火锅店项目进展总结 第1篇
一年的时间就在这样的日复一日的工作当中过去了，其实自己是没想到时间过的这么的快的，总觉得一年的时间是很长的。这一年的工作也已经结束了，很快就要开始新一个阶段的工作了，所以自己是应该要做好一个工作总结的。虽然我做的只是一个服务员这样基层的工作，但是想要做好的话也是不简单的。一个服务员和一个优秀的服务员的区别是很大的，只有自己现在努力的工作了，将来才有可能到更高的职位上去。
一、工作表现
服务员的工作主要就是为顾客服务，在顾客进门时说一句欢迎光临，给顾客递菜单等，在顾客点单的'时候推荐一下。虽然这些工作看上去是挺简单的，但是要做好的话其实也挺难的。特别是点单这一项，自己必须要先了解每一道菜，才能够更好的去给顾客推荐。我认为自己这一年的工作是完成得比较的好的，能够很好的去给自己的顾客做好服务，虽然是不可能做到每一个人都满意的，但是只要自己尽力的去做了，还是能够让大部分人都满意的。
在这一年的工作中自己也学到了很多的东西，做服务员也是有技巧的，并不是看上去那样的简单的。不管是什么样的工作，也不管这个工作是简单的还是容易的都是要认真的去对待的。我在工作的时候就很认真的在跟我的领导学习，毕竟她能够成为我们的领导肯定是很优秀的，所以跟她学习的话自己的工作能力也是会变好的。我的目标就是想成为像我的领导一样的人，希望有一天我也能够做到这个职位上。
二、工作计划
自己这一年在工作中也发现了我身上的一些缺点的，在面对突发事件的时候我不能及时的去处理好，这就造成了很多工作上的失误。所以在新的一年自己要多去学习怎样去处理一些突发事件，也就是危机公关。我相信自己若是能够掌握好危机公关的一些知识，我的服务水平肯定是会直线的往上升的，至少比现在会好很多。我知道这也是比较的难的，但我愿意花时间的话也是一定能够学好的，我相信到明年的这个时候我是一定能够有很大的进步的。
今年的工作也已经结束了，自己想要有什么进步的话也只能到明年继续的努力的，明年我是一定会把握好时间让自己有进步的，毕竟我的志向也不是一直都当一个服务员的。新的一年我是一定会继续的努力的。
火锅店项目进展总结 第2篇
20xx大红袍不缺乏方法与创新，不缺乏总结与经验。日新月异的创新总在言语间化为灰烬！执行力出现了问题，公司与店面间出现断层，你有你的想法，我有我的主见。情绪化是团队最大的内耗，公司和管理层用一半的时间统一思想，做思想工作，哪有动力向前冲！
团队打造是大红袍20xx年也是未来十年的重大挑战，我们已经是当年的部门间保姆式协调，发展到店面间互动与公司高瞻远瞩的方向性、策略性更深层次的矛盾。行政人事在今年表现的尤为突出，第一次调令引发了大红袍前所未有的撼动。法人童彤的亲舅舅在这次调令中离开大红袍，由失去亲情后的惨重代价换来制度化的新篇章。
一、工资体系改革
每一个店面开发都会引发大红袍工资体系的改革，今年的工资由于店面定位不一（各岗位工资出现难堪）同样的岗位待遇不是团队的情绪点。20xx刚刚出台的CBA工资体系在20xx四月份面临难堪，店长工资降级！淡季来了各店长对淡季没有充分的准备工作，手足无措！由于张刚对工资体系不熟悉加之不严谨，造成每次发放工资都出现或多或少的差距，造成阎良老店后厨意见颇大。由于柳店长在店面与公司沟通障碍，导致在大红袍十年的三名后厨主力离开大红袍！让我们后厨面对断臂之痛！其间阎良店的老员工近乎全部换宝，让阎良在开新店是无法发挥继往开来的人脉优势！
二、引进专业人才流产
每个店面或每个团队都有自己的安全舒适空间，大家都想成功但不愿付诸行动。甚至在幻想中自我泯灭！公司成立后财务交由公司财务部门统一管理，就光算工资一件事情就造成团队内耗极大，而且月月发生，让公司和店长每次发工资之时都提心吊胆。难道就没有一种方法解决此工作程序？大家用极大的精力去抱怨而没有一个人拿出有效办法来杜绝此现象再次发生！曾经有人说过，在同一个地方摔两次跤是傻瓜。而我们看到他在同样的地方摔跤我们到底是抱怨还是帮忙？李旭、王建波引进了大红袍失败案例，除却他们自身没有融入外，那我们大红袍管理层就没有值得深思的地方？我们看到的是他们不严谨、不投入无法与大红袍文化架接。那我们对王建波临潼店六常量化的规范，与菜品毛利率量化却不能抹灭其功能。李旭从刚进来对财务采购成本与费用管控也是功不可灭，有了他才有了公司一支笔。把店长从采购后勤中拨离出来专心做经营的事，有了内勤与质检两把刀，大堂、厨师长左右手的运营模式！第一次调令让我们看到他的执行力与坚定不移的立场……然而他的亲和力欠缺和沟通不畅。各店长的执行力还是没办法让这个企业因他改变，最终让他失望而去！各位同仁，当我们在评判他人的同时有没有用同样的标准审视自己？面对于一位新人我们是观望的多？我们在临潼、阎良火锅界也许还是个人物，然而走进西安才发现外面的世界有多大，我们有多渺小！然而我们总在自己的舒适空间坐井观天，哪怕一点点不舒适都不愿面对。我们没有强大的经济实力与团队凝聚力拿什么去与市场拼？西安店在挺了艰难的十二个月后牺牲了。市场是残酷的，我们没有实力再坚持所以我们失败了。然而有多少人在这个现实面前给自己交上让自己满意的答卷？那不只是公司的事还与我们在坐的每位有关！我们的管理模式和专业化与西安还有距离。那我们应该咱么办？退回来做老大还是继续？如果你的决策会影响一个企业的命运我相信你此刻的责任之凝重。大家还停留在做事阶段，其实我们每一个人都可以用自己的境界与思维方式改变身边的一切。问题是你愿意做什么样的人？可是你想了吗？如果你想都不敢想或不愿意想，怎么让世界为你改变！如果你想了你行动了吗？行动决定成果。你是一切因你是一切果。
三、西安店失败教训
西安店的失败也是一个十分沉重的话题，我今天的分享不是为了痛，而是将此化为案例，让我们企业和每位同仁在未来的创业道路上不要再重蹈覆辙。西安店雁翔路看起来餐饮一条街非常繁华，有青龙寺、交大、大雁塔看起来人气很旺。然而我们没有深入考察，在考察第三天就交订金草草上场，在装修时没经过市场调研，在设计方案拿出来三个小时内决策追加，50万装修令我们在经营中压力过大哭不堪言！在开店之初没有充分的储备人才，原定人选没有做通工作的情况下，沿用以前老员工让我们在装修及培训期间损失十万，结果换来的是后厨的大换血。
20xx年正月初三当我回到雁翔店第一个反应就是去做菌锅，然而我们怕失去一些有限的客人让我们失去了全部！所以当我们难以决策抽离当下，在局外看局才能明白，下棋不是以下一步棋而是以最后结局定输赢。但决策是一步错了满盘皆输，这是血的教训。决策没有十全十美的最优决策，只有最适合当下的决策，也就是输多赢少只是当下。如果把今天的输孕育到明天的赢，那就是智慧！失败的累积用心再坚持后一定会成功！四、员工流失的问题员工流失率是大红袍近十年来第一次出现的信任危机！大红袍自开业以来，其间的老员工不论离开大红袍否都心系大红袍，把这里当成娘家，是心灵相慰的籍听！但不知从何时开始，我和我的管理层与一线员工越来越远！以至于阎良老店员工在20xx年全部换新颜，阎良至尊肥牛店新训员工无一保留。这是一个值得每个人深思的问题。如果说大红袍开店盈利一个店亏损一个店是第一责任人童彤决策性问题。那么各店面员工流失率超过20%那一定是店长以及他的管理层的问题！“以人为本”“以店为家”是大红袍的根，那么我们关注了我们的根是什么？是施肥还是架苗？是以思还是以威示众？是利我还是利他？记得毛店长曾经说过一句话：因为关注所以成功！我们关注什么结果一定是她！没意外！
资金缺口也是大红袍面临开店来最大挑战，西安店开业以来一直处在以拆东墙补西墙的恶性循环中没有喘气。大家无法想象在身无分文的情况下开至尊肥牛店。管理层却知道大红袍是因为战略问题必须开至尊肥牛店，不然我们苦心经营8年的蛋糕将会拱手于人：倒闭的火绒草就是一个例子。就在这样的条件下大红袍还要装饰临潼店、369店。当我把20xx年500强资金计划排出来以后倒吸了一口气。我创业十年从未有如此拘紧过。大家看看我开业致辞那一身服装就能说明一切，那是我十年前的衣服。在开业之时也是我弹尽粮绝之时！在餐饮行业几个店同时装修是大忌。尽管我们过了这个坎，但我还是要说我们的决策是被动的甚至是被迫的！这是商家大忌。
对于大红袍阎良店的李苗、徐小苗等采用拔苗助长，令这些老员工在新岗位中无法胜任导致黯然离去！在运营期间老员工许艳临危挂帅，然而终究因为没能做透营销，有效控制成本。没有一支成熟强悍的队伍让大红袍在东郊这方热土上坚守。不以失败论英雄，但我们曾经坚守这个店面的每一位同仁，我们在困难中除了抵抗以外做了多少有效的事，包括我在内全力以赴了吗？新老板第一天上任做的事情是亲自整顿出入库与吧台结算，加小锅减份量降价。甚至还提出只卖菌汤和南瓜汁与家乡酒的大胆想法，一个令我们干了十年的所谓内行汗颜。如果不是她和为上小肥羊汤料和菌料包，也许我们坚守十个月不能解决的问题一个外行就解决了！而同样的地理位置，为何四川味道会是宾客盈门？我们到底缺少了些什么？
五、装修教训
从装饰上讲，我们因为经济困难一味找低价位无实力的施工队伍，导致施工返工现象。三个月施工计划推迟九十天之久，设计队伍全凭雁翔店感觉没有比较便草草立稿，结果在施工中的设计被弄的面目全非，导致返工工期延误。把临潼店交给此施工队，由于蒲城、阎良、临潼全施工，造成工队顾此失彼。严重影响了阎良、临潼的工期。此施工队伍根本无垫资能力，维修问题颇多。然而在仅欠工程队伍5万元装修费情况下，在年末却遭到他们的骚扰及电话哄炸，到西安店恶意闹事的事件。由此给我们的警钟是用长远眼光看设计与有实力的施工队伍合作。这与我们买菜一样，便宜就是贵！由于工期让我们仓促开业，新店与369开店仅差10天开业，影响了两个店面的开业效果。
六、执行力的实施
369转型问题是大红袍执行力差的集中体现，369在转型期间有做大量宣传，但让好多老顾客认为老版换了开新店去了。而且转型期一味追求量化与毛利，反而顾客感觉我们不是便宜了而是贵了。亲和路线没了，自选优势未得以充分体现，基础油碗无法展现优势，让369在去年冬天不如20xx年冬天的热闹场景！按公司的经营思路369店走亲民路线，至尊肥牛店走尊民路线。这样可以把唐顺夹在我们的中间难受。结果是我们自己跟自己打架，反到让唐顺把我们的自选油碗发挥的淋漓尽致。那么我们是思路出了问题还是执行力不够致使我们面目全非？关于策划、营销、会员制度我们要以长远规划的服务体系。我们如此丰厚的客源居然VIP不到10%，总想在淡季中不淡却脱离靠天吃饭的怪圈，死穴就在此！而大家不是看不到就是感受不到会员对于大红袍的重要性，把营销当公关，把售卡当割肉补疮。让我们在营销之初就陷入犹豫与纷争的瀚海之中。
七、20xx年存在问题总结
一）向内求
无论从引进专业人才、聘请顾问六常辅导、会议系统整顿还是学习。我们都充分体现了借助与形式为关注自身实际情况，焦点在外而忘却消化与转身运用，让团队追求形式，而产生太多内耗！
二）执行力弱从公司到店面，店长从一技笔到只负责运营管控的专业人才。公司与店面间的意见磨合过程大于执行流程。由于中层专业性（数据分析与营销理念）差，不能完全理会公司的意见，甚至有个别中层出现抵制消极行为，让公司一些好的建议难以落地。特别是公司高层在意见没有得到统一，纷争中让店面无所适从，也是团队执行力弱的'命脉所在！
三）感情用事
情绪大于能力在管理过程无立场与目标受事物表象所迷惑，沉迷于事件本身，在关系穿梭中左右为难无所适从。没有原则和立场，大红袍是一个人性的团队，我们的理解和包容没有原则性，换来员工的几进几出。我们的放不下换来的是使员工的徘徊！如果说大红袍是大家心目中的家园？我们只种下泛滥的温暖而没有一家为国的高度。因而大红袍没有壮大！大红袍团队必须站在历史的高度重新看待大红袍的根；高度的责任感和历史使命感让团队与个人独立，让我们企业茁壮成立！
四）没有纲领
没有纲领大家就不知为何而努力，为何至今不能摆脱贫困？尽管我本人并非重视钱财而企业的生存价值就在于盈利。如果给团队带不来希望企业将奄奄一息！那我们的共同目的是什么？贫困致富自由！那么我们全力以赴了吗？没有统一的制度规范，岗位职责与流程，没有相应的绩效考评与奖惩。无计划、无检视随意性太强，令好多点子无法生根发芽。执行力出现大偏差，因而运营模式、质检、采价、周计划与安保系统没有有效的运用与总结。
