策划书管理团队(热门48篇)

策划书管理团队 第1篇

本方案设置的目的：

1、主要为增加督导间的.了解，增进督导间感情；

2、部分解决督导归属感不强，总感觉自己在单打独斗；

3、部分解决公司督导带教机制不完善；

4、打造督导团队，提倡互帮互助，共同成长；

5、督导们相互学习的同时相互监督；

6、部分解决公司对店铺监管的缺失；

7、增强团队凝聚力。

方案具体操作方法:

1、督导共9人，分三组（抓阄）PK，每季度抓阄一次

2、PK内容：小组完成率

3、PK奖惩：

1）每月度结束后，大家一起组织活动（PK开始前决定，形式不限）；

2）经费：完成率最低的小组出双份，完成率最高的小组不用出钱，完成率居中的小组自费并给其余小组成员买小礼物及担负活动过程中的服务工作；

3）区经，销售部助理，销售部总监抓阄确定自己所在组别

4）督导（个人）每月最高完成率奖金1000元，转用于发放小组第一的奖金

其他：

1、督导如需一同出差解决小组内店铺问题，由问题店铺直管督导提前向区经口头说明店铺问题，及邀请其他督导同去的原因；到店后2日内就店铺问题做出书面的解决方案和落地方案报销售部及区经存档跟进；

2、每个小组建沟通群，用于日常沟通；

3、每月结束后于督导会上讨论分享PK过程，及时修正和完善PK方案！

策划书管理团队 第2篇

为全面提升公司安全管理人员的能力素质，推动公司安全管理团队建设，制订本方案。

一、安全管理人员任职条件:

凡具备以下条件之一者方可任职公司安全管理人员：1、具备高中、中专以上学历，2年以上化工行业生产从业经历，且有从事主操作或班长的工作经验。

2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历，2年以上化工行业生产或技术岗位从业经历。

3、取得化工化学类技术员以上专业技术职称者，1年以上的化工行业生产经历。

4、取得国家注册安全工程师执业资格证书者。

二、等级划分标准及待遇

当安全员岗位出现空缺时人力资源部在全公司范围内发布招聘通知，由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。

三、新入职安全员的培训

新入职安全员在任职3个月内实行“师带徒”模式培训，由安全环保科长或副科长为担任师傅，由师傅制订学习计划，对徒弟进行培训。三个月内徒弟应掌握以下内容：

公司安全管理制度、分管区域基本生产工艺、重大危险源的基本情况，熟练应用各种应急防护器材、设备电气基本知识、基本风险辨识能力、特种设备及安全设施主要参数等基本安全知识。安全环保部根据学习计划每月对新入职安全员专业知识学习情况进行检查考核，连续三个月全部考试合格，方可出徒转为合格安全员。

四、安全管理人员专业技能提升

月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全管理人员适岗能力、专业水平进行统一评估，根据评估结果确定安全管理人员的.岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员，由安全环保科制订培训提升计划，采用与合格或优秀安全员结对帮扶的方式进行专业技能提升，安全环保部进行跟踪检查培训落实情况，经考试合格后，方可享受岗位薪资，不合格的调离安全员岗位。

2、各厂区按照安全管理人员的任职条件，在主操作中选拔出后备车间安全管理人员，建立后备安全员梯队，协助安全管理人员做好车间安全管理工作，并接受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请，分厂安全环保科审核批准后，报安全环保部备案，后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资基础上调1档。

3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员，鼓励参加国家注册安全工程师考试，考试通过拿到证书后，按公司的相关政策给予奖励，并经公司评聘后按以上标准对其岗位薪资进行调整。

4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者，经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。

策划书管理团队 第3篇

一、课题提出的背景和意义

班主任是班级管理的“大管家”。学校管理中出现的大大小小的问题，大到提高班级成绩、组织班级活动、处理学生纠纷，小到学生违纪、接待家长、清扫卫生，全靠班主任一个人单打独斗。经常是忙得焦头烂额，搞得身心疲惫。而其他任课教师只管上课，清闲自在，冷眼旁观，即使是在课堂上出现的问题，也一手推给班主任来处理，非班主任成了教育管理的“看客”。这是目前很多学校普遍存在的一种现象。特别是农村学校，尤其严重，具体表现在：其一，很多一部分教师是上世纪八十年代招聘民转工的，年龄偏大，学识水平不高，管理水平有限，缺乏职业目标和前进的动力。其二，一部分教师，面临着退休，对工作失去进取心，产生职业倦怠情绪，遇到问题能拖就拖，能躲则躲。其三，受学校管理制度和激励机制不健全等因素的影响，部分教师看问题侧重于消极的一面，忽视积极的一面，失去工作的乐趣，总是牢骚满腹，对待工作应付了事。学生管理只能靠班主任孤军奋战，严重制约了班级管理的持续、健康发展和学校教育的长期发展。

