情况的人力资源信息管理系统，不仅可以提高人事部门的工作效率，同时也让其他共享数据的部门受益。其次，人事部门及IT部门应该做好调研工作，选择信任可靠的开发公司。要构建一套符合国家相关人事管理制度及规范，又要贴近卫生事业单位人事管理工作要求，同时又要适应本单位人事工作现状及长期发展需求的人力资源信息管理系统并非易事。一般说来，构建一套人力资源管理系统至少应符合以下几个原则：第一，安全、成熟、稳定的原则。这应该是所有信息管理系统都应具备的基础原则。人力资源信息中包含大量的员工个人隐私信息。在信息管理系统中，信息的安全及稳定就不仅仅掌握在人事部门手中，一旦系统不够成熟，导致崩溃或出现漏洞，从而发生信息的丢失或者失窃的情况，将造成不可估量的严重后果。第二，应具备实用性且便于操作。人事部门涉及到多个模块的工作，比如薪酬工资、聘用合同、岗前培训等，各模块之间项目区别又相互相连且各具特色，如果各自独立，则操作会非常繁琐，那么就无法达到建立信息管理系统的目的。因此，操作简便、模块清晰、层级明确能够大大提高开发公司的竞争力。第三，可扩展、可共享的原则。医疗行业的制度会随着国家政策的变化而调整，如果信息管理在得不到扩展和更新的情况下，很快就很难满足人事部门工作的需要。同时，如果信息管理系统过于封闭，不能实现数据共享，那么原本存在的信息偏差的问题仍然没有解决。最后，人事部门应该培养信息化专业人才。管理系统建立之后，会遇到的一些日常的问题，很难实时通过开放公司来上门解决。为了保证正常运行，人事部门需要对信息管理人员进行计算机技术和人事管理知识的双向培训，以培养出复合型人才。
三、公立医院建立人力资源信息管理系统的作用
1.为医院发展战略和建设方向的调整提供数据支持
能够实时准确地为医院领导提供全院人员数据，也可制作成报表，配合门急诊量、手术台数等其他数据一起，为医院的发展提供数据基础，从而确保发展方向的准确。
2.提高人事部门工作人员的工作积极性
以往人事部门进行数据统计时，往往进行非常繁琐的手工操作，不仅占去了大量的时间，而且也容易出现数据的不准确性。而管理系统建立之后，人事部门只需负责数据录入的准确性，其余统计工作均可在系统内完成。工作人员从大量事务性工作中解脱出来，从使得工作积极性得以提高。
3.实现信息数据共享，可以降低管理成本
各部门往往根据本部门的需求选择工作系统，如财务部门的用友系统等，也有一些部门的系统是通过开发团队建立起来的，从而导致各类系统五花八门。但是，人力资源系统中的人事数据是各部门进行操作的基本要素，此前经常出现人事部门和其他部门因为各种原因，导致人员数据存在差异。数据的不真实性导致基于此基础之上的分析也就毫无意义了。实现数据共享之后，各部门的人事数据信息均以人事部门维护的信息为准，保证了一致性，从而避免出现大量返工工作，降低了管理成本。综上所述，信息管理是单位核心竞争力的体现。人力资源信息管理系统的建立，使人力资源部门步入了一个动态管理的新平台，它不仅提高了员工的工作效率，也提高了领导了决策能力，同时也为医院的用才、育才、留才提供保障。人力资源的稳定和壮大将进一步提升医院的综合竞争力，以保证医院在激烈的竞争环境中立于不败之地。
人力资源论文总结范文 第9篇
【摘要】随着我国加入WTO，以及国家基本建设市场的变化，各行业面临着极大的竞争挑战，这种竞争其本质就是行业内专业知识型人才的竞争。因此我们必须面对挑战，尽快建立和完善企业内部人力资源风险管理机制。人力资本风险管理对于中小型企业的长期健康持续发展有着重要意义，人力资本不同于物化的资本，它的价值量总是处于一种动态的变化之中，所以对于中小型企业而言，要以一个全新的角度去评估企业的人力资本风险。
【关键词】中小型企业人力资源风险管理
一、人力资源风险的分类及产生的原因
一般我们可以按人力资源管理中的各环节内容对风险进行分类，如招聘风险、绩效考评风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术企业来讲，招聘风险、绩效考评风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。另外我们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险的角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险我们要采取积极地措施进行防范。人力资源风险产生的原因主要有以下几点：
一是人力资源管理的复杂性。企业竞争环境的变化使得企业的人力资源管理工作变得更加复杂。复杂多变的经济全球化环境，使得管理的不确定性大大增加，这些都加大了人力资源管理中的风险。
二是人力资源管理的系统性。人力资源管理外界环境的变化会引起人力资源管理系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性及不断发展的潜力，系统必须具有对环境的适应能力，这也会加大人力资源管理中的风险。
三是信息的不对称性。由于信息的不对称，员工的行为具有不可测性，很难准确测度工作人员的行为，加上人力资本的产权特性，就构成了人力资源管理风险的原因。工作人员靠他们自身的人力资源取得收益，从而产生一种管理者与被管理者非协作、非效率的“道德风险”。
二、风险识别
人力资源风险包括员工招聘风险、员工培训风险、员工任用风险、员工薪酬管理风险和员工离职风险。其中：员工招聘风险包括信息不对称、招聘者的品质和动机、测评工具的有效性等内容。员工培训风险包括培训观念风险、培训技术风险和外在风险等内容。员工任用风险包括以短掩长、重过忽功、事人不宜、轻视价值观等问题。员工薪酬管理风险包括薪酬制度欠妥、薪酬设计欠佳、薪酬激励机制失衡、薪酬结构难整合。
三、风险衡量
人力资本风险具有风险成因多、风险因素复杂、各风险因素间相互关联度大以及风险计量困难等特点，应从系统的全局的角度去评估人力资本风险。将人力资本风险放入企业的整体风险中去加以考虑，人力资本风险只是企业风险网络中一个重要组成部分，企业其它方面的风险均会对人力风险产生不确定性的影响。仅从经济角度或是价值计量角度去评估人力资本风险显然是不充分的。
(一)人力资本净评估风险
1、人力资本风险衡量
我国中小企业应该通过风险识别使自身更充分地认识到人力资本风险暴露，使其意识到那些乍看起来属于个人或者家庭承担的人身风险，事实上也是企业自身的人力资本风险暴露。因为，作为重要的生产要素一人力资本，其风险将直接或者间接影响到企业的经济效果。
企业风险管理部门可以对企业的生产流程、组织架构、员工素质、员工结构等多方面因素进行识别，并通过人力资本风险评估表对企业潜在的人力资本风险进行评估，得出风险等级“高、中、低”。这里，评估标准应该根据行业或者地区的实际状况确定，即将潜在人力资本风险引起的不确定性和损失对企业收益的不利影响的平均概率作为评级标准。
2、管理团队人力资本风险
(1)团队结构风险。企业管理团队必须在专业领域、技能、经验等方面保持一个合理的平衡关系，并且其结构要与企业发展不同阶段的主要任务动态适应。而民营企业家族内部，其人力资源显然无法达到这种要求，难以满足企业经营管理的专业化要求，使企业经营潜伏巨大风险。
(2)合作与协同风险。许多民营企业一旦取得初步成功，创业成员内部就开始争斗，导致财产、市场、技术、人才分割，最终使企业垮掉。管理团队的合作必须以明确的.责、权界定为基础，家族制的主要缺陷是家族成员之间的产权关系不清晰，角色模糊，责任、权力不明确，缺乏有效的激励约束和监督机制，使得合作协同困难重重。当创业者去世后，家庭成员常会为继承权以及职位安排、报酬分配而产生矛盾，影响企业形象和运行效率。
(3)元老与任用风险。家族企业用人方面偏重“信任、忠诚”，而对契约、能力不够重视，必然会使部分缺乏管理才能的人员担任高级职务，一些不适应企业发展需要的“元老”仍高居权位，其管理、决策失误对企业将造成严重损失，并阻碍企业的创新与人才引进。
四、风险评价