五）店面互动弱
各店面同级别间缺乏互动与沟通，眼里只看见自己的一片天。本位主义强，各种见解与决策画地为牢。不能充分运用地域资源与管理信念资源，结果第一名没有压力，最后一名看不到希望。造成总体业绩停滞不前，看不到公司总体实力！
六）无计划无检视更无管控
20xx年在管理上是失控的一年，公司没有统一的制度规范与流程、无定编定岗，团队随意性强，造成好多点子无法生根发芽。运营模式、质监系统、菜价系统、会议系统成为水中月镜中花。看不到问题的根本，在表象中情绪、徘徊而不愿意刨根问底；比如财务每月报表有多少人质疑，而又有多少人在质疑中解决了困惑？我想说的是情绪帮助你解决了问题就是好现象，如果解决不了情绪就是你达成目标的怪圈！
今天是自我拨离的过程，真的很痛。如果没有团队我无法去面对；如果没有压力与目标我早已放弃。是团队的默默支持与坚守让大红袍走到今天，一路走来艰辛历程无以表达。如果说大红袍成就了我，那么我能做的就是成就大红袍每一位同仁。
你期待的眼眸鞭策着我不能停止奋斗，是你的信任坚定我的步伐！临潼店20xx年西安“百日行动”在临潼脱颖而出给团队打了一支强心针！大红袍也许在此刻谈不上财富。然而她一定有温暖有爱陪伴你人生最关键的岁月，一路上有你我很幸福！一路上有你我更坚强！摆脱贫困、立志生存。让我们共同致富，奔向自由、幸福的快车！
火锅店项目进展总结 第3篇
在火锅店已经工作了半年了，还记得六月份过来的时候火锅店还只有刚刚开业，那时候恰好缝夏天，生意并不是很火爆，所以我有了一段时间去学习。在火锅店做服务员的日子很忙碌，每天几乎都有忙不完的事情，当然这也是分时间段的，到了中餐晚餐的时候，那就是真的特别忙了。尤其是下半年以来，我们店里的生意越来越好，口碑也做上去了，整个店的业绩也在不断的往上涨，这让我们店员和店长都感到非常的开心和欣慰。
上个月的时候，我们店因为业绩过关，所以上级组织了一次户外团建活动，我们一起去了20xx搞农家乐。其实我就是农村来的，我对农村的生活很怀念，也很喜欢。这次做这次农家乐活动，我也是双手赞同的。在这次活动中，我们大家的距离又进了一步，切菜的切菜，洗碗的洗碗，炒菜的炒菜，大家的分工都很明确，这就像是我们在工作当中一样，其实当我们的分工明确了，工作的效率自然也会提升上去了，这是一个不变的道理。
走到现在，我也慢慢的融入了这个集体了，虽然今年已经快结束了，但其实对于我来说，这一段工作生活才刚刚开始，很开心可以在火锅店和大家一起工作，虽然有时候可以忙的人晕头转向的.，但空闲的时候其实还是很舒适的。我们这个集体就是一大家子，大家平时一起吃饭，一起工作，一起下班，节假日一起休息和玩耍。我是很感恩能够来到这个平台的，这里给予了我非常多的美妙回忆，这也是我能够继续发展自己的一个优秀平台。
来到店里的这段时间，我一直都在跟着我身边的领导和同事一起进步。以前我没有做过服务员工作，但是这一次，我还是有了一次非常完美的体验。我能够确定的是，我可以胜任这一份工作，我可以往更远的方向去眺望了。我希望新的一年，我依旧可以在这个平台上贡献自己的力量，发散自己的光亮，我希望我可以不断的去成长和挖掘，找到一个更优秀的自己。
感谢这半年来大家对我这个新人的照顾，现在我已经褪去了新人的那一个头衔，对未来也要多一份期待，多一份勉励了。很开心可以在火锅店做好这一份服务工作，往后的时光，我也一定会加倍往前，努力前行的。
火锅店项目进展总结 第4篇
我在担任xx火锅的分店店长以来能够认真做好本职工作，承蒙领导和同事们的信任让我能够担任火锅店的店长，因此我得带领本店的员工做好各项工作才行，因此我在以往能严格要求自己并做好火锅店的经营工作，为了火锅店效益的提升导致我花费了不少心思，现对以往在火锅店经营工作中的表现进行以下总结。
重视对火锅市场信息的收集并与同行进行对比，有对比才能够逐渐认清本店和同行之间存在的差距，而且我也希望能打造属于本店的优势从而吸引更多顾客，所以我会做好市场信息收集工作从而加深对顾客的了解，明白顾客对火锅会产生哪些需求并反思本店是否做到这几点，诸如店内服务、环境卫生、价格高低以及味道好坏都是需要考虑的，根据这些因素打造属于本店的优势是我需要努力的方向，所幸的是在员工们的积极配合下让我能够做好这项工作，现如今本店已经拥有良好的口碑从而获得了不少顾客的认可。
注重环境建设从而让用餐的顾客对此感到满意，由于我很重视火锅店内的环境从而加强了清扫工作的力度，即安排人员多次对店内进行打扫并检查成果，无论是桌面的油渍还是地面的灰尘都是需要清理完毕的.，而且还要考虑到顾客的用餐体验并让对方感到满意，尤其是店内比较忙碌的时候会出现餐桌擦拭不够干净的状况，对此我会反复嘱咐店员从而让他们重视这项工作的展开，即便再怎么忙碌都要先将上一桌清理干净才行，得益于这份专注的态度让火锅店获得了不少顾客的认同。
定期对店员进行培训从而提升他们的服务能力，我明白做好服务接待工作会让顾客对火锅店产生良好的印象，但服务水平若是达不到要求的话则会起到反效果，因此我每周至少开会两次来和员工们探讨这类问题，既要做好服务培训又要让员工具备对工作的热情，而且传菜速度和意外状况的处理能力也是需要得到提升的，由于我在担任店长职务以来便很重视这类问题，因此本店的员工都具备着较高的素质从而让顾客感到很满意，但今后仍需要强化这方面的管理从而促进整体效益的提升。
能够做好以往火锅店的经营与管理让我对此感到很满意，但我也明白想要保持目前的优势从而取得更好的发展是比较困难的，但我会牢记火锅店店长的职责并在今后继续努力做好本职工作。
火锅店项目进展总结 第5篇
［关键词］餐饮；差异化；品牌；营销策略
美国著名营销专家哈佛大学教授西奥多·李维特曾指出,现代竞争并不在于各公司在其工厂中生产什么,而在于它们能为其产品增加些什么内容，诸如包装、服务、广告、客户咨询、融资、送货等方面的差异化来增加产品价值,以引起人们的重视,从而满足人们的差异化需求。因此,找到合适的差异化要素,实施产品差异化策略,产品竞争就能顺利开展。餐饮业在吸纳就业、拉动消费、促进相关产业发展等方面发挥着重要作用。随着荣昌县经济的繁荣和旅游业的发展,荣昌县餐饮业要在激烈的市场竞争中赢得优势和提高效益,进行差异化品牌营销是不可或缺的。
1 餐饮及差异化品牌营销的内涵
餐饮业的界定
餐饮业是我国第三产业中的一个传统支柱服务性行业。按欧美《标准行业分类法》的定义,餐饮业是指以商业赢利为目的的餐饮服务机构。在我国,据《国民经济行业分类注释》的定义,餐饮业是指在一定场所,对食物进行现场烹饪、调制,并出售给顾客主要供现场消费的服务活动。
品牌与差异化品牌营销策略的含义
所谓品牌,就是产品的牌子,是企业给自己的产品规定的商业名称。美国营销协会给品牌所下的定义是：品牌是一个名称、术语、标记、符号或图形设计,或者是它们的不同组合,用以识别某个或者某群销售者的产品或劳务,使之与对手的产品和劳务相区别。餐饮企业的产品是以餐饮制品、餐厅环境氛围和餐饮过程中的服务所形成的组合体,除了其中的有形部分以外,服务占据了很大的部分。餐饮服务具有无形性、多样性、无法储存性、生产和消费同时发生性,要让顾客把这样的产品与其他餐饮企业的产品区别开来,进而选择到自己喜爱的餐厅、酒家去消费,就必须把企业的名称、特色美味佳肴、独特的环境气氛、优质的服务等联系起来,形成企业的整体形象,给人以深刻的印象,这就是餐饮企业的品牌。
营销,就是经营销售,是企业致力于通过交换过程满足顾客需求所进行的一系列与市场有关的活动。
品牌营销,是对企业创立的品牌进行设计、传播、营销、管理的计划和实施的过程,从而满足消费者价值最大化及实现企业的目标。品牌也凭借着品牌营销的过程,实践了其自身的价值。品牌营销可分为四部分,即品牌个性、品牌传播、品牌销售和品牌管理。
差异化品牌营销就是对品牌内涵中区别于同一子市场中的其他品牌的产品标识、品牌形象、品牌价值和品牌文化等的加强和刻意提炼及运用的过程。
2 荣昌县餐饮差异化品牌营销现状
荣昌县餐饮业现状
幅员面积一千多平方公里的荣昌县,拥有高中低档次的各类型酒楼、餐馆、大排档、中西餐厅、名特小吃店达1300多家，其中宾馆、酒店100多家,星级酒店6家,四星级1家,三星级5家,商务型酒店90多家。全县年均接待达到380多万人次。2008年饮食服务业零售总额达亿元,同比增长；饮食从业人员达到30000多人。总结荣昌县餐饮业发展的现状,主要有以下几个特点：
一是开放程度日益加深。荣昌县餐饮市场在近几年间发展迅速,大步走向开放,一批市内知名连锁店相继落户荣昌县,提升了荣昌县餐饮业的整体水平和档次。目前,荣昌县四星级酒店1家,三星级酒店5家,这是周边区县无法比拟的。此外,还出现了韩国料理、波希米亚咖啡、德克士等一批特色餐饮和西式快餐,极大丰富了荣昌县餐饮业种类。
二是消费群体呈多样化。随着城乡居民收入和个人餐饮消费能力逐步增强以及居民消费观念不断转变,家庭、个人消费持续增加,大众消费成为餐饮消费的主流；节假日消费、旅游休闲消费成为餐饮市场中的新亮点。贺记酒楼、金能大酒店等推出的生日派对、同学聚会等大众宴席,也深受顾客欢迎。
此外,随着餐饮市场需求发展和餐饮业档次的提升,特色化、品牌化运作势头良好,许多周边区县慕名而来的食客逐渐增多,服务形式也更加完善。
荣昌县餐饮市场的发展形势虽然看好,但却仍然存在不少的问题。主要是：
一是餐饮业服务水平亟待提高。“近年来,荣昌县的餐饮业发展速度很快,规模和档次也逐渐提高,但是,服务水平却难以跟上时代的步伐。” 在荣昌县政协十三届二次会议分组讨论时,来自昌龙武术学校的邹朝文委员呼吁,提高餐饮业服务水平。邹朝文认为,当前荣昌县餐饮业发展迅速,菜肴品种及餐厅装修环境氛围各具特色,但管理、服务水平还有差距,相比较而言,与时代的发展明显滞后。因此,提高餐饮业服务水平,有助于全县餐饮业管理的标准化、规范化水平建设。
二是管理不够规范。多数餐饮业为单店作坊式经营,经营方式落后,管理手段、管理技术没有摆脱传统模式,仅靠经验管理较为普遍。餐饮业主管部门应该对全县所有饭店、酒楼实行统一规范管理,对从事餐饮业的服务人员进行岗前岗位定时定期培训,从事餐饮业者必须拥有岗前培训合格证书,否则不允许上岗就业。有关职能部门的监督和检查还不够。
三是缺少国内外著名的餐饮连锁店。荣昌县菜馆、酒家虽多,但全国性或世界知名的餐饮连锁店却少之又少。
四是特色产业不大不强。名特小吃规模小、档次低,有待加大培育扶持力度。
荣昌县餐饮品牌营销现状
笔者采用实地考察法,利用2009年11月至2011年4月的在校期间,对荣昌县各类餐饮的销售价格进行了实地考察。以中餐馆为例,荣昌县中餐馆包括家常菜、火锅/沙锅、川菜/渝菜、新疆/清真、素食、海鲜六类,共计20余家。其中,重庆刘一手火锅荣昌县店、方建泡椒狗肉火锅、荣昌县昌元镇龙凤阁火锅城、仁义大酒家、禹王鱼府荣昌县店、三和大酒店等大中型品牌中餐馆为例,人均用餐价格在35元左右。相较于荣昌县其他知名度小,几乎没有生产者品牌的中餐馆,品牌化的餐馆能为经营者带来更多的利益。而荣昌县特色小吃黄凉粉、铺盖面,虽然人均用餐价格仅为2元和5元,但其摊位前却从不缺乏食客,这与其产品具有品牌化效应不无关系。外加其生产成本低,摊位灵活,便于经营和管理,从业者往往也能轻松取得较好收益。若加大力度实施荣昌县餐饮品牌战略,荣昌县特色小吃的市场前景相当可观。
3 荣昌县餐饮差异化品牌营销策略
迈克尔·波特(Michael Porter)认为差异化造就了品牌,品牌是一个企业生存的关键,品牌本身就是一种差异。一种很普通没有特色的产品是不可能成为品牌,差异化造就了品牌,差异化的策略有助于品牌的形成和提升,品牌是差异化的结果。同时品牌也形成了差异化,所以差异化和品牌是密切联系,相辅相成的。荣昌县餐饮产品不是没有品牌,而是这些品牌内涵不充分,差异化不突出。面对当今如此激烈的市场竞争,荣昌县餐饮实施差异化品牌营销策略。
品牌定位上的差异化