马卡连柯曾说过：“哪里教师没有结合成一个统一的整体，哪里也就不可能有统一的教育过程。”搞好班级管理团队建设，彼此相互鼓励、相互支持、团结协作，促进学校的持续发展，这是现代学校发展的内在要求。中国教育学会副会长、北京十一学校校长李希贵，不久前在中国教育学会的一次学术年会上关于“学校转型与班主任如何转变”的主题报告中也提出了这样的观点：“未来的学校不是要取消班主任，而是让每一位教师都成为班主任。”（摘自《中小学管理》）班级管理团队建设关系到学生的身心素质向预期目标的转化，影响着学校组织效能的发挥。搞好班级管理团队建设，也有助于教师产生集体荣誉感，最大限度地调动工作积极性和主动性。新学期伊始，我校就初步尝试以班主任为核心，全体科任教师协同参与班级管理，关注学生的学习成绩、爱好特长、道德品质、身心发展、能力提升等方面的班级管理团队研究，主旨在形成教育合力,共同完成教书育人这一使命。所以，探究如何有效进行班级管理团队就显得特别重要。

二、理论支撑与观点依据

1、木桶理论：所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。

2、团队合作理论：戴维·W·约翰逊等学者在对合作团队进行长达30年的研究之后对合作团体作了这样的特征描述：第一，为全体成员的学习最大化的团体目标提供了一个使人非信不可的目的，这个目的激励着成员准备行动，并实现超过他们个体成就的目标。第二，合作团体的聚焦点在于团体和个体的责任心。第三，团体成员从事的是真正的共同工作。第四，团体成员学习社会技术并被期待将其用于协调他们的努力和达到目标。

三、课题研究的目标、内容

（一）研究的目标

1、实施班级管理团队，发挥教师团队优势互补的管理优势，最大限度地提高教学质量和管理水平。

2、实施班级管理团队，强化学生教育管理，形成集体凝聚力，促进班级管理的持久发展。

3、实施班级管理团队，共筑发展愿景，形成教育合力，促进学生身心健康发展。

（二）研究的内容

1、在班级管理团队中，班主任和科任教师的角色如何分工，分别承担什么样的管理责任的研究。

2、如何配备科任教师，如何调动科任教师管理班级积极性和主动性的研究。

3、建立班级管理团队的相关制度，形成教育合力，促进教师专业发展的研究。

四、课题研究方法：

（1）文献资料法：通过图书阅览、网络搜索等方法，搜集与课题相关的资料，了解本课题相关的研究动向，寻找科学的理论支撑，以科学理论指导课题的研究，通过对国内外相关领域资料的收集和对比研究，使课题研究的内涵和外延更丰富、更科学、更明确，争取在现有研究水平的基础上有提高和突破。

（2）个案分析法：在实施班级管理团队过程中对特定案例进行详细记录与反思，边实践思考提炼，及时总结推广。

（3）行动研究法：可以通过走访、问卷调查等方法了解农村初中班级管理团队的状况，调查分析班级管理团队建设的基本特征，并根据调查结果及时研究班级管理团队建设的方法与策略。

五、课题研究的过程：

（一）、准备筹划阶段

筹建课题组，制定课题，召开课题组成员动员会，审议课题研究的价值和可行性。课题研究方案制定后，提请有关专家提出修改方案，并对方案的可行性以及可能产生的成果作出科学的分析，完善研究方案。

（二）、课题实验前测阶段

依据课题方案，设计调查问卷，通过座谈、走访、问卷调查等方法，调查学校领导干部和班主任老师，了解当前农村初中学校班级管理团队的状况。

（三）、具体实施阶段

1、按课题方案开展详细的研究，掌握第一手资料，探索农村初中学校班级管理团队的基本特征，形成阶段性报告。并设计开展一些有助于团队参与管理的活动，探索有助于团队参与管理的教育管理形式。