建立和完善组织的人力资源风险管理，其主要内容是员工培训、职业生涯规划与实施、采取多种或复合激励等等，关注员工的个性发展与组织发展协调问题，通过两者间的共同发展以期达成相对稳定的“心理契约”及其机制。人才的流动，知识型人才的流动都是必然的，而稳定只是相对的。随着社会人力资源市场的不断发育，随着企业内部人力资源资本价值与其接近或接轨，企业人力资源管理部分平台建设与环节应当与社会资源实现一定的信息、内容及资源共享。人力资源风险管理应注重利用法律、法规降低其风险程度。目前，许多人力资源管理者都有共同的体会，企业、组织与员工个体的司法诉讼事例在不断地增加，既有劳动纠纷问题，也有知识产权等其他问题。这些问题的产生，一方面给组织人力资源管理者带来新的、复杂的课题，另一方面也给企业和组织带来额外成本支出。因此，企业人力资源探析新经济时代企业人力资源管理与开发不仅仅是协调与平衡组织与员工双向发展问题，也不仅仅是“心理契约”形成或构建的问题，还应进一步关注和注重如何利用法律法规降低风险的内容管理。
人力资源论文总结范文 第10篇
我叫xxx，主要负责核算、行政、人力、等基础性工作，一个多月来，及时转变观念，适应工作环境，顶住工作压力，克服种种困难，较好地完成了公司主管交给的工作任务，工作总结如下：
一、做好行政工作
提高工作效能在日常行政工作中，以办公自动化为依托，做好各类文书的起草，记录、文印，以及相关文书上传下达，对需落实的文书及时布置、落实，对落实中发现的新情况、新问题，认真收集归纳，分类整理，变被动为主动，确保一切工作向既定的方向发展。
认真贯彻公司的各项制度，及工作流程，对实行中的制度和规定需要改进补充的，提出合理化建议，不断学习国际先进管理理念，降低工作流转环节，减少耗能。对办公用品的使用情况，本着节约的原则，定额领发，同时做好库存管理。
对车辆的使用情况，认真统计使用情况，对油耗和行驶公里做好统计，正确反映车辆运营成本。在对职工的档案和公司合同的归档工作中，联系实际工作通过管理，研究和发现人的有利因素，提出合理化建议，使人这个重要因素能在不同工作岗位中发挥各自才干，各尽其能。其实公司效益的体现很大程度上取决于公司各类资源的合理搭配，如果资产闲置，人才搁置，这对公司都是极大的浪费，在合理配置的基础上协调各类因素的关系，特别是人的关系，在出勤率等制度的约束下，关键是让人的因素发挥到极致，首先要饱满工作热情，融入到工作中，劳逸结合发挥人的主观能动性，这样的工作才有成效，因为疲倦的工作是没有效率的.，只能在消耗财力，物力。
二、做好核算
正确反映公司成本核算过程按照我一贯的工作习惯，在核算工作中时刻遵循“爱岗敬业、诚实守信、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务”的职业道德理念，对财务核算按照公司客观发生的业务事实，及时、客观、准确的记录，反映，上传，对发生的反常现象，及时发现，及时查找原因，客观公正反映经济事实。记录核算台帐内容齐全，数据准确，正确反映机械设备的收入、通用车辆的使用情况，对各工地的机械及车辆使用过程中的各类材料的消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现较大变化的情况，及时分析原因，掌握变化方向。
对各部门的上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。对主管交办的工作，按照急事急办的原则，合理分配工作，确保公司业务正常运行。
在搞好核算工作地同时，注重和企业部门的沟通，及时了解工作事项的发展进程，及时总结经验，摸索工作地发展规律，增强对工作事项的预判力。通过对工作地完成，极力提出工作建议，为公司管理提出合理建议，提高效能。对公司的业务及核算数据，保守秘密，维护公司利益。
三、做好人力管理
实现效益化人是公司最活跃的因素，是创作价值的更本，因此对本公司的人员情况，要及时掌握和更新人员的信息，利用工作之便充分发现个人的优势，根据工作需要及时提出合理建议。
根据每个人的工作实际认真统计人员的绩效考核情况，根据公司的实际薪酬福利制度认真上报。为实现公司的不断发展，要不断更新职工的知识结构和专业化知识，因此要根据工作实际需要及时调整工作时间，拟定合理培训计划，并注重实施，要通过培训，要对提高公司效益，增强公司知名度，树立品牌意识起到促进作用。
在工作中要注重沟通，注意工作各环节的顺畅。经过这段时间的工作，我深感自己工作岗位的重要，有些工作可能做的不够好，但我用心学就一定能胜任，尽管工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，各项工作的管理知识掌握的还不够，但我有信心做好自己的工作！工作心得：干一行就要爱岗敬业。做人就要诚实守信。做事就要客观公正。要做好工作就要提高技能、不断学习。要想提高企业品质就要参与管理、强化服务意识。
存在的问题和不足：工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，各项工作的管理知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。
热情大方，待人和蔼，工作有条理，语言表达清晰，很快能融入新的工作中去，善于与人沟通。具有团队意识，工作认真，自觉主动保质保量按时完成各项工作。
正确核算机械设备、通用车辆的租赁和使用情况，对各工地的机械及车辆使用过程中的各类材料消耗及时统计、对比，掌握动态变化，对出现的异常情况，及时分析原因，掌握发展趋势。对各工地上报的报表认真汇总、审核，按照公司规定的时间及时上报各职能部门。
认真做好档案和部门合同的归档分类，及时掌握和更新档案信息。按照各种工作计划，注重落实。
人力资源论文总结范文 第11篇
人才竞争力是组织的核心竞争力之一，人力资源是组织最宝贵的资源。大数据时代，随着人力资源管理信息量的加大，传统的人力资源管理理念和方法的滞后性越来越明显，如何利用信息化手段突破人力资源管理瓶颈，更为科学合理地管理和利用人力资源信息，更好地发挥人力资源管理效能，成为组织亟待解决的问题。本文对信息化管理环境下，人力资源管理的特点进行了分析，并进一步就信息化环境下，人力资源管理的策略和措施进行了研究。
人力资源信息化管理即依托管理软件和高速、大容量硬件，将信息化技术用于人力资源管理，实现管理流程电子化，管理信息透明化，从而降低管理成本，提高规范化、科学化管理水平。随着“互联网+”模式渗透到社会的各个领域，传统的管理模式已无法满足现代组织管理要求，需要借助信息化手段实现人力资源管理的转型。但在这一过程中，很多组织未能结合自身实际制定出具体的实施方案，未能找准重点，往往为了转型而转型，匆匆上马人力资源信息化系统，致使信息化管理系统和人力资源管理现状“两张皮”，延长了实施周期，增加了实施成本。因此，实现人力资源信息化管理，必须建立在对人力资源管理现状和需求进行分析，并对人力资源管理的重点和策略进行适当调整的基础上。
（一）强调团队协作。
在大数据时代，随着科技信息技术的发展和应用，社会创新速度加快，各领域蕴藏的信息量不断膨胀，组织的竞争环境日益复杂，这都迫使组织管理向信息化转变。从人力资源管理来看，信息环境大大提高了管理的复杂程度，过去依靠人力“上传下达”的管理方式，已无法满足组织日常管理需要，必须通过员工与员工、部门与部门间的有机配合才能保证各项工作的高质量完成。目前，许多组织广泛运用网络技术和现代通讯技术，组织分工变得更加明确和细化，团队成员联系愈发便捷。在这一环境下，必须更加强调团队合作，培养员工协作意识，才能确保信息化环境下，人力资源管理的各流程运行顺畅。
（二）强调个人价值。
信息化既是一种工具，也是一门技术，在信息化管理环境下，员工要想胜任手中的工作就必须改变原来的学习手段和交流方式，不断丰富和完善自身知识库。从组织角度来看，在信息化战略中，组织应当更加重视员工素质的提高，加强学习型组织建设。一方面着眼于组织发展，为员工提供更多的.学习机会，帮助他们实现知识的更新换代。另一方面，建立和完善相应制度机制，鼓励员工学习。员工个人能力的提升不仅可以促进信息化战略的顺利实施，更能为组织积累雄厚的智力资本，从而更好地应对外部挑战和竞争，实现组织和员工的双赢。