品牌定位是品牌塑造的前提,没有正确的定位只能使品牌塑造越走越偏,达不到效果,因此,我们首先需要对自己的品牌进行清晰的定位。比如,我们在提到很多知名品牌时,一下就能联想到该品牌的形象。品牌定位,一句话解释就是界定一个品牌面向谁,代表什么这两个问题。面向谁,就是回答品牌的目标消费者是哪些人,有什么典型特征,哪里可以找到他们。代表什么,就是回答品牌与众不同的价值在哪里,消费者选择这个品牌的理由是什么。对荣昌县餐饮产品来讲,笔者认为其品牌定位应该是大众化、平民化、面向工薪阶层等。品牌形象应具有亲和力,要充分代表荣昌县人民的勤劳、善良、忠诚等性格特征,让荣昌县人民一想到它就充满自豪感,树立良好的品牌形象。而企业提供的餐饮产品想要经得起市场和大众的考验,其自身的质量必须要达到一定的水准,再设计出具有亲和力的品牌名字,外加广告宣传等,强化品牌对消费者价值观的影响。
概念上的差异化
大凡谈及市场经济,产品品牌竞争总是少不了的内容。实质上,品牌的竞争是品牌核心点表述差异之间的竞争,即品牌概念之间的竞争。品牌概念不仅仅是停留在表面的产品功能,而是有更深的内涵,它代表着企业的价值观、是产品个性和特色的体现。如果把差异化营销策略的核心放在概念上,提出新颖、特色的品牌概念,让消费者感受到与众不同和独具魅力,产品才能在众多品牌中脱颖而出。如荣昌县火锅名店麻辣空间提出的“让你嘴巴跳舞的火锅”这一品牌概念,生动活泼,独具特色,使其在荣昌县众多火锅店中鹤立鸡群。
文化上的差异化
品牌文化(Brand Culture),指通过赋予品牌深刻而丰富的文化内涵,建立鲜明的品牌定位,并充分利用各种强有效的内外部传播途径形成消费者对品牌在精神上的高度认同,创造品牌信仰,最终形成强烈的品牌忠诚。拥有品牌忠诚就可以赢得顾客忠诚,赢得稳定的市场,大大增强企业的竞争能力,为品牌战略的成功实施提供强有力的保障。品牌展示其所代表的文化特征,文化丰富了品牌的内涵,有了文化的支撑品牌将走得更远,如麦当劳的快餐文化等。荣昌县是中国著名的畜牧科技城,拥有深厚的畜牧文化,荣昌县餐饮业可与此融合,获得价值最大化。
充分运用地名品牌
由地名而产生的品牌本身就有着强烈的排他差异性,这种品牌在顾客心中产生的差异则更为明显。荣昌县铺盖面、荣昌县白糕、荣昌县正白鹅、荣昌县羊肉汤锅等因地名得来的荣昌县餐饮品牌,若经过资源的组合配置及有效的营销手段,将会在重庆乃至全国餐饮业中大有作为。
做大做强荣昌县小吃
一是大力实施餐饮品牌战略。积极申报“黄凉粉”、“羊肉汤”、“卤白鹅”等名小吃为世界非物质文化遗产；抢占餐饮、小吃商标注册,发挥餐饮品牌效应。
二是加快推进荣昌县小吃产业化道路。扩大餐饮企业规模,鼓励和扶持一批餐饮业龙头企业,重点发展连锁餐饮企业。重点支持荣昌县传统特色小吃“黄凉粉”、“羊肉汤”、“卤白鹅”、“铺盖面”、“荣昌县白糕”等作坊型餐饮向产业化发展。
三是积极实施“走出去”战略。扩展市场空间,发展营销网络,将荣昌县品牌推向全国、推向世界。鼓励“走出去”到县外、市外、境外开办连锁店,入驻宾馆酒楼和大型超市,走规模化、连锁化经营之路,扶持2~3个地方品牌企业,并以此带动一批农畜产品加工销售；积极组团参加荣昌县与其他地区的餐饮文化交流活动；积极举办餐饮行业会议与展览；支持荣昌县产品进入国内以至跨国采购销售网络；鼓励优势企业开展对外投资和跨国经营,把荣昌县的餐饮业做大做强。
对实施差异化品牌营销策略的风险规避
差异化品牌营销是应对当今市场经济的有力武器,着实能为经营者带来诸多好处,但也确实存在许多风险：差异化势必会增加设计和研究费用,从而可能致使产品或者成本过高,顾客在经过权衡之后,反而会购买价格较低的无差异化的产品或服务。顾客对企业所创造的差异化的产品或者服务不感兴趣或认为不重要。竞争对手一定会模仿和学习采用差异化战略的企业,从而有可能以更低的价格为顾客提供一样的产品或者服务。
差异化品牌营销策略风险的规避：认真分析目标市场和消费者需求状况,力争用最小的成本获取最大的差异化效果。差异化的产品或者服务要有核心的技术,避免在短时间内被竞争者模仿。采用合理的营销宣传策略,建立良好的品牌形象,使产品或服务的差异化价值和利益在消费者心中打下烙印。
4 结 论
餐饮行业与人们的日常生活联系紧密,是人们工作生活中不可或缺的一个重要部分。但是也由于它的普遍与普通,普通百姓很少有人会关注餐饮行业的发展前景,大都任其自由发展,在自由发展过程中,往往会因为流入一些外来餐饮品牌,挤压当地特色餐饮,最严重的后果是取代自身的特色餐饮。这当然不是我们所希望看到的。据我们了解,餐饮虽热门,但却少有人进行研究考察,我们对它的实质性了解甚少。我们此次的研究希望能结合学校所在地,通过实地考察研究,归结出荣昌县本地的特色餐饮,对预想的经营发展模式做出大胆猜想,有针对性地进行研究,为荣昌县餐饮文化发展提供理论,力图打造出荣昌县的品牌餐饮。
参考文献:
［1］沈忠明，张成君.常规水产品差异化品牌营销策略——以重庆水产市场为例［J］.安徽农业科学,2008(26).
火锅店项目进展总结 第6篇
火锅店这一年，也是在我们的努力下，做的不错，看到全年的业绩，我们也是完成了领导交付的任务，看到客户喜欢我们的火锅，也是对于我们工作的一个认可，在此我也是就火锅店这一年工作来总结下。
作为火锅店的店长，负责这个店铺，我也是知道是领导给予信任，其实自己也是有一定的压力，毕竟我们火锅店的名声是不错的，而自己作为管理者，也是要去做好，要对得起这份期待，让客户满意，让他们吃得开心，工作之中，我也是尽责的去做好管理工作，去和同事们相互的配合，一个火锅店不是一个人可以开立起来的，而是需要大家的努力，才能让我们的工作开展的顺利，无论是后厨的厨师们，还是前厅的服务员们，其实都是要大家一起来努力来为客户服务，那么才会得到肯定，才会有业绩。而我作为店长，也是积极的参与进来去了解火锅店日常的工作，去熟悉同事们的工作，清楚他们的问题，去帮忙解决，无论是客户有时候的纠纷，或者一些冲突事情，我也是尽量的解决，让客户满意，同时不断的思考来提升我们火锅店的服务水平。
一年工作下来，的.确和之前相比也是有了进步，当然也是有外部的环境督促着我们去前进，毕竟上半年的业绩真的太差了，好多天都是没有办法堂食的，而对于我们火锅店的经营来说，外卖终究不是一个长久的路子，更是无法让我们真正的把业绩给做好的，所以我们也是积极的配合社区同事一起做好防控工作，为堂食营业而去做好消毒，做好卫生要求，让我们能尽快的走入正轨，而到了下半年也是积极的去做好促销工作，提升我们的客流量，虽然平时的工作辛苦一些，但是也是明白，如果没有客流，那么我们也是完不成业绩，也是无法得到收获的，而忙碌的一年下来，也是感触到，的确有时候有压力也是一种动力，危机下也是有不错的机会，外卖的工作依旧开展着，也是为我们火锅店的经营提供了新的业绩收入渠道，同时对于堂食卫生安全的要求，我们也是比以前做的更好了，也是得到了客户的信任和肯定。
当然火锅店一年的工作也是有做的还不够好的方面，这些也是要继续的提升，要和同事们一起努力去做好，在来年把业绩去做的更为出色，我也是相信我们火锅店会越来越受到客人们的欢迎。
火锅店项目进展总结 第7篇
关键词：服务管理 海底捞 人性假设 需求层次理论
2012中国15-59岁劳动年龄人口数量第一次出现绝对下降，人口红利消失的拐点出现，我国劳动力供求关系将出现重大变化。劳动力供给在未来相对不足，劳动力成本持续上升，这意味着支撑中国经济在过去30多年快速增长的最大比较优势趋于消失，这连同已经出现的能源资源和生态环境约束强化，将会形成强烈的倒逼机制，要求我们切实把经济发展建立在提高质量和效益的基础上，加快转变经济发展方式，全面实施创新驱动发展战略，加强科技创新、产品创新、品牌创新、产业组织模式创新、商业模式创新，通过改革和创新，提高劳动生产率。其中企业管理创新是创新的重要组成部分，也是大有前途和潜力的领域。在这方面“海底捞火锅”进行了大量探索，成效显著，既提高了企业的经济效益和市场竞争力，也为国内企业管理创新，探寻可持续、高效益发展道路提供了有益借鉴。
一、高质量服务是“海底捞”成功的关键因素
海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇其他火锅特色于一体的大型餐饮连锁企业。目前公司在北京、上海、西安等全国16个城市拥有75家直营店，员工15，000余人。公司还拥有四个大型现代化物流配送基地、一个底料生产基地和一个羊肉厂。
“海底捞火锅”成立至今，市场占有率不断提升，品牌效应日益明显，目前已经成为一种口碑相传的餐饮文化。2009年海底捞的管理案例被写入《哈佛商业评论》，更是引发了企业管理人员学习海底捞、总结海底捞、研究海底捞的热潮。黄铁鹰曾深入调查海底捞管理模式，并撰写《“海底捞”的管理智慧》，他感慨道：海底捞你学不会。企业靠创新产品吸引顾客，更要靠创新服务留住顾客，让顾客成为常客。事实上，海底捞的主打产品——火锅是常见菜品，火锅底料与配菜也属常见，但海底捞能够通过独特的烹制使之成为吸引顾客的美味，彰显浓郁的“蜀地、蜀风”火锅风情。更为重要的是，海底捞资源并非得天独厚，对顾客更能产生强烈吸引力的，是海底捞的优质贴心服务。去过海底捞的人都会被海底捞的服务深深触动，这是一家与众不同的火锅店，井然有序的候餐区，随意选取的零食、水果，尤其是殷勤热情的服务员，让顾客在候餐、就餐的同时享受到人性化的关怀。这种服务是许多餐馆学习海底捞，却无法复制海底捞的基本原因，这种服务构成海底捞的核心竞争力。
本文以北京地区为例，根据大众点评网对北京28家海底捞火锅店的评分进行统计，并随机抽取了100家其他火锅店进行比较，统计结果如图1所示。统计结果显著，消费者对海底捞在口味和环境方面的评价与其他火锅店相近，甚至人均消费略高，但是消费者对海底捞的服务评分则高出了其他火锅店。很明显，海底捞区别于其他餐饮企业（至少是火锅类餐饮企业）最显著的优势在于其服务质量。正是由于这种高品质的服务，让顾客可以忍受较长的候餐时间、较高的人均就餐费用，还能感觉物有所值、物超所值。
服务必须由企业员工提供，优质服务则只能由心情舒畅的员工提供。数据显示，海底捞的员工对工作满意度明显高于其他同行，海底捞的员工流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的员工平均流动率为。这说明员工热爱海底捞，愿意为海底捞做贡献，期望与海底捞共同成长、共同发展。海底捞的做法也为国外进行的企业管理研究成果所印证。哈佛大学的一项调查研究表明：员工满意度和顾客满意度密切相关。员工满意度每提高5%，顾客满意度会相应提升，同时企业效益也会提升。因此，提高员工满意度能够同时达到顾客满意和企业满意的双赢效果，有利于提高企业的经济效益和社会效益。
在海底捞，对店长的考核只有两个指标，一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。利润指标并不在考核指标之列，海底捞创始人兼董事长张勇认为：服务上去了，顾客满意了，利润自然就来了。而顾客的满意
通常取决于员工的积极性，员工激励成为海底捞服务管理的核心。因此，我们说海底捞创造了一种管理文化、服务文化，这是一种能够让顾客和员工都能满意的文化，能够推动企业快速发展的文化，能够让企业、顾客和员工共同受益的文化，这就是海底捞成功的一个关键因素。
二、海底捞的服务创新符合人性假设与需求层次理论
如前文所述，海底捞区别于其他火锅店最显著的竞争优势在于其高质量的服务，而这种高质量的服务又是通过每一个员工的积极参与实现的。管理最核心的要素在于管理好人，而对人的管理则是基于对人性的深刻把握。在这方面西方管理学理论有着深入、系统的研究。西方管理学中对人性的假设分成若干个历史阶段，如表1所示。
上述不同假设实际是建立在人的不同需求层次之上的。根据马斯洛（abraham maslow）的需求层次理论（maslow's hierarchy of needs）中，不同的人在不同的发展阶段有着不同的需求，可分为五个层次，包括生理需求、安全需求、情感与归属需求、受尊重需求和自我实现需求，如图2所示。其中，生理需求和安全需求是最基本的生存需求，是个体得以存活的基本保障；情感与归属需求和尊重需求属于较高层次的需求，个体会主动寻求一种社会认同感，反映了个体与社会的相互依赖关系；自我实现是最高层的需求，只有在前四种需求得到满足之后，才有可能追求“自我价值”的实现。马斯洛认为，管理者应针对处于不同需求层次的员工制定不同的激励措施，以激发员工工作的动力。