2、课题组研究人员要不断捕捉与课题相关的各类有价值的信息，及时记录、研究，认真撰写论文，并定期交流研究。

3、对研究过程中获得的.资料，进行分析汇总，总结课题研究取得的成效和不足，不断改进课题研究的方案，撰写课题中期研究报告。

（四）、课题研究后测阶段

对研究过程中获得的资料数据进行分析、比较，总结本课题研究对农村初中班级管理团队的推进情况，评估本课题研究的成果。

（五）、课题研究总结阶段

分析总结课题实施过程中的情况，撰写课题研究报告，为结题作准备。实验教师撰写研究论文，通过多种形式全面展示研究成果。

六、本课题的创新之处：

班级团队的构成：班级任课教师——班级学生——班级学生质量。教师个体的工作活力和教风紧密相连，所以我们必须倡导团队协作精神。

目前，优秀教育资源集中于城市学校，而农村学校教师数量不足，年龄偏大，教育能力和思想滞后，年轻教师的比例偏低，骨干教师队伍的新老交替的前景不容乐观，很多教师不愿意担任班主任。由于上级主管部门制定制度不够规范、不够合理、不够科学，再加上执行力度不够，从而使部分教师满足于现状，不思进取。教育管理中仍然存在吃大锅饭的问题，出力干的教师得不到额外的报酬，而出工不出力的教师，又没有现行的制度来约束，坐享其成，导致教师工作积极性没有被很好地激发出来。在班级管理团队的落实中，制定了相应的约束机制，纳入教师年度绩效考核，能有效地调动教师的工作积极性，促进教师专业水平和专业能力的发展。

七、预期研究成果：

1、《农村初中班级管理团队研究》研究方案。

2、《农村初中班级管理团队的基本途径与策略研究》论文。

3、《农村初中班级管理团队实践研究》研究报告。

八、课题组成员分工以及保障措施

（一）课题组成员分工

1、课题主持人：魏修顺，中学高级教师，曾参与多个市级科研课题的研究，有多篇论文在省市级报刊上发表。

负责本课题的组织、协调与管理，把握课题研究的整体方向；研究课题相关理论，负责课题组成员培训学习，主持会议；撰写主课题研究开题报告及结题报告。

2、课题组核心成员及分工：

小美：负责在班级管理团队中，班主任和科任教师的角色如何分工，分别承担什么样的管理责任的研究，并搜集相关资料，形成阶段性调查报告。

小忠：负责如何配备科任教师，如何调动科任教师管理班级积极性和主动性的研究，并形成发展性评价方案。

小杰：建立班级管理团队的相关制度，形成教育合力，促进教师专业发展的研究，撰写调查报告。

3、完成研究任务的条件保障：

（1）本课题组核心成员都具有较高的科研素质和浓厚的科研兴趣，有着多年的科研经验，都曾主持或参加过市级科研课题的研究；同时还有多年班主任经历，有着丰富的理论知识和实践经验；有的是学校的领导干部和骨干班主任，他们有着较强的合作精神，完全有信心、有能力完成本课题的研究、实验和推广。

（2）课题研究有严密的计划，课题组成员有明确、有序的分工，及时积累、整理各种资料。

（3）校园网络通畅，实验教师可以从网络上了解信息，实现与兄弟学校教师、教育教学专家的远程互动交流。这些都为本课题的研究提供了充分的资源准备和宽裕的研究环境。

（4）学校的领导非常重视科研。校长室、教导处、教科室创造条件，让教师拥有学习研究的机会，拓宽研究视野，提高自身素质。

策划书管理团队 第4篇

一、团队隶属、组织架构及组成部门：

1、团队暂时隶属物业行政部商务板块；

2、组织架构：

黄色色标部分暂不设立。

在营运部设立营运1部、2部、3部负责不同区域的商业商铺管理。

营运1部负责四分公司山水黔城商业管理、2部负责一分公司商业管理、3部作为后期筹备，市场推广部助推整体商业运作和推广。

3、人员编制：商业管理团队负责人为经理级或主管级级别。

商业管理团队按照20xx年商业体量编制，设置管理层经理1人，营运部主管1人、营运1部3人、营运2部6人、营运3部后期根据商业体量组织构建；市场推广部3人，设置主管1人。