（三）强调人本管理。
前文提到，信息化环境下，组织管理离不开团队协作。而培养员工的协作精神，首先必须尊重每个人的价值。一些组织在实施信息化战略进程中，过分依赖软件流程，没有结合自身实际，循序渐进导入信息化管理各模块，造成员工对软件存在抵触情绪，不想学、不愿用软件处理工作，最终造成信息化战略的失败。因而，以人为本的管理思想在信息化环境下仍应被强调。组织在实施信息化战略时，应当充分考虑自身管理实际和员工特点，尽可能征询员工意见，并为员工适应信息化流程提供足够的帮助，只有这样，才能使员工对组织的信息化转型充分认同，同时增强员工的使命感、归属感，提高组织的凝聚力和向心力，从而促进信息化战略的顺利实施。（四）管理日益专业化、技能化在信息化环境下，做好人力资源的管理工作，仅有人力资源各模块知识是不够的，还需管理者快速地掌握信息化管理工具，提升数据调查、数据整合和数据分析能力。在实现流程信息化管理的基础上，管理者必须能够利用信息化管理工具，综合分析各个零散信息，才能真正做到通过信息化推动人力资源管理的规划化、科学化和高效化。
人力资源管理必须立足于组织管理实际。只有当组织具有明确的战略目标，并在此基础上构建起了科学稳定的人力资源管理体系，此时考虑实施信息化战略，才有可能获得成功。因此，信息化环境下，人力资源管理必须建立起与信息化相匹配的管理体系，明确组织主要管理者、人力资源管理者、人力资源部门、员工等各层级各部门管理职责，确保信息共享和监督到位，避免多头管理和无头管理，才能为人力资源管理信息化的转型打下良好的基础。
与传统的人力资源管理相比，人力资源信息化管理最主要的特点是优化管理流程，实现管理数据的快速整合和信息共享。因此，在信息化环境下，人力资源管理应着眼于管理流程的规范化和管理数据的标准化，建立健全与信息化管理模式相匹配的制度机制，确保人力资源管理能够以数据为依据。以员工考核为例，传统的考核依靠人事部门手工收集考核数据，考核工作量大，且数据可靠性低。结合信息化手段，通过修订相关制度，员工考核可由各职能部门结合自身分管工作，分别就某一项考核内容进行确认，既提高了考核过程的效度，也提升了考核结果的信度。
（四）加强组织文化建设。
组织文化是全体员工都认可的价值观和理念，一旦形成，短时间内很难改变。人力资源信息化是一个缓慢且艰难的过程，实施成功，则可大幅度提高管理效率，降低管理成本。在这一过程中，组织管理者应持续推进学习型组织建设和文化建设，鼓励并帮助员工更新知识，适应管理方式的转变，建立起良好的文化氛围和信任机制，调动员工参与人力资源管理转型升级的积极性和主动性。同时，推动执行文化建设，通过正面引导，强调结果思维，提升员工执行力，为信息化环境下人力资源管理各项政策落地提供文化基础。
（五）提升管理技能。
人力资源的信息化管理，源管理者不仅需要熟练掌握人力资源管理专业知识，还需要具备熟练操作计算机，并利用软件对人力资源管理数据进行分析和整合的能力。因此，“打铁还需自身硬”，在信息化环境下，人力资源管理者管理知识和技能的提升，既是顺利实现人力资源管理信息化的关键，也是提升人力资源管理效能的核心。
信息化环境下，人力资源管理既面临挑战，也呈现了新的特点。人力资源管理的信息化转型是一个长期且艰巨的过程。在这一进程中，人力资源管理者必须重视自身能力的提升，同时，应结合组织发展战略和管理现状，制定科学合理的措施，才能达到通过信息化推动人力资源管理科学化的目的，从而顺利实现人力资源管理的转型升级，促进组织核心竞争力的提升。
人力资源论文总结范文 第12篇
一、人力资源信息化
现代社会经济发展的速度越来越快，工作节奏也逐渐加快，传统的人事管理理念已经适应不了当今时代的需求。近几年企业竞争加剧，国内人力资源下降，相关立法逐渐加强，国内对人力资源管理的重视逐步提高。并且随着信息化的普及，人力资源信息化管理成为顺应时代发展的新型管理模式。人力资源管理信息化可以简化工作步骤，充分利用了信息技术快速、准确、海量存储的特点，有效提高了人力资源管理的效率以及企业、单位的竞争力和适应力。此外，人力资源信息化管理还缩短了各级员工的反馈时间，最终将转变组织的管理模式和组织结构，大大提高了组织的反应灵敏度。
二、相关问题及对策
（一）人力资源部门问题。
（1）分析：人力资源信息化管理不仅需要软件技术的支持，也需要有专业人员实际操作。但是由于人力资源信息化管理还处于发展的初级阶段，许多企业、单位都缺乏相应的从业人员，信息化管理人员的素质普遍较低，导致实际的推广进程十分缓慢。
（2）对策：企业、单位要重视培养创新型人才，要认识到人才是经济发展的根本，树立现代人力资源观，将引进与培养相结合，培养自己的高素质人才队伍。健全内部控制管理体系，加强宣传培训，比如企业、单位可以定期安排人员进行培训，提高从业人员的.信息化水平和专业素质，并且在工作中支持创新和改革，推动企业的发展。此外，还要注意建立完善的竞聘制度和考核制度，促进企业、单位内部各部门之间的协调发展和有效合作，实行择优上岗制度，按劳定酬。
（二）人力资源组织与调整的问题。
（1）分析：如果实行人力资源信息化管理，必将减少人力资源的消耗，这就带来减员增效与机构人员重组优化的问题。这两方面触及了从业人员的利益，涉及到薪酬、工作环境等许多方面，具有艰巨性、复杂性和敏感性，处理不好会很难推行新政策。
（2）对策：实际推行之前，企业、单位要做到适当宣传，改变从业人员的传统思想。制定恰当的用人制度和分配制度，做到合理用人、合理分配。如可采用择优上岗的用人制度，实行流动上岗，通过在工作中的实际表现选择工作能力强的优秀员工。对于未能上岗的员工，企业、单位也要给予适当照顾，防止产生抵制心理。
人力资源论文总结范文 第13篇
[摘 要]中国已成为世界上最具魅力的新兴市场之一,大批跨国公司纷至沓来。对于跨国公司本地化经营方面的研究己成为热点。跨国公司在华人力资源本地化对于跨国公司和我国来说,是一个双赢的局面。首先对人力资源本地化的现状及存在的问题举行了分析,并在此基础上提出了人力资源本地化的策略选择。
[关键词] 跨国公司 人力资源管理 本地化
近年来,跨国公司在华人力资源本地化配置趋势己日趋明朗。这不仅是由于跨国公司国际化经营阶段的需要,也和我国的市场环境及政治氛围有关。随着经济全球化进程的加快,国外知名跨国公司纷纷抢滩中国,希望在中国这块巨大的市场上占据一席之地,他们不仅看中了中国丰富的物质资源,更凯觑国内雄厚的人才资源。中国企业在本地将会面临越来越激烈的人才竞争,而且中国企业要发展壮大必须要走出去,进行国际化经营。
一、跨国公司人力资源本地化的现状分析
1.人力资源本地化理念及政策日益成熟
随着跨国公司在中国企业的迅速成长,其在华实施人力资源本地化的理念及政策正日益成熟。诺基亚中国公司的用人程序是:一个职位空缺后,首先向中国人才库开放,如果60天内找不到合适人员,再向港台地区和东南亚地区开放,最后再面向全球进行人才招募。摩托罗拉公司特地为中国员工设计了一个特殊的中国强化管理培训计划(CAMP)。通过几年的培训,摩托罗拉(中国)公司管理人员的本地化程度不断提高,中国员工的比例已由1994年的11%上升到20xx年的72%。人才本地化也是IBM目前的政策和方向,公司总裁来中国时反复强调“这是中国的公司,将来是要中国人经营的。”阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本地化方面的作为时说:“一旦发现中方雇员能够胜任工作,我们就让外方雇员都有一项使命,就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。”
2.中高层管理人员的本地化速度加快