在人性假设中，“工具人”假设认为只需要付给劳动者报酬，满足其基本生存需求，人就可以像机器一样按部就班地完成各种操作；“经济人”假设认为人都是追求利益最大化的，不仅要满足生存需求，还要考虑长期发展和安全保障；“社会人”假设源于著名的“霍桑实验”，霍桑和他的研究小组在长达三年的调查试验中发现，在组织中营造良好的人际氛围有助于促进生产效率，因此“社会人”的假设主要满足了员工的情感与归属需求，同时，人在组织中寻求他人的认同感，因此受尊重的需求也是“社会人”的假设依据；“自我实现人”希望通过努力发挥潜能，实现理想和抱负，从而自发主动地追求实现个人价值。综上所述，马斯洛需求层次与人性假设的对应关系如图2所示。 马斯洛的需求层次构成一个金字塔的模式，一般认为由初级逐级上升，只有初级需求得到满足后才会追求高一级的需求。在实际中，人的各种需求是同时存在的，员工既需要获得基本工资以保障生活，也需要在工作中得到认可和尊重，更希望能够发挥所长、创造价值，实现个人理想。层次的不同仅仅代表了优先级的不同，比如人们在温饱尚未满足的条件下，也许不会太注重生活质量和社会地位，更谈不上实现理想，但是并不代表生活在底层的人不需要情感和归属，不需要被尊重。相反，满足其较高层次的需求，可以更好地促进其工作动力，对生活充满信心和希望。
三、海底捞激励员工的具体实践
海底捞在员工管理方面可谓颇费心思，也获得了可观的回报。海底捞的员工大都是家境一般、低学历的外来打工者，但正是这么一群最朴实的人，构成了海底捞最核心的竞争力，即高效的管理能力和优质的服务能力。海底捞之所以能够激励员工发挥出如此强烈的服务意识，关键在于其首先识别并满足了员工多方面、多层次的需求。归纳起来可以发现，海底捞“仓廪实而知礼节”的员工激励模式恰恰与上述西方管理学理论中的需求层次理论不谋而合。
1 生理需求：生活所需与领先薪酬
在薪酬方面，海底捞实行领先型战略，其员工的收入在同类企业中处于领先地位，高出平均水平10～20%。相对较高的薪酬使得海底捞对外界的优秀人员具有吸引力，同时也有利于留住内部的优秀员工。
除了工资外，海底捞还为员工提供基本的生活保障。例如在北京、上海这些大都市，餐饮行业的大部分员工都是外地的打工人员，许多人为了节约开销，不得不租住地下室等便宜的住所。而在海底捞，公司为员工统一提供宿舍。海底捞的员工宿舍一般都在离工作地点较近的地方，并且全部为正式住宅小区。宿舍内不仅配备电话、空调、宽带等，还有专门的工作人员负责保洁、清洗衣物等。虽然这些配套设施增加了公司成本，但是效果却很显著。由于餐饮行业工作时间长、劳动强度大，有了这些保障后，辛劳一天的员工夜晚不需远途奔波就可以回到宿舍
，也不必为洗衣物和整理宿舍而烦心，节省了体力和精力，有利于第二天工作的好心情。海底捞对员工无微不至的生活关爱，为员工创造良好的工作条件，客观上也为公司创造更大的价值。
2 安全需求：日常保障与福利体系
海底捞非常重视员工的福利，给员工提供了比较丰厚的福利，主要包括：员工保险、廉价宿舍、免费食堂、带薪假期、重大节日的公司礼品等。与很多餐饮企业大都招聘临时工不同，海底捞给每一位员工都上了保险，使员工在工作中产生安全感、稳定感。
海底捞的很多员工都是来自四川，为了解决打工人员的子女教育问题，海底捞在当地建立了寄宿学校，安排员工子女就读，了却了员工一大牵挂，使得员工能够安稳踏实地工作。
这些福利保障措施解决了员工的后顾之忧，从而全心全意地为公司工作。
3 情感与归属需求：家庭信任与情感管理
在海底捞，处处营造一种家的氛围，从董事长到新员工，不分级别，都要以诚相待。在开会时，每个人都有发言和提建议的权力，对于有价值的建议很快会被采纳并推广，同时建议人还会获得一定的奖励。这种开放的文化不仅增强了员工的集体归属感和主人翁意识，更提高了组织管理效率。正是一线员工的细心观察和踊跃提议，使得海底捞在很多服务细节上不断改进，做到精益求精。
海底捞在招聘时提倡内部推荐，鼓励员工推荐自己熟识的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作，凡是通过选拔的熟人都可以留下来工作。海底捞认为家人之间不仅有亲情，更重要的是彼此之间的信任，只有互信互助，才能形成强大的凝聚力。
4 尊重需求：公平公正与尊重员工
在海底捞中，公司有意识地营造一种平等的文化，海底捞将“创造一个公平公正的工作环境”作为公司发展的首要目标，使员工获得尊重。
海底捞不但满足员工的基本生活保障，还让员工活得有尊严，比如让员工住干净整洁的公寓，而不是让他们自己租地下室；如果员工是夫妻二人，公司还会考虑为其配备单独房间；公司给员工发放质量好、有品牌的工作服，让员工在顾客面前不会自卑。
服务行业的员工在工作中通常处于弱势的地位，由于工作要求，他们会经常面对顾客的各种合理或不合理的要求甚至投诉。海底捞提倡“服务至上、顾客至上”，并非要求员工卑躬屈膝为顾客服务，而是将顾客视为朋友，自己则是热情待客的主人。因此在海底捞没有呼来唤去的仆人，只有主动服务的主人。海底捞员工无微不至地为顾客考虑，从送水果、配点心到送手机套、眼镜布这些细节，让人感受到热忱和温暖；同时，顾客对员工报以尊重和感谢，形成一种主客相欢的氛围。在这种彼此尊重的氛围下，海底捞的客户投诉率非常低。因此，海底捞同时满足了员工和顾客受尊重的需求。
海底捞对员工的尊重还体现在对员工的完全信任。在海底捞，放权管理得到充分应用，200万元以下的开支均由副总负责，大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字，更为难得的是，海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要就可以给客人打折或者免费送一些菜。而在其他餐厅，这种权力起码要经理才会有。
5 自我实现需求：职业发展与鼓励成功
海底捞强调“人人平等，只要努力都有可能成功”的价值观，鼓励每一位员工在海底捞获得发展和成功。海底捞为员工设计了良好的发展通道，任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择，包括管理线、技术线和后勤线，如图3所示。
为了保证员工能够深入了解海底捞的服务流程和服务理念，所有新员工都必须从服务员做起，按照工作表现升为合格员工、优秀员工，再根据个人的能力和擅长的领域选择适合自己的发展路径。在海底捞，只要足够努力、表现优秀，晋升可以很快，有的员工可能只花两、三年就能担任领班，甚至二十多岁就成为分店经理。有了这样的激励机制，海底捞的员工是在用“双手改变命运”，而其他餐厅的同行或许仅仅是为了挣钱糊口。综上所述，海底捞从员工需求的多个方面入手，真心满足员工多方面需求，为员工创造了良好的工作条件，让员工发自内心地热爱自己的公司、热爱自己的工作，并为个人的发展和理想打拼，营造出一种积极向上的服务文化，并通过这种尽心的服务文化感染顾客，形成难以超越的人心经营管理核心竞争力。
四、海底捞的其他管理创新
海底捞的管理和服务创新，远不限于上述有效激励员工的措施，而是全方位的创新。事实上，单一餐饮企业与连锁餐饮企业，的内部管理有很大区别。连锁餐饮企业需要同时管理几十家、几百家甚至上千家门店，保证地处不同地区的门店提供口味相同的餐饭、标准相同的服务，这必须依赖完备的内部流程和制度，再人性化的管理也需要科学的流程和合理的制度作为支撑。事实上，海底捞在这方面下了足够的功夫，也做出了自己的特色。
1 流程管理
海底捞现在在全国有近百家分店，单北京地区就有约30家。为了保证所有分店的餐饮质量和服务水平一致，海底捞制定了一套详细的服务流程和工作手册。新员工在入职前需要经过严格的培训，但是这些流程并不是通过死记硬背记住的，而是通过情境的模拟，让员工切身认识到为什么要这么设计，为什么必须这么做。比如海底捞要求员工微笑面对顾客、主动提供服务，在培训时会让员工作为顾客，亲自体会被人主动服务的感受，这样一换位思考，新员工很快就能接受培训的理念。
海底捞的服务从顾客候餐、到入座、到用餐、到离席，都有一套标准化的流程要求。每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力地服务、高高兴兴地工作。也许标准化的服务流程可以学，但是员工“标准化”的服务心态却轻易学不会。
2 制度管理
有人担心海底捞的放权管理会造成滥权。实际上，公司建立了一套完善的财务监督机制。海底捞实现收支两条线，虽然一定数额的金额不需要经过高层审批，但是对外付款统一经过集团的财务管理系统流转，每天会有专人审查和复核。因此，放权管理一方面给予一线管理人员足够的操作权力，提高了工作效率，保障了服务质量；另一方面也通过严格的财务监督保证员工收支行为的合法性。另外，一旦发现有重大的违规行为，会立即予以开除。丢掉一份好工作的机会成本对员工行为也形成了有效的约束。
3 品牌和人心管理
海底捞为每位员工提供生存、发展、成长、成功的平台，让顾客体验舒心、满意、愉快、惊喜的服务，通过独特的“口味”营造深刻的“心味”，紧紧围绕人心的经营管理，把企业塑造成独一无二的成功品牌。目前海底捞公司连续多年获“中国餐饮百强企业”称号，“海底捞”商标荣获“中国驰名商标”。
五、结论与启示
没有学历的董事长，带着一群出身贫寒、同样没有学历的普通劳动者，创造了海底捞的奇迹，也开创了崭新的管理和服务模式。海底捞的管理从最基本的人性出发，从不同方面满足员工的多层次需求，激发出员工的服务意识和主人翁精神，为企业创造价值和财富。
目前我国经济社会发展已经进入深刻转型期，过去长期存在的重规模轻质量、重速度轻效益的发展方式已经难以为继，能源资源等生产要素难以支撑传统外延扩张的发展模式，生态环境难以承受过去粗放发展的负担，必须加快转变发展方式，把经济社会发展的立足点真正建立在提高质量效益、增强创新驱动的基础上。宏观经济发展是这样，微观经济发展也是如此。海底捞的成功为我们提供了新时期企业转型升级发展的有益经验和启示。特别是在我国经济社会进入转型期，经济增长速度放缓，生产要素成本上升，市场竞争更加激烈的情况下，这些经验和启示显得更为宝贵，更有利于我们推动中国企业管理和发展进入一个新境界。
一是把企业的发展建立在全面创新的基础上。创新是企业持续发展的保证和竞争力的源泉。企业创新必须是全面创新，包括产品创新、管理创新、服务创新、商业模式创新和品牌创新等各个方面。企业面临的市场竞争是持续不断的，企业创新也必须是持续不断的过程，必须随时根据企业内外部环境和情况变化，适时调整，推出应对新的有效措施。
二是把企业发展建立在构建企业内外部和谐关系的基础上。新世纪是讲求和谐的时代，企业发展也要建立在和谐的基础上，不仅要建立企业与员工、员工与顾客的和谐关系，更要努力建立投资人、管理者、普通员工、顾客、供应商以及社区等各种利益相关者和平相处、共同发展的环境，形成共同推动企业发展的强大正能量。
三是把企业发展建立在强大的执行力基础上。决定大型企业特别是连锁企业生死的一个关键因素是能否真正以同一形象、同一标准、同一模式，向千差万别的顾客提供同一的产品和服务。这就是大型企业特别是连锁企业的执行力。好的企业必定是
强大执行力的企业，企业的目标战略、制度规定都体现和贯彻在每一个员工的时常行为中。员工是企业执行力的基础，要通过让员工充分参与企业决策、分享利润、承担风险，极大调动其主人翁责任感和奉献意识，最大发掘其潜能的方式，来确保企业拥有强大的执行力。
火锅店项目进展总结 第8篇
一、主要工作成效
(一)高度重视，加强领导