为了赢得中国市场的竞争,跨国公司把管理人员的本地化置于十分重要的地位。管理人员本地化为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助,为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验;同时,启用本地经理人拉进了跨国公司与中国消费者之间的距离,使跨国公司更富当地色彩。在一般管理人员层面上,跨国公司基本上实现了本地化.西门子公司(中国)21000名员工中,仅有1%左右的外籍员工。诺基亚在中国员工总数超过5500人,本地化程度达95%以上,在高级管理人员层面上,重用华人精英,特别是具有中国背景的海外留学人员是跨国公司的一个十分重要的策略。重用华人精英使不少跨国公司在中国的业绩明显上升。目前,由华人经理人员替代外籍人员掌控中国市场已成为跨国公司在华企业高管人员结构变化的一个普遍趋势。
3.关键技术研发人员基本实现本地化
目前,跨国公司在华设立的研发中心多达600家,吸引他们的主要是中国物美价廉的高技术人力资源。微软是在中国设立研发机构的最多的公司之一,目前在华设立了五个研发机构,其中在华的微软亚洲研究院有研究人员170人左右,是微软在美国本土以外成立的第二个全球性研发机构,其中许多是行业的国际著名专家和海外华人学者。巴尔默说,中国是微软除美国以外惟一同时设有销售、支持、开发和研究机构的国家。因为在中国,有无数优秀的、富有创造力的技术天才。盖茨也在设立微软中国研究院的时候说过,研究的成功完全靠人才,所以微软追随人才,到中国来办研究院。统计表明:诺基亚、摩托罗拉、NEC、葛兰素史克公司(简称GSK)等均在中国设立了研发中心,以摩托罗拉公司为例,他在中国有18个研发中心。
二、跨国公司人力资源本地化中存在的问题
1.人力资源的可获性差
跨国公司已经感受到本地人才存在的问题,人才本地化,特别是高级人才本地化,以下素质必须具备:1、贯通中西方文化,具有从全局出发的战略眼光;2、具有熟练的管理本领和过硬的专业知识;3、具有中国及国际市场运作的经验及实施企业兼并、重组的经验;4、熟练的外语水平和善于与总部打交道的本领。但是目前我国本地的国际化人才不足以及国际化水平不高。中国不缺乏人才,但是缺乏具有高级管理才能和高级技术才能的人才。中国还没有形成像发达国家那样的职业经理人市场。即中国缺乏高端的本地国际化人才。
2.人力资源的流动率高
跨国公司在华分公司的人才流动率比较高,这一方面是由于跨国公司本身就比较倾向于这种流动,再加之员工的不适应文化差异和管理方式有很大的关系。由于文化差异和管理方式的区别,使得当地员工在跨国公司缺乏主人翁感和归宿感,很多员工在跨国公司工作一段时间之后,倾向于到国有企业和民营企业中工作。
(1)薪资差异
在跨国企业中,外籍员工与本地员工的薪酬存在显著差异。有统计数字表明,在美资公司中,如果将雇员的待遇与他们的业绩相比较,美国雇员的待遇往往偏高,港澳及海外华人的待遇适中,而本地员工的待遇却普遍偏低。面对这种差异确实容易使本地员工感到心理的不平衡,从而影响工作热情。“凭什么同样的职位,同样的工作量,薪水却与外国同事差很多”这种情绪反映到企业的管理中,会造成企业一定的管理困难,甚至导致公司优秀人才的大量流失,阻碍了人才本土化的进程。
(2) 本地员工缺乏民族归宿感
由于文化差异等方面的原因和跨国公司本身的原因,我国员工对跨国公司无认同感、一体感、信任感,易产生矛盾纠纷。这些都有可能引发员工的消极怠工、内让而造成更大的损失,使企业本身的办事效率降低。根据公平理论,如果本地员工对企业产生不公平的感受,会激化本土员工与母国员工之间的矛盾,不利于相互之间的协作,也增加了员工对企业的离心力。从而使得本地员工缺乏民族归宿感。由于以上种种原因,跨国公司人力资源的流动性是比较大的。特别是中高层管理者,由于缺乏民族归属感和强大的`工作压力,他们在一定职位上工作一定时间更愿意到一些民营企业和国有企业,以满足他们自我实现的需要。例如,前微软的中国区经理吴士宏进入TCL集团作副总裁。跨国公司本地经理还有可能流动到竞争对手那儿,那时对跨国公司的损失就更大了。
3.人力资源的可控性弱
(1) 沟通存在困难
跨国公司人力资源本地化的沟通存在问题,如同外派雇员难以适应东道国当地的语言、文化环境一样。本地经理与母公司间也存在着交流障碍。即使东道国经理能使用母公司所在国语言,沟通仍有困难,误解仍会产生。由于缺乏在母公司政策框架和企业系统工作的经验.也使得其对母公司的经营风格的认识有所偏差。从而不利于子公司和母公司其他系统保持一致。
(2) 子公司的目标与母公司的目标难以保持一致
在那些企业文化不具备内部凝聚力的公司中。东道国经理可能对本地子公司比对母公司有更高的忠诚度;从而导致公司全球战略在东道国实施的失败,由此可见,如何将本地化策略与其内部控制有效结合,仍是一个较难把握的棘手问题。但子公司目标与公司的全球目标出现矛盾时,子公司经理可能会损害母公司的利益与目标。从而消除了与母公司的一致性,为跨国公司全球战略的实施增添障碍。
(3) 对子公司的监控难度加大
随着子公司中本土员工所占比重的不断上升,母公司的文化背景与经营理念逐渐被淡化,而当地的企业文化与管理模式对于公司的影响却日益加深,这样就势必加大对子公司及其经理人员的监控难度。一般来说,公司在海外时间越长,其本地化程度越深,相应地其可控性越弱。尤其是当经理人员本土化后,子公司就可能会按照“本地化”的管理模式去运作。
三、跨国公司人力资源本地化的策略选择
1.本地化人才的获取策略
(1) 通过丰厚的物质利益吸引
物质利益是一个企业激励员工的最基本的手段,特别是当前我国的人民生活水平还不是很高的情况下,物质激励是一个很有效的手段。据中国企业家调查系统调研的结果表明,跨国公司在华企业经理的月平均工资为国有企业经理人的2―3倍;薪酬水平是衡量职业经理人个人价值的重要依据,在这方面,跨国公司具有明显的竞争优势,高薪的吸引是跨国公司吸引本地人才的重要方式。
(2) 在国内设立研发中心
跨国公司的研发中心主要有三种方式:一是在华成立独资研发中心;二是在具体业务部门内部设立研发部门;三是与中国的大学、科研机构合作成立研发中心,充分地利用中国本地的人员力量与科研基础、为跨国公司遇到的技术难题进行攻关。研发中心应该说是一个企业的核心部分,将企业核心本地化,其实也是争夺本地人力资源的一个升级,同时也为跨国公司占领市场巩固了一方根据地。对准当地市场,有针对性地开发技术产品、无疑是在为他们大规模地进军当地市场研制强有力的进攻武器。
(3) 通过树立公司的形象吸引人才
跨国公司在进行本土化经营的时候,非常注重于与政府搞好公共关系,因为中国的文化里“有了关系好办事”己经被跨国公司所认同,很多的跨国公司都单独设立了一笔可观的“公关费”,以此改善与政府的关系。
2. 本地化人才的提升策略
(1) 建立专门的培训机构
跨国公司非常重视培训,为了提高本地人力资源的优势,对本公司员工进行管理和技术培训,一般都有自己专门的培训机构。松下(中国)有限公司1995年7月在北京成立了人才培训中心,对该公司投资企业的员工进行全面培训。西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作,共同成立北京技术交流培训中心,为西门子在华建立的合资企业人员提供培训,培训项目涉及软件开发、工业自动化设备、计算机主机结构、用户和公共通讯网络以及医疗系统等。1995年,西门子公司又与北京政府签订合同,成立西门子管理学院,向中国员工传播管理知识和理念。
(2) 人力资源提升方式的互动性
在华跨国公司还比较注重人力资源提升方式的互动性。比如,思科(中国)有限公司专门建立一个培训网站,员工可以根据自己从事的工作,查看完整的职业发展计划图,以及需要培训的课程,像组织树一样,全都在里面。而且还可以根据自身的特点选择要培训的内容。在华跨国公司越来越认识到,简单地花大笔钱从外部培训公司或公司总部购买培训课程并不是一个有效的提供培训的手段,让员工参与并确定自身的发展需求,对于保证培训计划的有效性是至关重要的。另外,如果将培训程序和绩效管理系统以及员工的个人发展计划相联系,受训者会对培训计划持更加认真和负责的态度。
(3) 为优秀人才建立完善的职涯规划