县政府高度重视专项整治工作。一是及时成立了专项整治领导小组及办公室，全面指导、协调全县的专项整治工作。确保了组织领导到位。同时，结合实际，制定下发了专项整治实施方案，明确了专项整治工作目标、任务和重点，落实了工作责任，强调了工作要求。全县各乡(镇)、专项整治主要成员单位也积极按照县政府的要求，成立了相应的机构，落实了分管领导和工作人员，并结合本乡(镇)、本部门实际制定了实施方案，确保专项整治及时启动。二是定期听取专项整治工作汇报，了解掌握工作进展情况，及时安排部署阶段性工作任务。2009年1月13日，在专项整治联席会议上，县政府听取了9个部门工作汇报，并结合实际对下一阶段工作提出了明确要求。四是深入食品和食品添加剂经营企业进行督查，促使部门和企业进一步落实责任，确保专项整治顺利开展。2008年12月30日，县政府和相关成员单位领导及工作人员到大兴超市、集贸市场、糕点加工店、餐馆等企业进行了现场察看，指出存在的问题，并要求相关部门督促企业认真整改。三是于2009年2月24日组织各成员单位分管领导和相关工作人员收听收看全国、全省打击违法添加非食用物质和滥用食品添加剂专项整治第二次电视电话会议。会后李进元副县长及时就贯彻落实会议精神做了相关安排部署。四是于2009年4月9日组织各成员单位分管领导召开专项整治总结汇报会，会上李进元副县长对各成员单位在专项整治中取得的成绩给予了充分肯定，并就如何建立食品添加剂专项整治长效监管机制提出了五点意见和建议。
(二)大力宣传，广泛动员
为动员和引导全社会关注和参与专项整治，我县多形式多渠道地开展宣传动员工作，营造了良好的社会舆论氛围。一是县专项整治办制定了专项整治宣传方案，明确了宣传工作机构、宣传重点、宣传载体，对各阶段宣传活动进行了安排。二是在全国专项整治电视电话会议后，紧接着召开了动员会，对我县专项整治工作进行了安排部署和动员，提出了具体要求。三是县食品药品监督管理局等9个部门联合在××电视台向食品和食品添加剂生产经营企业公告，要求对食品中添加和使用非食用物质和不规范使用食品添加剂的行为进行自查自纠。五是利用各类宣传媒介向社会广泛宣传动员。利用××电视台、移动短信及政府信息公开网站公布举报投诉电话，进一步畅通举报投诉渠道。目前为止，利用移动短信平台向移动用户发送专项整治信息及举报电话短信1万条;利用××电视台报道专项整治情况2次;利用工商的“3·15”宣传平台，发放宣传资料150份，悬挂宣传横幅3条，展示宣传图片20幅，接受群众咨询500多条;编发简讯10期，并在县食品药品监督管理局政府信息公开网站上设立专栏，及时公布专项整治相关动态。六是各乡(镇)、各部门积极深入企业和社会广泛宣传发动，宣传违法添加非食用物质与滥用食品添加剂的危害、食品添加剂相关知识和专项整治工作内容等，督促企业自查自纠，发动群众举报违法犯罪行为，提高群众自我保护意识，营造良好的专项整治工作氛围。
(三)深入调查，摸清底数
各职能部门按照专项整治工作的要求，根据各自职能积极对辖区内食品和食品添加剂生产、销售和使用情况进行摸底调查，基本掌握了我县辖区食品添加剂的生产经营状况。目前，我县共有食品生产加工企业52家，食品销售单位956家，餐饮单位668家，食品添加剂销售单位17家，无食品添加剂生产加工单位。对列入范围的300余种食品经过调查后，未发现添加非食用物质和滥用食品添加剂的情况，也没有发现新的违法添加物品和食品添加剂。根据调查情况，各部门确定了整治重点区域12个，重点单位25个，重点品种35个，确保了专项整治的针对性和实效性。
(四)突出重点，积极整治
各职能部门各司其职，密切配合，根据摸底调查掌握的情况对重点区域和重点产品进行清理检查，积极落实专项整治的各项措施。至今全县共出动执法人员867人次，检查相关单位2385户，整治重点地区49个，重点单位97个，重点品种130个，查处违法案件4起，没收假劣食品1834瓶(包)，货值万元。督促860户食品和食品添加剂经营企业开展了自查自纠工作，上报自查自纠的企业有534户，未发现添加非食用物质和滥用食品添加剂的情况，也没有发现新的违法添加物品和食品添加剂。
农业部门加强了饲料等农资产品质量安全的监管及农产品生产环节质量安全的检验。共出动执法人员397人次,督促606户种植、养殖及饲料经营企业对非食用物质和不规范使用食品添加剂的行为进行自查自纠。立案查处违规经营案件2起，责令纠正违规经营农资门市、规模种养殖场19个，没收违规饲料308包，涉及总货值金额万元。
质监部门强化了生产环节食品添加剂备案制度。共出动执法人员178人次，检查生产企业60家,对34家列入整治重点产品的糕点、豆腐生产企业建立了质量档案，受理举报投诉1起，处理1起，查处违法销售泰国“红牛”饮料1512瓶，涉及总货值金额万元。在检查的同时发放宣传材料1517份，举办科学施肥及真假肥料识别技术培训1期，参加培训人数78人次。
工商部门加强了流通环节食品添加剂经营主体的监管,加强食品添加剂经营的前置审批,提高经营主体的经营门槛;督促经营单位完善内部管理制度,建立健全食品添加剂进销货台帐、索证索票和进货查验制度,规范经营行为。共出动执法人员303人次、检查熏肉、卤肉加工等901户，整治重点地区22个，重点单位35个，整治重点品种27个，未发现违法添加非食用物质和滥用食品添加剂的行为。在检查的同时加大对食品经营者的宣传教育,营造舆论声势,指导经营户加强食品质量管理,共发放食品安全经营手册和宣传单2000余份。
_门加强了餐饮消费业环节的监管。对全县餐饮业、食品生产加工业使用添加剂情况进行了地毯式的检查，累计出动执法人员143人次，共监督检查餐饮业、糕点、卤肉(豆腐)加工720户，发放餐饮业使用食品添加剂登记表349份，收回290份，共登记使用的食品添加剂120种(主要是糕点、面点、火锅店使用)。通过三个阶段的整治，未发现所列的17类非法食品添加物，以及其它非法食品添加剂。还与食品行业业主共签订了88份《食品添加剂使用承诺书》。
出入境检验检疫部门加强了口岸餐饮消费环节的监管。对磨憨、关累口岸进行了清查，要求对辖区内使用添加剂的企业和经营户进行备案，共出动检验检疫执法人员共44人次，清查使用添加剂的经营户单位共186家，重点品种86种(泡菜和腌菜、果冻、糕点、肉制品和卤制熟食、饺子皮)，未发现违法添加非食用物质和在食品加工过程中滥用食品添加剂，也没有发现新的违法添加物。
经济商务部门加强了食品流通的行业管理及生猪定点屠宰管理。积极督促相关企业开展自查自纠,摸清和掌握监管范围内食品和食品添加剂销售企业及餐饮经营单位使用食品添加剂的情况。累计出动执法人员69人次，对农贸市场内部分加工豆花、馒头、干笋等小作坊121户进行了清查，查处不合格食盐案一起,没收不合格食盐14袋，货值万元。。
食品药品监督管理部门加强了综合监管和组织协调工作。一是积极做好专项整治办日常工作，制定专项整治各类工作方案，及时下发专项整治相关文件，牵头联发公告，积极收集各职能部门上报的数据和信息，编发工作动态，按时按要求上报各类报表和信息。二是根据专项整治工作进度，适时组织开展督查工作。先后于2008年12月30日、2009年1月19日至20日对部分乡(镇)及职能部门开展整治工作情况进行了督促检查，及时掌握工作进展情况，解决存在的问题，促使责任的落实。三是定期不定期召开联席会议，研究部署专项工作及阶段性工作。先后于2008年12月30日、2009年1月13日、1月19日，2009年4月9日组织专项整治成员单位召开专项整治联席会议。
二、存在的不足
专项整治工作自开展以来，经过各级各部门的共同努力，取得了显著的成效，同时也存在着不足：
(一)食品市场的规范化程度不高，检测手段和设备落后，不够完善，对食品生产加工业的现场检测工作尚未完全开展，仍然存在一定的安全隐患。
(二)个别企业因使用剂量小，存在索证、索票不齐全，无台帐记录等;
(三)公众的宣传教育有待深入，群众对在食品中违法添加非食用物质和滥用食品添加剂的危害认识不深。对食品添加剂甚至出现误解。
三、下一步工作思路
(一)进一步加强对食品安全工作的领导和重视，随时保持高度警惕性，不断强化措施，落实责任。
(二)总结经验，巩固成果，探索建立食品添加剂监管的长效管理机制。
(三)全面监督、从严惩治。同时，组织协调执法部门深入推进专项整治，列入部门日常监管的重点内容，监督常态化。紧紧围绕食品安全的热点、焦点和难点问题，继续深入开展食品安全专项整治工作，进一步规范我县食品生产经营秩序。
(四)进一步加强领导，健全和完善食品安全监管协调机制，有效实现信息共享，资源整合，形成合力。
火锅店项目进展总结 第9篇
2015年12月的一个周六上午，西贝莜面村创始人兼董事长贾国龙出现在北京六里桥店内，亲自主持一场由厨师、高管和应邀食客所组成的“试菜”活动。一年一度的试菜，已经成为西贝的一个“老传统”：每逢年末，便分别在北上广三地各组织四场试菜大会，每场都会票选出三道最受欢迎的新菜品，它们将出现在餐馆来年的新菜单之中。
作为“老菜提升”类的黄米凉糕，最终成为那天六里桥店试菜的选票冠军。而这似乎也是贾国龙所乐见的一个结果。“黄米凉糕本来顾客就喜欢，你怎么把它做得更好，能不能把它稳定到最佳水平……（参加试菜评选）就是为了这个。”贾国龙对《财经天下》周刊记者说。
当天活动的最后一个环节，是贾国龙上台做总结讲话。“莜面爽滑，这是我们的特色，但汤头太像兰州拉面，这一下就完了！你底味是兰州拉面，价格却高出人家一倍，做得再好吃也得不到顾客的认可。”操着有浓厚西北乡音的普通话，贾国龙一张口便直奔内部评价颇高的一道新菜―“一碗莜面”猛烈开炮。
“咱研发出的菜品，千万不要说它像谁。我们要更多地主张原创。”贾国龙一向喜欢直来直去，即使现场还有一半参与者是到店顾客，他仍会选择开门见山，讲出自家菜品的不足。
截至2015年底，西贝已经发展成为在全国十几个城市拥有130多家门店的餐饮军团，管理上也更讲究系统和分工，很多事都已经不需要贾国龙亲力亲为，除了在品牌和营销上还要多操操心之外，老贾说，自己眼下“主要就是管菜：原料和研发”。
开餐馆的贾国龙，自己从来没做过厨师。西贝27年不断壮大的历程中，他其实是本色出演了一个生意人的角色。从生意人的心态出发，贾始终背负着忧患意识。他说任何生意最终都是“买卖千家万家，藏钱的三家两家”，更何况这两年“大批外行杀入餐饮行业，都觉得这可能是一块大蛋糕”。
竞争到底有多残酷，贾国龙说，自己某天曾在上海中山公园附近的一座购物中心里，坐着电梯从最高的七层一直到负一层，就这样走了一圈，也数了一遍，整个商场一共有96家餐饮店铺。这一幕怎么能不让贾国龙心生感慨：“别的可能也没什么可干的，所以都来做餐饮，最后也就是中和―这一行和其他行业都不好干。”
一个城市里有那么多品牌餐馆，最后挣钱的还真就不过两三家，而西贝必须要做后者。
虽然拥有27年的历史，但西贝以连锁餐饮品牌企业的身份真正在全国发力，却是在2010年之后。2014年以来，西贝整体开店节奏进一步加快，2014、2015两年的新开门店数分别为20家和53家，2016年则计划开店70家，总体规模超过200家门店，营业收入希望较2015年底的21亿元人民币，再提升42%至30亿元。
餐饮业的立身之本，无外乎看似最浅显易懂、却又最为抽象的两个字：好吃。贾国龙更是将好吃定为西贝战略。但如何能为“好吃”二字赋予更具特色的定位并最终成就一个餐饮品牌，以及如何能让“好吃”实现快速标准化复制，向规模要效益？……贾国龙和他的西贝莜面村军团，为这些更为现实的问题折腾琢磨了数年，终有所获，才使得他在扩张节奏上敢于越来越快，雄心万丈。
为西贝寻找最佳定位
从2010年起，西贝的招牌名称在四年时间里换了四次―从最初的“西贝莜面村”，到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”，再到第三版“西贝烹羊专家”，最后又回到了“西贝莜面村”。
如此频繁更换品牌名称，显然会削弱品牌的传播力和辨识度，但贾国龙宁愿不顾大忌一番折腾，背后的纠结在于想为西贝寻找一个最佳定位。
1999年西贝正是依靠西北特色，剑走偏锋闯入北京市场。那时候有人如果选择在西贝宴请朋友，通常开场白就是：“走，带你去吃家没吃过的馆子。”正是凭借特色，西贝的日子一直过得很顺心。2009年，以一年一店的速度在北京慢跑成长10年之后，贾国龙才有意识重新审视自己的事业。他也关注到，自己有一位很能干的同行―海底捞创始人张勇，于同期不仅选择加速开店，并且每开一家都能轻松做到宾客盈门，在接受媒体采访时，张还高谈自己的火锅店已经将净利率做到了同行难以企及的18%。