跨国公司对于公司员工一般都有较完善的职涯规划,特别是优秀的公司员工。跨国公司一般都具有比较成熟完善的员工培训体系,他们通过各类长、短期培训培育人才。跨国公司在培训时不仅进行企业文化的培训和相关专业技能的培训,为了能使本地员工真正融人国际化社会,亲身感受跨国公司的国际化运作理念和方法。许多公司在注重培养员工不断进取,不断创新意识的同时,还定期将员工派往母国的总公司培训基地去接受更多的培训。其中,相当具有潜力的员工还有机会被公司送到国外的名牌大学去继续深造。通过各种类型的培训,能够使跨国公司员工不断更新知识结构。掌握更为先进的技能。而且,还能让员工深刻感受到公司的企业文化。提高员工对公司的向心力和忠诚度。并且使得本地员工感到自身价值的提升,自己有一个很好的职涯发展规划。
3.本地化人才的激励策略
(1) 建立有效的绩效评价体系
绩效是员工薪酬发放的基础,也是制定员工培训内容的基础。但是绩效评价经常被看作仅仅是每年年末的一次正式的绩效评估。有效的绩效评价系统远不止这一内容,它由三部分组成:绩效的界定、绩效的衡量以及绩效信息的反馈。跨国公司在本国一般拥有比较科学的绩效评价体系,但由于存在总公司与子公司绩效评价的不一致性、数据的不可比性、国际环境的多变性、以及公司发展阶段的差异等诸多限制因素,跨国公司对其子公司或分公司的绩效评价也就越具有挑战性。所以跨国公司在华子公司应该尽快建立完善的绩效评价体系。完善的绩效评价体系应包括:首先,绩效评价系统要具体说明绩效的哪些方面对企业来说是重要的,也即公司向员工传达公司的使命和远期目标、战略,并将其分解到员工身上。其次,通过绩效评价对上述各个绩效方面进行衡量。最后,通过绩效反馈向员工提供绩效信息反馈,以便他们能够根据企业的组织目标来改进自己的绩效。
(2) 实施全面薪酬计划
越来越多的在华跨国公司开始注重为本企业制定一个全面的薪酬策略,制定一个全面的薪酬策略主要需要考虑以下几个方面:薪酬的定义,薪酬如何支持公司经营与企业文化,富有竞争力的薪酬目标,薪酬的主要构成,价值体系,相关人员的角色与职责,以及地区之间的差异等。在华跨国公司普遍采用的全面薪酬的策略,其主要构成是:基本工资、浮动工资、现金补贴、规定福利、补充福利。
参考文献:
人力资源论文总结范文 第14篇
摘要：人力资源是所有企事业单位中最重要的一种资源，公路养护单位也不例外，其人力资源管理工作是否到位，对于公路养护单位是否能够高质高效地开展公路养护工作具有重要的影响。笔者以下就对公路养护单位中存在的人力资源管理模式落后、无法满足新形势的发展，用人机制欠缺不合理、人才无法得到充分利用、人才缺乏针对性的培训以及公路养护单位的薪资结构不合理等问题进行了分析，并在此基础上提出了创新优化公路养护单位的人力资源管理模式、完善公路养护单位人力资源机制、优化人力资源的配置体系及完善公路养护单位人才培训制度和职工职业生涯发展计划等加强公路养护单位人力资源管理的对策。以期能够为提高公路养护单位人力资源管理质量提供帮助。
关键词：公路养护;人力资源;管理;现状;对策
公路养护单位的主要工作是进行公路养护工作，从而保证公路质量。公路养护单位与其他单位一样，其发展也受到了人力资源的影响。对于公路养护单位来说，其人力资源如果管理得当，人力资源管理质量良好，则会促使公路养护单位更好地承担公路养护的责任与职能，从而促使其更好地开展公路养护工作。鉴于此，公路养护单位积极做好人力资源的管理工作，对于不断提高公路养护工作质量具有重要的意义。
一、公路养护单位人力资源管理现状
1.公路养护单位的人力资源管理模式落后、无法满足新形势的发展
从目前来看，公路养护单位现行的人力资源管理模式较为落后，在目前社会各领域飞速发展的情况下，传统的人力资源管理模式已经无法适用，显得呆板、僵化。主要表现在两个方面，其一是公路养护单位的人力资源管理理念还停留在传统理念上，管理权力集中在干部身上，存在不民主、不公正的弊端。其二是公路养护单位的人力资源管理活动与单位实际的公路养护工作脱节，单位内部所制定的人力资源管理制度及管理体系并不能对现有单位的人力资源进行有效的管理，从而造成人力资源管理失效。
2.公路养护单位的用人机制欠缺不合理、人才无法得到充分利用
目前公路养护单位所施行的用人机制存在不合理、不完善的弊端，主要表现在以下几方面：其一是公路养护单位的用人机制内容不健全，制度不规范，导致用人机制出现这些弊端的主要原因是单位人力资源管理者在进行相关制度、体系制定时没有结合单位实际情况进行考虑。而这些弊端直接导致单位在进行用人时出现灵活性不强、可操作性不强、体制僵化的问题。其二是公路养护单位的人才开发与利用观念落后，目前公路养护单位多数都沿用着传统的委任制的用人原则，这一用人理念存在较大的弊端，特别是容易导致员工丧失竞争意识、从而导致优秀人才流失。其三是公路养护单位实施的用人机制缺乏公开、公正性。
3.公路养护单位人才缺乏针对性的培训
目前，公路养护单位普遍存在缺乏人才培训的问题，多数的公路养护单位并没有建立起具有针对性的人才培训体系，从而导致单位的中层及高层管理人员没有接受专业培训的机会，而中层及高层管理人员是决定单位发展的关键所在，在其缺乏专业培训的情况下，很容易导致公路养护单位的组织和发展受到严重影响，从而使得公路养护单位的公路养护职能无法得到充分、有效的发挥。
4.公路养护单位的薪资结构不合理
薪资结构是人力资源管理中的一项重要内容，公路养护单位要想留住人才，使人才积极地为单位发展做出努力，就必须设置合理的薪资结构。但是，从目前公路养护单位现行的薪资结构来看，普遍存在不合理的现象，主要表现在原本提倡的按劳分配原则没有得到真正的体现，导致单位员工薪酬发放失衡，从而影响员工的工作热情[1]。
二、公路养护单位人力资源管理对策
1.创新优化公路养护单位的人力资源管理模式
公路养护单位应该顺应时代的发展，积极地引入先进的、现代化的人力资源理念，从组织能力入手，积极采取多项措施来提升单位的组织能力，综合考虑单位的实际情况，站在长远发展的角度上，制定出一套切实可行、操作性较强的现代化人力资源管理模式。摒弃传统的、落后的人力资源管理理念，坚持“以人为本”的原则，在人力资源管理中实现人本管理，使人才得到合理的开发与应用。
2.完善公路养护单位人力资源机制、优化人力资源的配置体系
公路养护单位在目前的形势下，要从自身出发积极地调整组织结构，使其更好地适用企事业单位发展的需求。在这一过程中，公路养护单位首先要建立完善的单位领导任用制度，建立起以直接聘任、选举聘任、招标聘任、考任、委任等多种任用方式相结合的干部任用制度。其次公路养护单位需建立健全领导班子和领导人员任期目标责任制，加强对领导者任期目标完成情况的考核，并且将考核结果与是否继续任用、奖惩情况等进行挂钩。与此同时，公路养护单位要积极地建立健全人才任用机制，不断调整单位的人才结构，真正在单位内部实现“有能力者上，无能力者下”的原则。在公路养护单位内全面推行、实施聘用制，并实行岗位管理。这两项制度的实施要针对整个公路养护单位的所有工作人员。其次是建立以岗位用人的制度，单位内部需在市场调研的基础上，根据实际的市场需求及公路养护事业的实际需求，制定出科学合理的岗位，并且制定出各个岗位的明确职责和权限，全面实行按照岗位需求、岗位条件选拔人才。
3.完善公路养护单位人才培训制度和职工职业生涯发展计划
公路养护单位需根据单位员工的具体情况，制定出具有针对性的人才培训计划、培训内容，并且对整个培训进行系统化的安排。其次公路养护单位要建立科学合理的培训激励机制，使员工的培训学习情况与其考核、提拔、调动等进行挂钩，最大程度上激发员工参与培训的积极性。与此同时，公路养护单位要针对员工的不同文化背景，为其制定职业规划，对其进行科学有效的职业生涯发展教育[2]。
三、结语
综上所述，公路养护单位的人力资源管理关系到单位的工作能力、工作质量及工作效率。因此，只有有效地吸引、优化和创新人力资源的管理，才能够有效地强化公路养护单位的核心竞争力，促使公路养护单位在公路养护工作的开展中实现持续稳定的发展。
参考文献
[1]郭燕娟.浅谈事业单位人力资源管理存在的问题及对策[J].科学与财富，20xx，(6)：51-52.
[2]杭广社，苏兆林.现代人力资源管理的内涵及其发展趋势[J].人才资源开发，20xx，(2)：19-21.
人力资源论文总结范文 第15篇
摘要：
我国的咨询行业发展迅猛，1999年我国工商注册的有咨询业务的公司大已多达13万家，他们为企业提供各种各样的咨询服务。但从总体上看，我国咨询业尚处于初级阶段，在薪酬上面还存在着不少的问题。本文在深入分析咨询业内涵的基础之上，进而分析我国咨询业存在的薪酬问题，并提出相应的解决措施，为我国咨询业的进一步良好发展提供参考。
关键字：
咨询现状薪酬合理的薪酬
只要人力是资源，只要资源的价值需要用货币来表示，企业及任何组织的薪酬制度的设计和完善就注定是人力资源管理提升的一个重要方面。随着市场经济、商品社会的不断发展，咨询企业的行业地位日渐提高，而薪酬管理和薪酬体系就成为了咨询企业的重要问题，下面笔者通过自身了解并结合所学，从以下五个方面进行说明：
一、当今咨询行业现状
咨询业是市场经济的产物，市场经济的完善与发展必然带来咨询行业的发展，随着知识经济时代的到来，人们认识到了信息和知识的重要性，产生了更多的咨询需求，咨询业的社会地位有了相应的提高。管理咨询在中国兴起，并呈现出广阔的发展前景。
经过10余年的培育和发展，我国管理咨询市场不断扩大。而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。20022003年，管理咨询公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增，至20xx年已有499%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大，我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势。
因为咨询行业的高速发展，所以建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系，是目前我国很多咨询公司的当务之急。
薪酬机制分析与设计是现代企业管理的重要环节，它关系到员工的切身利益和企业的发展前景。薪酬机制分析与设计在咨询行业还是一个新的课题。
二、薪酬机制分析与设计的原则和思路
中国咨询行业发展历史不长，但竞争已经相当激烈，人才的竞争已经成为企业一种重要的竞争手段，如何培养人才并留住人才是企业的重要课题。有些企业一味地增加工资，或不断增加业务收入提成并希望以此留住人才，但这些方式能否作为公司的长期管理手段呢实际上，薪酬机制分析与设计不能单纯考虑一个方面的问题，需要全面长远的眼光。一般来说，薪酬机制分析与设计需要遵循以下几个原则：
1、企业发展战略导向原则。强调薪酬机制分析与设计要从企业发展战略高度进行分析，制定薪酬政策和制度必须体现企业发展战略要求。要激发有助于企业发展战略因素的成长和提高，遏制、消退和淘汰企业发展战略的不利因素。企业在设计薪酬时，要客观分析哪些因素重要，哪些因素次重要，哪些因素无足轻重，并根据科学的参照标准，给予这些因素一定的权重，以此作为薪酬标准的依据。
2、激励作用原则。强调薪酬机制分析与设计要充分考虑薪酬所带来的激励作用，包括实质性激励和精神性激励。实质性激励主要是指能产生明显效果的激励方式，比如增加提成比例或者增加奖金等精神性激励主要是指根据员工工作性质，以一定方式体现的带有象征性的激励，比如对拥有某些资格的人给予一定补贴。设计薪酬还必须分析企业薪酬与激励效果之间投入产出比例关系，使薪酬设计获得最大的激励效果。要短期激励和长期激励相结合，不断满足员工生存和发展的需要，吸引更多高级人才。
3、建立以市场和业绩为导向的薪酬管理机制。企业设计薪酬时，要参照人力资源市场价位，设为首页引入人力资源市场价格机制，重点向关键岗位和关键人才倾斜。降低与市场价位接近且操作简单岗位的增加酬薪幅度，适当拉大岗位间工资差别。同时既要体现员工劳动价值又要考虑企业成本支出。企业在设计薪酬时，需要处理好人力资源管理与企业发展战略、企业发展与员工发展以及员工创造与员工待遇之间的三个矛盾。4、平外部竞争性和内部协调性的原则。外部竞争性强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，企业薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。内部协调性强调企业在设计薪酬时要协调好几个关系：一是横向协调关系，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的二是纵向协调关系，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一般情况下，一个员工过去、现在乃至将来收入标准体系应该基本上是一致并有所增长的，过去现在将来能协调一致。工资有一个刚性问题，员工工资水平在正常情况下只能涨，不能跌，否则会引起员工很大的不满。
三、薪酬定位的基本过程：
1、内部环境审视：对企业的薪酬理念、薪酬战略、人力资源规划、战略规划、财务支付能力等内部制约因素进行分析
2、外部环境审视：对目标劳动力市场的竞争程度、产品市场的差异化程度、相关的法律环境等外部制约因素进行分析
3、对薪酬定位进行灵敏性分析：充分考虑薪酬定位对现有的人力资源管理体系、企业文化、核心竞争力以及企业战略实现进程等相关领域的影响程度
4、确定薪酬定位：通过对以上因素的通盘考虑，最后确定企业的薪酬定位。
需要指出的一点是，薪酬定位作为薪酬体系设计过程中的一个关键环节，在决策的过程中需要遵循一定的方法和规律，有其科学性的一面，同时我们还需要看到，在这个决策过程中，同样也存在着许多需要靠丰富的经验进行主观判断的地方，所以我们说，薪酬定位和企业管理实践过中的其他工作一样，是科学和艺术的结合。它要求薪酬体系设计人员不但要了解薪酬体系设计的过程和原理，同时也需要对企业运营管理的细微之处有着切身的体会和深刻的理解，能够在关键之处对分寸拿捏得当。这也是为什么有些薪酬体系看起来很科学很合理，但使用的时候存在很多问题的主要原因之一。
四、如何设计薪酬制度
设计薪酬分配制度主要抓住三个环节：
1、合理界定企业所需岗位及岗位职责。根据行业特点，咨询行业岗位一般可以分为三类：一是管理岗位，主要是董事会和总经理管理班子二是业务技术部门，包括市场开拓、业务操作、技术审核等环节三是后勤部门，职教网包括人事、财务、后勤、档案管理等等。根据公司业务需要，对三类岗位及其中相关工种，特别是对于管理层和后勤部门，需要进行严格的职责界定，规定必须承担的工作，有所为，有所不为。
2、根据岗位差别设计管理层和后勤部门的薪酬制度。根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系，主要包括年薪制薪酬体系、绩效薪酬体系、等级薪酬体系等。
设计管理层薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬体系。主要从全公司总体效益角度来核定业绩，并参照分管部门的业务收入情况，确定年薪和其他收益。总体收益水平可以参考公司全年总收入和总利润，按照一定的比例确定总的薪酬，再根据贡献大小分配。当然年薪的确定是基于一定任务和工作量为前提的。
对于后勤部门的考核主要集中在工作职责的到位情况，以及与业务技术部门的服务和配合情况。按照职能到位情况，可以分为几个档次，确定薪酬标准。建立以岗位工资为主的工资体系，明确岗位职责和技能要求，实行以岗定薪，岗变薪变，其薪酬基于岗位和技能的薪酬模式，采用等级薪酬体系等。后勤部门各类人员贡献形式不一样，需要设置不同的分配权重。
3、重点设计业务技术部门的薪酬制度。设计业务技术部门的薪酬制度，是薪酬设计的核心，它关系到企业经济利益和发展后劲。咨询行业业务技术部门及人员一般基于直接工作业绩的薪酬模式，采用直接业绩薪酬体系。业务技术部门的薪酬设计主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的确定按照岗位不同而不同，底薪的确定按照职位或所承担的责任来承担，按照部门经理、副经理、项目经理等一定系列差别来设置底薪，职责多的底薪高，职责少的底薪低。具体可以参照后勤部门及人员的基本工资、岗位津贴、特殊津贴的构成方式确定底薪。底薪+提成制，按照具体情况又分为三种类型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行业之间的提成发放奖励，该制度容易留住具有忠诚度的业务技术人员，也容易稳定一些能力相当的人才。但容易带来员工懈怠情绪二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪为标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，这种薪酬制度对于一些能力很棒、经验很足的人员有一定的吸引力，但往往造成两种极端，能力强的人收入可观，能力弱的人基本生活保障都可能成问题三是中底薪，中提成，鉴于以上两种薪酬制度的利弊，更多企业采取了折中办法。