站在2015年年末，贾并不否认，自己6年前突然满血复活、重拾创业激情，起因是参加了一些成功学、心灵成长类的所谓大师培训课程。贾的执拗钻研劲儿，很有西北人的特色。此后，他又开始痴迷于学习美国营销学家艾・里斯和杰克・特劳特的“定位”理论。
“我们认为西贝是一个小品类。什么叫小品类？咱们有菜系，西贝是第九菜系―西北菜，自己创出来。其实你肯定也注意到了，市场上还有东北菜，却一点也没做起来，而西贝却抢占了消费者心中‘健康好吃西北菜’的认知资源，从而做出了自己的品牌。” 量宇投资顾问（北京）有限公司的陈凡对本刊记者分析说。
“餐饮行业真正的难点就在定位，你把定位弄好了，消费者才会买账，找到这个点之后，再去复制就容易多了。这的确是很要命的。”陈凡将贾国龙的几轮折腾称为一种螺旋式上升的过程。
量宇作为一支私募股权投资基金，在2013年成为进入西贝的首支PE。在成立量宇之前，陈凡曾任渣打银行直接投资联席全球总裁，此外还有在中金、中银等金融投资机构担任要职的显赫履历。陈不愿透露这轮投资的具体数额和占股情况，但他告诉记者，当时量宇之所以在餐饮业唯一选投了西贝，其根本原因，现在看来也是最正确的原因，就是“它成为了西北菜品类的代表”。
“西贝进北京10年，还是经常有人把‘莜（you）面’念成‘筱（xiao）面’，很多人依然不知道莜面是什么，好吃的概念传播不出去，用它来教育消费者会非常吃力。”西贝的咨询公司之一、胜家品牌咨询公司总经理樊娟也是西北人，她完整见证了西贝几次更名的历程。
第一次改名，西贝拿掉了“莜面村”三个字，改为更容易理解的“西北民间菜”，强调“90%的原料来自于西北的乡野与草原”，在食材和原料上打健康牌。这可是贾国龙花了400万元买回的定位方案。但实践过一段时间后，喜欢较真儿的贾国龙，发现按“90%”的标准，真执行起来就太难受了。他给记者随手就举出一例―“比如这花椒，四川产的比较好，但为了达到90%的采购比例要来自西北，那咱们就不得不放弃。”
于是，西贝第二次定位时决定去数字化，只强调“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”这一食材特色，并在招牌中删除了词不达意的“民间”二字，换成“西贝西北菜”。
打出这样的招牌后，西贝身上的“西北菜”烙印开始愈发明显。然而没多久，贾国龙又开始纠结于新的问题：西北菜的范围过于宽泛，边界也过于模糊，难以找到一种更具有代表性、给人深刻印象的菜品，说白了，就是缺乏那种可以让消费者想到特定的一道菜就流口水的感觉。
为了进一步聚焦，贾国龙开始在羊肉和五谷杂粮这两种核心食材之间做取舍。一开始，他选中了羊肉。理由是贾发现自己“在微博发个纯素的菜，没人理，效果也不好。发个带肉的就立马转发起来了”。于是，西贝的招牌很快被改至其第三个版本―“西贝烹羊专家”。
经过很短时间的试验，新招牌和新菜谱并没有得到预期的反响，而此时，贾国龙内心回归“西贝莜面村”定位的意愿也愈发强烈。他对莜面代表的饮食特点仍然充满信心，认为“莜面代表着健康，是一个全新、与众不同的品类。而西贝就要做这个品类的第一名”。
2013年8月，贾国龙耗费几千万元，将所有门店的招牌换回“西贝莜面村”，才令这段颇为折腾的定位探索暂告一段落。当然，重新回到“西贝莜面村”，之前关于“品牌教育成本高”的问题依然要面对。最终，这个问题是被一个超级符号“I ？ 莜”解决掉的―其符号的读音，正好可以取英文“I love you”的谐音，而“莜”字从此再也没有被读错过。
这期间，与频频更换名称同步进行的，还有西贝门店的初步扩张。2009年，西贝只有20多家门店。当2013年回归“西贝莜面村”时，门店数已经接近70家。
而说到西贝的菜单价，其实并不便宜。从大众点评的用户上传评论数据可以看到，执行不同门店不同价格政策的西贝，其人均一餐的消费水平基本保持在70-90元之间。
贾国龙自己也有过分析，西贝目前的主力消费群体，年纪都在30岁以上，而且一年家庭收入至少要有40万元。
“在这个水平之上的，都是西贝的忠实消费者。”说到自家的菜贵，贾国龙告诉《财经天下》周刊一个故事。他曾遇到过一位在北京的老同学，跑来向自己抱怨吃不起西贝。
“他夫妻俩，每月各赚一万块钱，还带着孩子，年收入20多万吧，我问，‘你们吃西贝吗？’他说，‘我们吃不起啊……我们就吃大鸭梨。’为什么呢？因为吃一次西贝要花的钱，可以吃上两次大鸭梨。”面对记者，贾国龙对这段往事并没有发表更多感想，听起来，他的这位老同学只是帮助他理解了一件事―吃一次西贝就可以吃两次大鸭梨。
反正贾国龙就是认定了中高价路线，作为销量第一的菜品―一份面筋的定价是32元。
“草原羊要比育肥羊（每斤）贵两块钱，这看起来也都贵不了多少，但贵两块它也贵啊。牛羊肉的价钱，正好是猪鸡鱼的三倍，三倍啊！”贾国龙对记者解释说，菜价贵的最直接原因是成本高―西贝选用的食材以及菜品的制作工艺，一直导致成本居高不下，菜价不低，但净利其实不高。西贝的菜单上，百分之六七十都是牛羊肉类菜品。主料价格贵，已然是没法改变的现实。而贾国龙的固执，也表现在对选材始终不肯放低要求上：羊必须是内蒙的草原花脸羊，牛肉却放弃了口感柴的内蒙牛，选择了香味和嫩度都好的澳洲牛肉。
“我承认我们贵，我们面筋可能贵10块钱，但你去我们的中央厨房看看，面筋的底汤不是醋酱油调的，那样是便宜，我们可是用了七八种蔬菜水果熬出来的。”
陈凡则总结说，西贝一方面已经成为具有消费垄断性的品类代表，同时又脱离了用户对于西北菜的低价心理预期，这样的品牌往往有更高的定价主动权，业绩几乎不会受到宏观经济波动的影响，具备抗通胀能力。陈凡曾经邀请贾国龙去鼎泰丰吃饭，让他体会“小店模式”。鼎泰丰一笼汤包的价格可以卖到40-50元，客单价通常在百元以上，但门前排队等位的客人仍旧络绎不绝，翻台率也颇高。后来，鼎泰丰成了贾国龙最为推崇的中式餐饮品牌。
但眼下贾国龙更为津津乐道的，却是两个国际品牌―麦当劳和星巴克。这两家企业，恰好东西卖得都不便宜。但贾对这两家企业的学习，并不限于定价高。他们选择昂贵却好用的厨房设备、大举投放的广告策略都让贾国龙赞不绝口。
2016年，西贝计划在30亿元营收的基础上，拿出3个点用于广告营销投放，那就是将近1亿元。“为什么麦当劳会做那么大的广告投入呢？它是有作用的，所以我们也会投入。”待到客源充沛，接下来贾国龙就要展开用户筛选―觉得价格贵的人，那就不要来了。通过连续不断的营销活动，“一次叫来10个人，走掉5个嫌贵的，但还能留下5个感觉味道好还感觉价格无所谓的”，最终只要能把那些喜欢西贝、又接受其定价的顾客留下来，这就够了。
事实上，贾国龙很不看好同行的低价策略，认为中国的市场竞争，由于消费者的不成熟导致商家的不成熟，最终的结果只能是劣币驱逐良币。“你没发现吗，中国没好东西了，有钱人都跑到世界各地去了。但是去日本买电饭锅便宜吗？不便宜。马桶盖便宜吗？不便宜。”说到这里，一向直来直去的贾国龙的情绪显得有点激动。
2014年下半年，西贝内部确定了“非常好吃”战略，全公司只要是与“好吃”有关的服务和资源一律加强，与“好吃”无关的就减掉。从店面、菜单、产品研发到厨师队伍建设，都被纳入这一战略之中。更重要的是，贾国龙一鼓作气将原来菜单上的100多道菜，先是精简到66道以内，后又减至45道。贾国龙对员工解释说，这是为了便于集中力量调试提升，向着“道道都好吃”的目标进发。
西贝副总裁李展春对记者回忆，当时菜品从120道砍到80道时，客流量降了10%，对应到净利润上当然是更大幅度的下降。看到这样的数字，大家都以为贾国龙会收手，但是他却继续坚定地执行砍菜行动。
就这样，一直砍到45道菜的时候，西贝开始发现，顾客已经可以接受这本新菜单了。之后西贝的菜品数量便维持在这个水平上，菜品少了意味着更好管理了，贾国龙亲自负责的菜品研发，着重于老菜提升，针对那些受欢迎的口味继续往深里做。 西贝的菜都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤，小到调味， 每个步骤所用到的勺子， 其勺
柄上都标有精确的容量刻度。
让“好吃”标准化
砍菜的过程，贾国龙本人并非没有压力。因为在提出“非常好吃”战略的同时，2014年起，西贝开始加快开店速度―提出每年的成长率要不低于30%。但这也就意味着贾国龙的“好吃”战略之下，其整套商业模式务必快速稳定地复制。于是，“标准化”是这几年来西贝内部上上下下提到最多的一个词。
“中餐到底要不要标准化”可谓是餐饮界的终极辩题。这几年，行业协会和地方陆续出台了传统名菜和小吃的标准，重庆小面、扬州炒饭、鱼香肉丝都榜上有名。更有人简单地将标准化理解为机器制作和中央厨房。每次一有类似的标准出台，总有反对者跳出来指责这会破坏了中餐的精髓，限制了味道。总之，在固有印象里，好吃和标准化是两者不可兼得的矛盾体。
贾国龙不是没想过“二选一”的策略：要么少开店，先提升品质;要么先多开店，放低一些品质上的要求。毕竟两项同时往上提，西贝上下的管理压力会很大。可是到最后，贾的轴劲又开始怂恿他，还是应该挑战一下这个高难度任务：好吃和快速扩张，两手都要抓，两手都要硬。
在2015年末的那场试菜中，贾国龙对一款常见的西安肉夹馍也提出了质疑。“白吉馍的脆度不好掌握，今天这是大厨现做现卖，到了门店还能做到这样吗？我现在想试试一种软馍，皮儿是酥的，里面是软的，可能会好控制些。”
像这样的探讨，几乎每天都在发生。西贝的研发总部设有标准化导师一职，负责将星级大厨研发的新菜品进行配料量化和流程化，然后由门店的工匠厨师落地。在国内大部分同行还陷在标准化之争的时候，贾国龙已经多次带着团队到日本、美国考察学习，对标准化的理解也越来越清晰。
在考察日资食品企业京日集团时，80多岁的正山老社长将毕生食品事业的精髓总结为四个维度：时间、温度、计量、顺序。其实这正是操作流程标准化的核心，在这四个维度上对每道菜品进行规范，就能保证出品的稳定。
日本一家叫和民的餐饮企业，训练一个标准化作业的厨师，只需要7天。因为在所谓的标准化流程之下，对厨师优秀程度的考量标准，已经不再是看个人厨艺的修炼，其最大的难点反而是看厨师是否足够认真―因为你要面对的是一项重复性极高的工作。
作为西贝门店厨师，每人只负责做三道菜，重复做，充分熟练后就能将口味做到极致。这正是西贝内部最为推崇的日本工匠精神，而该岗位也被冠以“工匠厨师”的称呼，他们的月工资均不低于5000元，比行业平均水平高出20%左右，让人才流失率保持在一个较低的水平。此外，西贝保留的四五十道菜，每道都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤，小到调味，每个步骤所用到的勺子，其勺柄上都标有精确的容量刻度，厨师要按照作业指导书的要求，提前将刻度勺放入相应的容器中，在操作时才能做到从容不迫。 贾国龙认为，全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。
现在餐饮行业有一种趋势，中央厨房加工的环节越来越多，甚至完全做熟冷冻，到门店再开袋加热。但贾国龙坦言，自己从没想过西贝有朝一日会取消现场烹饪的环节，因为中餐的魅力就在于“现做现吃”。西贝在北上深三地设立中央厨房，其作用也只是完成特殊原料供应、原料深加工和风味菜品的预制，保障和支持门店在最后一个环节做出稳定好吃的菜品，最终各家门店的工匠厨师需要完成的是调味、加热、成熟等环节。另外，“炒”菜是最不容易标准化的，火候不易掌握，于是西贝将菜单里的“炒”菜压缩到最少，更多地保留烤、炖、煮、烩、焖等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，这给西贝的初步标准化带来了天然优势。
说到中餐的标准化，与工业食品制造又完全是两个概念，前者更多地体现在食材供应的标准化、手工操作的标准化以及中央厨房与终端厨房的相互配合上。