以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成。员工会考虑在这样的企业长期发展，比上不足比下有余。加入收藏目前，大部分企业更倾向于这种薪酬发放方式。
除了传统底薪+提成的模式外，薪酬制度还有其他新的模式，主要是分解任务量薪酬制、达标高薪制和阶段考评薪酬制三类。
分解任务量薪酬制，是按照员工完成的工作量，对比平均工作量，确定员工应得薪酬。
达标高薪制是一个达到一定业务标准才能实现的高工资制度。
阶段考评薪酬制借鉴底薪+提成制度，常规按月发薪酬，但采取季度总结考核的方式。每月发放薪酬的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放3%，剩下的5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪酬。
无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。
五、需要特别关注几个问题
薪酬设计是关乎公司前途的综合性系统工程，涉及到方方面面的均问题，因此需要特别关注几个问题：
1、业绩的考核要与回款率挂钩。要求业务技术人员不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款，要充分顾及风险控制因素，将部分奖励额延后发放。
2、要提倡全面薪酬的概念。除了现金收入之外，要强调企业的非现金收入，特别要强调，良好宽松的工作环境、和谐的企业文化、较多的培训机会以及生活成本降低等等都是薪酬的具体表现形式，不宜仅仅局限于现金薪酬。
3、薪酬制度的设计要客观明了，便于操作。过于复杂和过于简单的薪酬制度都会降低薪酬的激励作用。
4、要充分考虑整个团队的协作，充分发挥员工参与管理的积极性，在加强激励效果的同时，注意稳定核心员工队伍。
5、要适当给部门负责人一定的权限可在项目正常提成中预留少部分作为部门奖励由部门决定分配方案。项目负责人可以在基本符合规定比例的前提下，制定该项目的分配方案。
6、在薪酬设计中应当力求避免有些不恰当的做法，主要包括：
1薪资拖延发放，计算经常出错误等。这都会导致员工对公司的信用产生疑问，此外公司利润还要适当与员工分享
2薪酬水准低于市场水准。企业薪酬水准低于市场水准，又没有相配合的较高福利、便利工作条件等，就很难留住高素质的员工，从而影响企业的经济效益和发展目标
3薪酬标准不公平，同工不能同酬，劳逸不均。如果企业中出现同工不同酬的现象，比如有的员工每天勤勤恳恳、辛辛苦苦，而有的员工却无所事事，但工资相同，长此下去必然会造成员工积极性的下降，造成内部不团结，影响士气，影响公司形象和声誉，慢慢会给企业造成很大的损失
4管理层薪酬远远高于基层员工。企业的业务骨干与管理层的关系必然疏远甚至僵化，员工情绪低落，影响了整个公司生机和活力。
六、结语
当然，在薪酬设计的过程中，我们最好还应该考虑根据公司绩效管理制度制定绩效工资部分。针对咨询行业的特殊性，可以考虑采用以经济增加值Economic Value Added，EVA为导向的目标责任制绩效管理，将绩效工资和提成进行分离，在这笔者就不一一唠叨了。总之，咨询行业现在高速发展阶段，咨询公司关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以咨询公司对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。但在与竞争对手相比较的时候，咨询公司往往没有什么竞争的优势，所以咨询公司要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工，这就要求咨询公司做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平，制定出更合理的薪酬体系。
人力资源论文总结范文 第16篇
论文摘要：人力资源管理，是保证企业快速发展的重要因素。随着我国社会经济的快速发展，行业内竞争的日渐激烈，加强企业内部人员管理工作，加强人力资源管理工作，保证企业员工的工作积极性和工作效率，是促进企业健康稳定发展的重要措施。本文就激励机制以及人力资源管理展开分析和论述，指出了激励机制对人力资源的重要性，并提出了合理的改善措施，希望对于企业发展起到一定的借鉴作用。
人力资源管理，是现代企业发展的重要推动力，良好的人力资源工作，能够对企业员工的工作能力和工作态度进行系统性的分析和评估，做好积极的岗位调整和人员调动，是实现员工个人能力的的充分发挥，实现企业经济效益的有效增长。激励机制，是人力资源管理过程中必须要注意的问题，激励机制的合理应用，能够有效改善员工的工作积极性，是提高企业生命力的重要因素，因此，企业必须加强对激励机制的重视和应用，保证企业相关工作的顺利开展。
论文关键词：激励；人力资源管理；重要性；措施
一、激励机制在企业人力资源管理中的重要性分析
激励机制，是企业为达到提高员工工作积极性所指定的相关管理制度，激励机制，是企业动力机制同制约机制相互作用下的矛盾体。激励，是本着以人为本的管理方向对员工的行为进行有效的刺激，以达到提高员工积极性的.目的；机制，则是一种硬性的管理指标，对员工的相关行为进行规定和约束，保证员工的实际工作效果。激励机制，将两者进行结合，既要保证员工的正常工作，又必须在员工实际工作效果的基础，不断挖掘员工潜力，提升员工的工作效率，实现企业经济效益的持续增长。
对于企业来说，员工管理是企业管理的主要内容，调整员工的工作态度，保证员工的工作积极性，是企业人力资源管理的重要工作，因此，加强激励机制的有效建立，将是人力资源管理中不可缺少的关键内容。随着我国社会经济的不断发展，企业间的竞争日渐激烈，提升员工工作效率和工作积极性，是提高企业市场竞争力的重要手段，目前，企业对人力资源管理工作的重视程度日渐加强，对激励机制的认识也不断深刻。加强对良好激励机制的应用，能够有效消除员工的不良工作情绪，解决员工生产力同员工所得的矛盾，激发员工的创新力和创造力，将员工个人目标同企业发展目标紧密结合，为企业创造更高价值。
二、目前我国企业人力资源管理中激励问题分析
（一）过度重视物质激励
物质激励，对于企业员工来说具有非常积极的作用，对员工实施物质激励，使员工能够得到直接好处，从而促进员工工作积极性的提升。但是，就目前我国多数企业来说，过度重视物质激励，反而导致了激励效果的低下。首先，企业物质激励的尺度和标准没有制定完善，没有从员工的角度出发，使得过度的物质激励效果适得其反，大大影响到员工的工作效率；部分企业重视平均主义，对组织进行物质激励，分配的过于均衡，导致工作效率较高的员工反而失去工作积极性，使得物质激励投入越来越大，但效果则越来越不明显。
（二）缺乏对员工的需求分析
企业员工队伍的组成比较复杂，人员年龄、人际交往、个人发展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差异，因此，单一的激励机制并不符合现代企业发展要求，使得激励效果明显不足。企业在进行激励制度制定时，首先要深入剖析员工的组成和员工的心理，了解员工的需求。比如，年轻员工自主意识较强，渴望事业的发展，希望获得良好的发展平台；大龄员工事家庭稳定，渴望较高的收入，改善生活质量，重视福利待遇，因此，在进行激励制度制定时，必须要针对不同人群实行不同的激励，促进员工工作积极性的提升。
（三）精神激励匮乏
企业在重视物质激励的同时，也需要关注精神激励，两者的有效结合，将使得激励机制的效果更加明显。成就感对于员工来说同样渴望，部分员工在企业经营过程中，往往并不重视物质激励，更需要得到肯定和认可，以保证自信心的养成，如果企业缺乏精神激励，对于这类员工的发展是极为不利的。同时，企业往往重视眼前的激励，并不重视长远的激励，使得物质奖励过于频繁，使得员工出现麻木情绪，导致激励效果大打折扣。
三、企业人力资源管理中激励的应用策略
（一）加强分析，制定完善的激励制度
首先，企业应该从实际出发，加强对企业员工的了解和分析，制定完善的激励制度，提高激励机制的实际效果。对于企业来说，企业员工存在一定的差异性，单一的激励制度并不能够满足所有员工的需求，因此，企业应该加强同员工间的交流和沟通，做以深入的调查和分析，以制定全面的激励制度。比如，对年轻员工来说，对工作条件和发展空间存在较高要求，企业应该加强对年轻人员相对应的奖励，激励员工的工作积极性，像是改善工作条件，进行岗位的提升和管理工作的赋予，使年轻员工得到有效刺激；对于年长的员工，应该着重进行物质激励，提高员工收入，使员工生活条件得到一定改善，提高员工工作积极性。
（二）加强物质激励同精神激励的有效结合
精神激励对于员工的成长和发展有是非常必要的，对于提升员工工作积极性也有着较大的作用，企业在重视物质激励的同时，也应该开展一定的精神激励工作。比如，对于工作效率较高，且对企业有着突出贡献的员工，应该予以奖金的发放，使员工获得一定的物质奖励，同时，企业也应该召开表彰大会，对员工的相关工作行为和工作态度进行充分的肯定，并做好相关的宣传工作，提高员工的个人形象，对于其他企业员工来说，也能够获得良好的榜样和模范，激励自己提高工作效率，促进自身的全面成长。
四、总结
企业人力资源管理是企业内部管理工作的重要组成部分，良好的人力资源管理，是企业稳定发展的重要保障，激励制度的有效制定和应用，能够提高员工的积极性，改善员工工作态度。因此，在企业运行过程中，必须要加强激励机制的引入，实现企业经济效益的不断提升。
参考文献：
[1]林梅玲.激励机制在企业人力资源管理中的运用[J].现代经济信息,2012;1
[2]梁开民.浅谈激励机制在企业管理中的运用[J].山_会科学,2011;S2)
[3]吉苏滨.试论建立人才激励机制对企业人力资源管理的重要性[J].新远见,2011;1
[4]李静.激励及其在现代人力资源管理中的作用[J].旅游纵览(行业版),2011;11
人力资源论文总结范文 第17篇
随着我国工业化进程在不断的加快，电力企业也作出了相应的改革措施，特别是在人力资源管理方面，电力企业要做好规划工作，壮大企业的人力资源队伍，提升人力资源的整体素质。近年来，电力企业也经过大规模的改造，电网结构、设备等也有了很大程度的改善，为电力企业的发展打下了基础。随着科学技术的更新，电力企业对人才和人力资源管理都有了新的要求，为了发展企业，就要保证具有竞争力的人才支持，这是电力企业发展的重中之重。
1 人力资源规划的含义和意义。
（1）人力资源规划是指以企业的人力资源战略目标为基础，为了确保企业和个人的长远利益，在未来的环境变化中，科学预测人力资源的供给与需求状况，并制定人力资源开发策略，确保企业对人力资源在数量和质量上的需求。人力资源规划确保企业能够获得经济有效的运用。而在电力企业中，人力资源规划是必不可少的，是电力企业政策的一部分，在企业中，人力资源管理也起着重要的作用。在现代的企业管理中，电力企业的的运行需要人力资源规划的支持，也是电力企业各项管理工作的基础和依据。
电力企业人力资源规划的作用是对力资源进行合理的分配，调整企业人力资源的布局，统筹规划人力资源，为人力资源的发展方向制定目标，同时也在不断的指导人力资源管理活动的有效进行，最终确保电力企业完成发展战略的重要目标。
（2）在任何一个企业的工作活动中，都离不开良好的人力资源规划，这是稳定企业长期发展的基石，人力资源规划作为企业的'核心力量，为企业提供了大量的管理人才和技术人才。随着企业在市场环境中的变化，人力资源的生存与发展也受到了影响，要在一个动态环境中保持企业的竞争力，就需要一支强大的队伍作为后盾。对于企业来说，只有拥有合格、高效的人员结构，才能维持企业生存和发展，也就是必须要靠人力资源规划来实现。电力企业需要的是各种人才，在人力资源管理活动中，人力资源规划为企业人力资源管理活动的纽带。随着电力企业的变革，只有科学的进行人力资源规划，才能适应时代发展要求者，这是一种战略规划，它是从企业长远发展的角度出发，为企业未来的生产经营活动准备有力的人力资源。
2 电力企业人力资源规划的现状与问题。
（1）电力企业的人力资源规划缺乏一定的科学性。一是对于人力资源规划，缺少明确的规划目标。在当今的电力企业中，由于其长期处于垄断经营的状态，导致电力企业的经营目标比较模糊，更别说是人力资源规划的目标，目标不明确，使得使电力企业在人才的选拔方面有所缺失，没有从全局考虑和企业的长远发展利益出发，致使人力资源在选的同时带有盲目性，限制了企业的人才竞争能力；加之企业对人力资源没有进行合理的规划与安排，致使人力资源的活动方向不清晰，使得人力资源的整体质量下降，最终导致人力资源的水平无法满足电力企业长期发展的要求。二是电力企业的人力资源专业素质较低，技能水平存在一定的缺陷。电力企业需要人才的选拔和更新，如果人才缺乏一定的专业素质，例如管理人员缺乏系统的管理知识、企业职员缺少相关的经验培训等，就会阻碍企业的长远发展，大大降低了企业的生产效益。
（2）电力企业为员工提供培训形式比较单一。培训的目的是为了提升员工的工作技能水平以及工作效率，以更好的完成既定的工作目标。但由于电力企业培训模式、内容等存在诸多的缺陷，使得整体素质始终无法提升，主要表现在培训的模式单一、培训内容缺少技术含量等，加之负责培训的人员只注重培训的过程，而不注重培训效果，整个培训过程下来，也没有达到培训的最终目的。
（3）电力企业缺乏科学的员工绩效考核体系。一方面电力企业的员工缺少激励机制来调动员工的工作热情和积极性，即使员工在既定的时间可以高效的完成既定任务，但由于缺少员工的绩效考核体系，且考核的结果没有真正的落实，无法保障员工的切身经济利益，使得企业员工的工作积极大大的降低了。
3 完善电力企业人力资源规划的措施。
（1）电力企业在招聘新员工时，要转变传统的招聘方式。企业应该针对不同岗位的不同要求和标准来招聘新的员工。作为企业的人力资源部门，应在保证企业本身发展需要的同时，帮助企业拓宽招聘渠道，为企业汲取创新型的优秀人才，同时，这些人才也要符合电力企业工作的需求。
（2）为了保证员工的工作热情，要不断的完善岗位竞聘制度。竞争力能够让一个人充满热情而勇于迎接挑战。
（3）在企业中，员工要得以长期的发展，就需要不断的提升技术水平，帮助他们制定、科学合理的职业生涯规划。在企业中，员工培训与开发是强化企业核心竞争力的重要手段。
（4）电力企业要完善薪酬分配制度，建立有效的激励机制。电力企业可以推行新的薪酬体制，实行岗位月薪制或薪点工资制，通过以岗定岗、岗变薪变的薪酬分配方式适当增、员工的工资薪酬；同时，还要建立适用于电力企业绩效考核的评价指标体系，以科学的绩效标准对员工的业绩进行考核，大力提升企业员工的工作积极性。
4 结语。
综上所述，企业的人力资源规划是人力资源管理的一个基础部分，企业的人力资源规划的好坏决定了企业在未来的发展。在电力企业中，应该科学合理的构建人力资源管理机制，规划适合企业发展的人力资源管理途径，围绕电力企业的总体发展目标，确立长期的发展战略，协调人力资源管理活动，保证企业的长远利益。
参考文献：
[1] 曹爽，程德才。新形势下电力企业的人力资源规划问题研究[J].中国电力教育。20xx（09）.
[2] 陈冬云。论我国企业人力资源规划现状与制定对策措施[J].经营管理者。20xx（11）.
[3] 赵永芬。电力企业人力资源规划若干问题研究[J].中国电力教育。20xx（S2）.
人力资源论文总结范文 第18篇
一、当前企业人力资源管理现状
1.观念落后。在目前的国内社会发展中，由于人力资源管理这一概念提出的时间晚、研究力度不够深入，使得许多的企业在人力资源管理基础和认识上存在着偏差、观念较为薄弱、观点落后，甚至整个管理不符合实际工作要求。在传统的人事管理工作中，大多都是以事情作为管理的中心，所有的管理工作开展都是以事情的发展需要为标准和基础的，未曾建立起良好的以人为本的观念，强调的是一种静态的管理和控制，其主要的目的在于控制人，将员工当做是工具来对待。这种管理方法的应用极端落后，无论是管理效率、管理制度还是管理标准上都村子这一定的欠缺，同时也无法激励员工的工作效率，使得企业在发展的过程中很难让员工主动的去工作，这也是导致大量人才流失的关键所在。
2.未能建立科学、完善的人力资源管理体系。目前，许多企业的人力资源管理工作都还沿用着传统的管理模式，这主要是因为政策上存在着不足、管理制度不健全、部门职责不明确，这些问题主要表现在中小企业当中，由于这些企业通常都处于领导总揽大权的状态，人力资源部门工作职责不明确使得整个工作事物繁杂，缺乏相关的主动性、积极性，同时整个管理框架不完善。
3.人力资源管理部门定位低。截至目前，国内绝大多数企业对于人力资源管理工作的认识和定位不够明确，不仅领导不重视人力资源管理工作，同时人力资源管理部门工作人员也在工作中只是一个形式主义，而未曾深入的开展有关满足社会发展要求的工作模式，不仅无法满足企业决策要求，给企业管理带来影响，甚至动摇着人力资源应有地位，给人力资源工作的进一步发挥造成不必要的影响。
二、完善现代企业人力资源管理的策略
1.构建完善的人力资源管理的法律体系。在人力资源管理工作中，构建和谐完善的法律法规体系是保障人力资源管理工作顺利开展的关键，同时在工作中有助于充分调动管理人员积极性，使得工作人员自觉、主动的采取合理的技术方法来提升人力资源管理策略，为企业发展做贡献。
3.拓宽人才进入途径。在进入世界贸易组织之后，我国企业面临着强大的对手，不仅在人才招聘方面出现了激烈的竞争，同时还面临着严峻的人才流失问题。在这种社会背景下，我国企业在人力资源管理中必须要高度重视现代化技术的采用，结合自身工作技术水平入手，选择校企合作等具备人才开发潜力的方式来弥补本身存在的人才招聘缺陷，从而达到强化企业人才的目的。
三、结束语
在市场经济不断完善的今天，因为市场本身动态、开放和全球性的影响，现代人力资源管理工作所面临的问题也日益突出，其引发的挑战不断严峻。在这种经济浪潮下，企业只有优化人力资源管理理念、采用先进理念和技术留住人才、吸引人才，才能够更大的发挥出发展优势，为企业在激烈的市场竞争中谋取生存和发展环境。