以西贝很受客人欢迎的“黄馍馍”为例，其食材统一要求从黄老汉的家乡陕西绥德采购，在每个城市的中央厨房先集中完成调馅、和面，再按照民间做法完成最后的制作环节，最后冷藏配送至各个门店。在现场加热环节，西贝曾经采用过微波炉或者蒸车加热的方案，但是速度和口感都不尽如人意。贾国龙又开始从他的学习对象―麦当劳和星巴克那里寻找答案。
“去这两家考察后才发现，人家加热用的是烤箱。麦当劳的（烤箱价格）两万块钱，星巴克的四万块钱，我们之前那个家用微波炉才三四百块钱，问题不就出来了嘛！”贾国龙向麦当劳、星巴克学艺的结果，也包括学他们的先进设备。在他看来，这些全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。
探索“小店模式”
2014年4月，西贝莜面村首家第三代店铺在北京CBD地区的财富中心开业。开业第一天上午，顾客爆满。贾国龙进店转了一圈，对这家店的开创人、西贝莜面村创业分部经理王龙龙说了一句话：“这个模式特别好，但是还要再把菜品砍掉一半。”
被贾国龙评价“特别好”的店铺很快被确定为西贝未来的开店模型，也就是第三代店铺。迄今为止，西贝的门店形式已经完成三次迭代。
第一代门店是街边大店，其面积都在几千平方米，被装修成西北窑洞的风格，这种店铺的存在时间最长。2009年，西贝开始进驻购物中心，店铺的面积减少至1000平方米。进入上海开店时，很多购物中心“嫌弃”西贝的风格太土，与商场整个时尚风格不搭，为此西贝也开始在门店设计上加入更多时尚元素，并采用了后厨和明厨同时存在的方案。
现在，西贝已经是各大购物中心的争宠对象，原因很简单，在已经进驻的所有购物中心里面，西贝的人气一直保持在所有餐馆中的前三名。
2014年，面积在300-400平方米的第三代店铺诞生，采用中心化全明档厨房的设计，而菜品则进一步被精简到只剩下30多道。
第三代店铺的灵感也是来自一家日本餐厅。2013年，王龙龙在日本观摩“居酒屋甲子园”大赛时见到了一家名叫“哆啦A梦”的餐厅，面积只有200平方米，员工不过12人，其开放式厨房充分展示厨师作业全过程，让做菜这件事显得诚意十足，“非常有感染力”。
那时候，王龙龙已经在西贝工作了8年。他向贾国龙提出自己的店铺改造方案，最大的改变就是将二代店铺的面积缩小至三四百平方米，其次是采用“明厨亮灶”的全明档厨房。
缩减店铺面积的风险不言而喻，员工配给、作业流程都要重新改造，才能适应小规模店铺的需要。但立志寻找最有效、最快速店铺复制模式的贾国龙，没有做太多犹豫，给了王龙龙大胆试水的机会。
从2012年开始，西贝启动内部创业模式，在北京、上海等地建立所谓“创业分部”，鼓励西贝员工成为创业者，参与新店筹建。每个创业分部用创业者个人的名字来直接命名。内部员工和总部以4：6的比例，共同投资开店，未来则享受该比例的收益分成。这意味着快速扩张的西贝，正在成为一家由内部员工参与的加盟合伙制企业。
而王龙龙，既是西贝的职业经理人，同时也以“王龙龙创业分部经理”的身份，成为十几家西贝分店的合伙人。他向《财经天下》周刊记者介绍说，第三代店铺倡导的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消费频率高于前两代店铺。过去大店的传菜距离长，从后厨端到餐桌，至少要两三分钟。现在店小、菜少，上菜速度更快，进一步提高了店铺的服务效率，用户满意度上升，甚至连翻桌率也比从前提升不少。西贝北京汉光百货店的明档厨房设在店铺的最中央，最快可以做到在15秒内将客人所点菜品端到桌上。
而更直观的变化是，随着店铺面积变小，选址变得更容易，资金压力也减轻了，而这些优势无形中加快了西贝开店节奏，整个2015年，正是“小店模式”帮助西贝一口气在全年开出了53家店铺。此外，西贝还在最短的时间，将旗下130多家门店全部完成明档厨房的改造。
西贝似乎在连锁餐饮经营的道路上越走越快、越走越顺。西贝副总裁李展春则总结说，真正为西贝快速开店战略保驾护航的，是包括精益运营体系、供应链整合体系、门店创新和开发体系、食品安全系统、人力资源系统在内的一系列的系统化运营建设。
2012年，39岁的李展春离开他已经服务了十几年的麦当劳，从麦当劳华东区运营主管的职位上辞职，进入当时只有40多家门店的西贝，担任公司副总裁。李展春并不避讳自己跳槽的动机―他所设立的个人职业规划，是希望能用最短的时间完成最多的价值积累，从而帮助自己在50岁的年纪便能安心退休―正在走上坡路的西贝恰恰是这样一个平台。
李展春对西贝存在的问题看得很清楚。在他看来，当时的西贝还是一家相对传统的中餐企业。利润很好，门店排队也很火爆，但是各种系统的缺失让这家企业其实处于一种“裸奔”状态。
此前十几年里，李展春亲历了麦当劳从十几家门店发展到100多家店的过程，因此深知系统建设的重要性，在他看来，“真正优秀的连锁企业，在开出几十家、100家门店的时候，就已经为将来上千上万家标准化门店打下坚实基础”。
举个例子，带着在麦当劳的运营经验，李展春为西贝重新设计了精密的员工小时制排班系统，从而确保了在客流高峰与非高峰时段，门店员工实现更为灵活的配给。过去西贝都是按天或者按月来雇人。但现在，店铺员工都是“小时工”，一个店的运营，则可以被拆成多少个工时――店铺做多少流水，对应着多少菜品，最终需要用多少工时完成，都有精确结论。很明显，这样的做法可以大大节省人员成本。
“连锁就是细节（Retail is detail）。如果你能把细节做到系统里去，门店就是简单可复制的。”李展春对《财经天下》周刊记者说，当下他已经可以望见，西贝有朝一日拥有1000家门店时，会是怎么样一种局面，似乎一切只是时间问题。
尽管西贝的高管和普通员工谈到扩张时无不摩拳擦掌，跃跃欲试，然而出人意料的是，贾国龙本人谈及未来西贝的开店目标时，言辞却很保守。他只愿告诉记者，“2016年新开70家，2017年是100家”，此外再没有提及更远的目标。
贾国龙归根结底还是一个务实的生意人。尽管身边不乏各种快速挣钱的机会，但他最终还是选择抵御诱惑。这些年来，他放弃在内蒙投资矿产、房产的机会。前不久，他又放弃投资口碑网。
“没错，这是利益的诱惑，但如果那个利益来得太快，就会让你在自己的主业上分心。”贾国龙说，这不符合自己的价值取向。谁都知道干餐饮是何等的苦活累活，但已经干了二十几年餐饮的贾国龙，却从没有介意过这是一种利润很薄的产业。
火锅店项目进展总结 第10篇
转眼__年运作已走过三个季度，回顾10月份，在公司各部门和王经理的正确指导下，在前后厅的密切配合下，在全体员工的大力支持和努力下，完成了业绩是122万元，比9月份超了万元，可是离指标133万元还差11万元，我们将会继续坚持和奋斗下去。下面对10月份的工作总结如下：
一、经营情况
冬季了，火锅店的生意承上升趋势，经营情况较为稳定，客源也较为稳定，为即将来临的旺季我们已做好了准备工作。
二、工作情况
1.员工的整体接待服务水平有所提高：
我们每周六的15：00是固定不变的培训时间，都会给员工做培训，练好各项基本功，减少不必要的投诉;
2.海鲜直货销售情况良好：
为保证太多的直货海鲜能够在新鲜期内销售完毕，及时和梁雪涛做好沟通、汇报工作，申请了海鲜特价的销售，销售情况良好，除了鲍鱼因养殖技术原因产生了直货较多，现已渐渐销售，1000多颗的鲍鱼直货通过大家的推销，截止到今天还剩 颗，直到11月才调拨给了__店200颗鲍鱼，__店100颗，，在此表示对这两家门店的感谢，谢谢支持。
同时，希望_区_域的每家门店能及时将真实的库存数告诉__，每家门店齐心协力，互相配合，在完成本店直货销售一空的情况下主动去问有没有其他店需要帮忙代售的，尽可能在短时期内销售完毕，否则会影响口感和质感。
3.管理方面任然在继续加强管理方式和管理技巧的锻炼：在10月份进来的几名从基层员工提拔的实习领班，经过自身的努力、学习、实践，现在已经进入了管理状态，日后将继续加强对她们的培训工作。提高各项管理技能。
4.人员招聘上面，前厅是招了十来位兼职的大学生，经过培训和锻炼已可以单独操作;缓解了服务员紧缺的情况;但是基层员工依然缺乏，招聘员工已纳入我店的工作重点。
5.客诉方面有所下降，基本上就是客诉忙的时候上菜慢了、菜里发现小虫等异物，忙的时候人员不够，都已做好解释工作，没有大的事件发生。现在我也常给员工总结些案例，加强处理客诉的应变能力，及时安抚客人受伤的心，让客诉的客人能够再次光临也纳入我们本月的工作重点中。
6.沟通方面：
在客人面前，培养领班的工作积极性，多做好与客户的沟通、巡台，及时传达和了解客人反馈的意见，必要时做好回访记录，做好售后服务工作;在员工面前，培养了大家的团队意识，多做员工和领导层之间的沟通，一边安抚和支持、指导、考核领班的工作，一边做好员工支持实习领班的工作情况，减少矛盾和误会的产生，从而影响工作的安排和执行力度不够的压力。
7.团队方面：
经常给员工灌输团队精神，抨击个人主义者，经常给员工树立正确的思想教育观，培养大家热爱企业的观点。
火锅店项目进展总结 第11篇
一、指导思想
坚持以科学发展观为指导，把开展“地沟油”专项整治行动作为加强食品安全监管，解决好群众最关心、最直接、最现实的问题来抓，坚持“标本兼治，着力治本”的工作方针，将专项整治与日常监管相结合、集中整治与制度建设相结合、严格执法与科学管理相结合，实行科学化、规范化、法制化管理，促进全县废弃油脂和餐厨废弃物无害化处理健康有序发展。
二、工作目标
通过开展“地沟油”专项整治，强化各级政府及各监管部门责任，建立健全生产、经营和使用食用油的食品安全监管责任制，促进食品安全监管各环节无缝衔接；提高食品生产经营者守法经营、诚信自律意识；精细排查和清理非法生产“地沟油”的黑窝点，摸清“地沟油”原料来源和销售渠道，严厉打击生产、提炼、销售、采购和使用“地沟油”的违法行为，有效规范食用油生产经营秩序，净化我县食用油市场，杜绝“地沟油”流入食品生产经营和使用环节，保障人民群众食品安全和身体健康。
三、整治重点
（一）重点区域：城乡结合部和城市近郊区。
（二）重点企业：食用油生产加工企业、食品生产企业、小作坊、小食品厂、食用油经营单位、集贸市场、批发市场、小餐馆、火锅店和学校、企事业单位、工地食堂。
四、整治行动主要任务
（一）食品生产加工环节整治
1、督促食品生产企业落实食品质量安全主体责任。严格要求食品生产企业把好原材料进厂关、生产过程关和出厂检验关，禁止食品生产企业以“地沟油”为原料生产加工食品。以生产加工小作坊、小食品加工厂为重点单位，开展对所用食用油质量和进货渠道的监督检查，依法查处和严厉打击从非法渠道购进食用油或使用“地沟油”加工食品的行为。
2、加强对食用油生产加工企业的监督检查。以城乡结合部和城市近郊区为重点，开展对食用油生产加工企业的监督检查，禁止食用油生产企业以“地沟油”为原料生产加工食用油，严厉打击无证生产加工食用油的违法行为。
3、全面排查辖区内所有提炼废弃食用油脂的加工点。仔细排查、清理和取缔非法生产加工“地沟油”为食用油的生产加工场所，摸清“地沟油”原料来源和销售渠道；对有资质提炼工业用油的企业严查并掌握产品流向；严厉打击违法提炼废弃食用油脂的加工窝点，发现违法违规行为立即依法查处并及时上报。
责任单位：质监局
配合单位：环保局、城市管理行政执法局、工商局、公安局、畜牧兽医局、食药监局
（二）食品流通环节整治
对流通的食用油（特别是散装油）开展全面监督检查。以食用油销售者及集贸市场、批发市场、食杂店等经营场所为重点，严厉查处经营假冒伪劣和来源不明食用油的行为；严格规范销售者主体资格，监督食用油销售者履行法定责任和义务，依法监督销售者把好食用油进货关，督促经营者建立食用油购销台帐，摸清其来源和销售渠道并追查到底；建立和落实进货查验和查验记录制度，严厉打击销售“地沟油”和利用其加工的食品的违法行为。同时，加强对废弃油脂回收、加工单位工商注册登记的监督检查。
责任单位：工商局
配合单位：环保局、城市管理行政执法局、质监局、畜牧兽医局、食药监局、公安局
（三）餐饮服务环节“地沟油”整治
1、以城市(镇)、农村、矿区、旅游景区等重点地区的小餐馆、火锅店和学校食堂、企事业单位食堂、工地食堂等为主要对象，开展监督检查，主要查验食用油购货记录和索证索票记录，依法查处从非法渠道购进食用油和使用“地沟油”加工食品的行为。对使用“地沟油”的餐饮单位依法责令停业整顿，直至吊销许可证。涉嫌犯罪的依法移送司法机关，追究刑事责任。
责任单位：食药监局
2、监督检查餐饮服务单位餐厨废弃物和废弃油脂是否由获得资质单位的收运，督促餐饮服务提供者建立餐厨废弃物和废弃油脂处置管理制度，做到日产日清。
责任单位：食药监局
3、加强餐饮业经营行为管理，充分发挥餐饮行业协会作用，引导餐饮企业诚信经营。
责任单位：商务局
配合单位：城市管理行政执法局、环保局、质监局、工商局、畜牧兽医局、公安局
（四）畜禽喂养环节整治
开展对畜禽生产饲养场所及喂养饲料的监督检查，禁止使用未经无害化处理的餐厨废弃物饲养畜禽。严厉查处未经许可或备案收运餐厨废弃物活动，打击畜禽饲养场从餐厨废弃物中分离、转运、提炼废弃油脂的行为。
责任单位：畜牧兽医局
配合单位：质监局、工商局、城市管理行政执法局、食药监局、环保局、公安局
五、整治步骤
（一）宣传发动阶段（年6月30日至7月6日）。各级各有关部门要制订具体的专项整治行动方案，层层宣传发动，做好工作部署，将任务落实到具体单位和责任人。
（二）集中整治阶段（年7月7日到7月27日）。突出整治重点，做好全面彻底拉网式排查，建立相关的清查工作档案。对于非法加工、销售、使用“地沟油”行为加大惩治力度，构成犯罪的迅速移送司法机关处理。
（三）总结阶段（年7月27日至7月30日）。做好整治工作总结，认真提炼专项整治过程中的好经验和做法。
六、保障措施
（一）加强组织领导。为加强专项整治的组织领导，县政府成立以县长为组长，常务副县长为常务副组长，相关副县长为副组长，县监察局、卫生局、畜牧兽医局、质监局、工商局、商务局、食药监局、城市管理行政执法局、环保局、工信局、公安局、财政局等部门的主要负责同志为成员的县“地沟油”专项整治行动领导小组，统一组织、协调全县“地沟油”专项整治行动。各部门也要成立相应组织机构，并尽快制定细化方案，明确工作责任、工作目标和任务分工，精心组织实施。同时，各部门要加强组织协调，搞好密切配合，及时协调解决工作中存在的问题，统筹抓好各项措施落实，坚决杜绝推诿扯皮现象。_门要加大行政监察和问责力度，对因领导不力、、措施不到位，造成严重后果的，依法依纪严肃处理有关负责人和相关人员。
（二）积极组织自查核查。各有关部门要按职责分工明确人员、时限、责任，全面开展调查摸底和核查工作，及时解决存在问题。质监部门制定食用油及食品生产加工单位自查表，组织开展调查摸底，掌握各类食用油生产单位和使用食用油食品生产加工单位基本情况，并完成核查；工商部门制定工商注册登记废弃油脂回收、加工单位和各类食用油经营者自查表，组织开展调查摸底，掌握各类食用油经营单位基本情况，并完成核查；食药监部门制定餐饮服务单位自查表，开展餐饮服务环节食用油来源调查摸底，完成所有餐饮服务单位的核查；城管部门制定废弃油脂和餐厨废弃物回收单位自查表及回收处置计划，确定辖区内废弃油脂和餐厨废弃物统一收运处置单位，对所有食品生产企业和集体食堂、大中型餐饮服务单位废弃油脂及餐厨废弃物处置情况调查摸底，督促环卫部门和废弃油脂和餐厨废弃物产生单位签订收集、运输、处置协议，完成所有收运处置单位的审查；环保部门制定相关单位自查表，完成所有食品生产企业、集体食堂、大中型餐饮服务单位废弃油脂排放及污染情况调查摸底和安装油水隔离设施的审查；畜牧部门制定畜禽生产饲养场所自查表，开展调查摸底，完成所有畜禽饲养场所的核查。
（三）严厉打击违法违规行为。_门要主动配合食品安全监管部门开展“地沟油”专项整治行动，一旦发现可疑线索，要提前介入，依法立案，从快侦办，一查到底。对发现非法提炼“地沟油”的黑窝点，以及无证生产加工食用油和违法销售、使用“地沟油”的行为，各级各有关部门要组织联合执法，坚决予以严厉打击，切实防止前整后乱、出现反弹现象。涉嫌犯罪的案件，要一律移交司法机关，依法从快捕诉、从重量刑、顶格处理，有力震慑违法犯罪行为。
（四）加强督导检查。各部门要严格落实工作责任制和责任追究制，强化环节监管，排查安全隐患，更新监管理念，创新监管方式，确保监管重心下移、监督范围全覆盖、监管责任点对点，消除监管空白和盲区，不断提高科学监管水平。县政府督查室要加大督导检查力度，落实督导检查责任，确保各项工作取得实效。对检查中，存在工作推诿扯皮、行动迟缓等问题要予以通报批评。县食安办也要采取巡回督导和突击暗访相结合的方式，对专项整治行动进行督导检查，确保各项整治任务落到实处。
火锅店项目进展总结 第12篇
回顾一年的学习和工作，在xx的正确领导下，在各部门的密切配合和餐饮部全体员工的共同努力下，20xx年，餐饮部圆满完成了年初火锅店下达的经营指标任务。作为一家火锅店，餐饮部的经营与管理已趋成熟，市场知名度也较好，经过九年的管理经验沉积和提练，已形成了自己一定的管理风格，要在服务管理和培训上取得较大突破也有一定的难度。为了尽快提高服务水平，树立良好的行业形象，分管餐饮工作以来，主要从以下的几个方面开展工作，现将一年的工作情况总结如下：
一、重编操作流程，提升服务质量
在指导老师的指导下，根据餐饮部的实际情况编写了宴会服务、零点服务、包厢服务、VIP接待服务流程，统一了各岗位的服务标准，落实了五常化管理，为部门培训、检查、监督、考核确立了标准和依据。规范了员工的服务操作。特别是VIP接待中迎宾接待、语言要求、酒水推销、卫生标准、物品准备、环境布置、能源节约等方面作了更明确详细的规定，促进了贵宾包厢整体接待水平。
二、建立餐厅案例收集制度，做好老客户客史档案，减少顾客投诉率
今年来，餐饮部在各班组实施餐饮案例收集制度，同时做好老客户客史档案，作为改善管理和评估各岗位管理人员管理水平的依据。并对收集的案例在部门例会上进行分析总结，针对问题拿出解决方案，同时使各班组资源共享，不再出现同样的问题，减少顾客的投诉率，再则利用客史档案有针对性的为老客户服务，真正体现人性化服务。
三、加强培训，强化火锅店员工的服务意识
为了培养员工的服务意识，提高他们的业务操作技能，今年来餐饮部共参加培训19场，其中火锅店组织的培训x场，部门组织的服务技能培训x场，新员工入职培训x场。内容包括《礼节礼貌》、《火锅店概况》、《xx景点概况》、《消防安全知识》、《员工手册》、《火锅店业务基本知识》、《火锅店操作技能》等，这些培训课程，使基层服务人员在服务意识、服务心态、专业服务形象及餐饮专业知识等方面都明显增强。
四、开展青工技能比武活动，提高服务技能
今年来，火锅店会同前厅、客房、餐饮等岗位开展了青工技能比武活动，内容包括餐饮中式摆台、走客房清扫、散客入住接待、散客退房接待等项目。比赛先由部门预赛推选出前六名再参加火锅店的总决赛，一年来评出一批青工技能比武能手，成为大家业务学习的榜样。
五、绩效挂钩，提高员工工作积极性
火锅店20xx年制定了新的绩效考核办法，激励政策更趋市场化，把员工的收入与工作业绩、劳动贡献与业务技能挂钩，新的考核办法不仅使员工更关心本部门的经营指标、营业收入，同时更加努力工作，积极创收。另一方面，在工资分配上对重点岗位和工种倾斜，使各岗位员工的.业绩、劳动所得与去年相比都有了一个大的提升。再则通过高级工、中级工的评比，拉开了老员工与新员工的工资差距，限度地调动了员工的工作主动性、积极性和创造性。
六、办公室工作
1、努力做好行政管理工作，认真做好材料的撰写、打印、信息上报和档案管理等工作。
2、每月按时统计上报火锅店各部门工资报表。
3、全年完成了20xx年xx市“十大品牌旅游饭店”的申报、火锅店、中华餐饮名店、绿色饭店、食品卫生量化分级管理__单位复评的所有资料的准备和申报工作。
4、协助工会做好工会新员工入会、召开职代会，组织员工献爱心活动、三八妇女节福利发放等各项工作。
5、20xx年优秀员工的考核、评比;高级工、中级工的评比。
6、火锅店评定过程中所有材料的准备，会议纪要的记录以及各项整改项目的整改计划的制定、上报工作。
七、存在的差距及努力方向
虽然在过去的一年里做了一些工作，取得了一点成绩，但这都是餐饮部全体员工共同努力的结果，我的工作能力、管理水平与上级领导的要求和实际工作需要还有差距，主要表现在：
1、知识结构不够全面，制约管理水平的提升。
2、制度执行不够坚决，管理工作有时被动。
3、行业信息掌握不及时，创新能力不足。
4、对员工业务抓的不够，整体服务水平不均衡。
八、努力方向
1、要强化个人学习、注重实践，不断完善知识结构，提高自身的综合素质和驾驭工作的能力，当好领导的参谋和助手，当好下属员工的带头人。
2、要加大制度执行的力度，充分调动自己的主观能动性，动脑筋想办法，坚决把上级领导的意图和想法，不打折扣的落实到工作中去。
3、要通过多渠道了解火锅店的发展趋势，掌握周边同行的新动态，吸取人家的好经验好做法，结合本火锅店的实际情况，推陈出新。
4、要把提高火锅店员工业务水平当作主要工作去抓，突出质检、培训与考核、晋级、评比相结合;常规性培训与针对性培训相结合;集中培训与分手批轮训相结合;培训的内容形式与集体活动和员工爱好相结合。
九、2022年工作具体设想
1、要突出餐饮服务文化氛围。当今顾客的消费需求已经从过去的吃饱吃好转变到今天的吃特色、吃营养、吃文化，所以这些方面应该是明年餐饮部开展营销的新思路，结合我们现有菜肴的特色，多推出精品新菜肴，增加我们菜品的附加值，使我们的菜品更具有吸引力和竞争力。
2、要定期组织岗位大练兵、大比武。通过各种形式的专业技能竞赛，提高员工主动学习、主动进步的热情，从而不断提高部门整体服务水平。
3、要提倡部门全员参与管理。涉及到部门全面建设方面的问题，鼓励员工多提建议，提好建议，所以我们可以长期开展“金点子”活动，对于我们火锅店提高经济效益、提高服务质量、提高社会知名度、提高安全防范、杜绝浪费等方面的建议，一经采纳并取得明显成效的，立即给予奖励。改变过去管理只是少数领导的事这种思想误区，用制度激励人，使部门每一名员工都参与到管理中去。
4、要强调管理的最终目的。管理不是把员工管怕、管跑，更不是简单的罚款，是把后进员工带成先进，把优秀员工稳步提升树立典型，最终目的是利润化。明年我们可以在公开栏、员工餐厅、休息区设立“光荣榜、曝光台”用相机和图片记录日常工作中具有典型性、有代表性的正面和反面的人和事，从而更好地表杨先进、鞭策落后。
5、把火锅店优质服务100条缩小成小页，以小册子的形式发给员工，便于大家学习和提高，更好地配合火锅店《员工手册》、《火锅店岗位职责》、《各岗位操作流程》的学习，不断提高员工的整体素质。
6、要经常走出去学习。固步自封、闭门造车，永远都会落到别人的后边，只有走出去与同行多交流、多观摩、多学习，才能不断提高自己。外出学习，管理者回来后也会有紧迫感、危机感，真正感受到与别人的差距。
最后把一句话送给自己也送给大家，在新一年工作中一定要“能迈大步的迈大步，能迈小步的迈小步，但决不允许原地踏步!”新年新希望，希望来年在工作中能得到领导和同事们更多的支持和帮助，把火锅店管理工作推上一个新台阶，使管理更加完善、更加合理、更加科学，我们全体员工的收入有更大的提高。总结过去，展望未来，在新年即将到来之际，我将继续发扬优点，改正不足，进一步提升管理水平，和大家一起打造一支更优秀的火锅店服务团队。
火锅店项目进展总结 第13篇
关于九宫格火锅的第四种说法就是为了防止自己的菜被别人夹走，这一说法起源于二十世纪后期，改革开放以后，人们生活富裕了起来，出现了所谓的“万元户”，有钱人多了，吃火锅的人自然也就多了，火锅店自然也跟着发展了起来，当时一张桌子坐着的往往都是互不相识的陌生人，每人面前两道格，点了菜就在自己面前的格子里涮。这样便不会出现自己下的菜被陌生人夹走的情况了。
以上就是总结出的关于九宫格火锅店的历史介绍。总的来说，九宫格的由来有四种说法，分别是码头说、分类说、易捞说、免占说，每种说法都有道理，谁真谁假并不是重点，重点是九宫格火锅在中国火锅市场发展了这么多年，依然被这么多的消费者欢迎，自然有其存在的道理。