二、岗位职责及要求：

1、岗位要求：

商业管理负责人：

三年以上大型商业地产项目运营管理经验及有一至二个大型商业地产项目成功运作案例，思路敏捷，善于整合社会各类资源，善于团队建设；具有良好的市场开发能力、执行能力和团队管理能力，良好的沟通、协调、组织能力，具有广泛的商业客户资源，熟悉商业招商、市场推广及后期运营管理工作。

2、营运部：

主管岗位要求：性别不限，26岁以上，35岁以下，大学专科以上学历，办公软件操作熟练，两年以上购物中心管理或商业资产经营管理工作。

专员岗位要求：性别不限，24岁以上，30岁以下，大学专科以上学历具备较强的沟通能力及团队合作意识；热爱商业管理行业，认同行业工作性质，办公软件操作熟练，一年以上卖场销售或服务行业管理经验。

部门职责：

（1）对商户运营状况进行监控、督导、巡查；

（2）建立商户日常经营管理档案，对其经营活动适时跟踪、监控，并定期分析；

（3）建立商铺适时动态管理，全面详细掌握商铺现存状况，制定优胜劣汰计划，优化市场组合；

（4）建立日常巡场制度、适时监督、把控商户经营秩序、经营环境、公共卫生、安全保障等工作的落实情况；

（5）建立健全商户档案资料的管理，并及时更新；负责合同文档的保存；

（6）建立健全商业沟通机制，及时反馈商户意见和建议，做好项目与商户沟通的桥梁；

（7）商业街店容、店貌、营业人员的仪容、仪表的规范；

（8）对商户运营过程出现的问题进行解决、反馈、总结；

（9）配合项目大型营销活动的实施、组织、落实商户促销活动的'执行；

（10）负责项目公共区域及建筑物附添广告位的策划、租赁、管理；

（11）做好空置商铺的处置、管理和维护工作；

（12）协助处理日常的重大突发、应急事件；

（13）协助进行本部门员工的业务指导、培训、考核工作；

（14）每月月底报告下月工作计划及执行方案、部门费用预算、部门办公用品采购计划；

（15）租金、管理费、物业费等催收；

3、市场推广部：

岗位要求：大专以上电子商务及相关专业者优先；熟悉B2B、B2C平台；熟悉网络推广渠道，熟悉网络购物流程；思维灵活、逻辑清晰、具有较强的学习能力。负责商业活动形象、气氛设计、POP手绘制作；负责对场内外形象把控，气氛营造、美陈布置；租户部份形象把控；美陈气氛、道具制作等形象。本科以上学历、最低有一年以上广告设计类工作经验；对色彩运用及搭配有较强的认知、良好的创意设计能力和审美能力；熟练操作PHOTOSHOP、CORELDRAW、ILLUSTRATOR等设计软件；正直勤恳、工作严谨、责任心强、善于沟通、坚持原则、思维活跃。

部门职责

（1）制定年度营销计划、广告、公关策略、品牌战略，并根据市场竞争情况拟定具体实施方案；

（2）根据公司整体策划安排，贯彻执行各项营销方案；

（3）形象展示、策划推广、促销策略及广告创意；

（4）各类大型庆典活动或促销活动策划、组织和执行，在各类大型活动中做好统筹协调，确保各部门协作完成公司计划；

（5）做好市场调研，及时掌握竞争对手和相关行业信息，并向上级反馈；

（6）负责项目内外形象设计、包装，户外广告牌及场内导视系统设计、制作、安装；

（7）DM促销海报等等宣传资料编写、设计、印制、派发；

（8）按照公司经营理念的要求，负责对外宣传文字的编撰和整理；

（9）项目重大事件的图片拍摄与影响资料记录留存工作；

（10）宣传策划活动的信息反馈，效果评估及改进方案；

（11）协助进行本部门员工的业务指导、培训、考核工作；

（12）每月月底报告下月工作计划及执行方案、部门费用预算、部门办公用品采购计划；

三、需求：

1、一套完整的商业经营管理软件，能够提供商业合同录入管理、商家信息管理、收费管理、费用预警、合同预警、数据报报表管理、收银管理等功能；

2、由于未设置物业管理部，在营运管理过程中，出现的有关现场、工程、保洁等工作，物业现场必须全力配合；

策划书管理团队 第5篇

为了充分落实学生的主体地位，推进课堂教学改革，提高教学质量，高效课堂班级团队建设是保障，结合学校实际，特制定高效课堂班级团队建设实施方案。

一、指导思想：

创新学生管理模式，把管理权和评价权交还给学生，让学生成为教育创新的主体，促进学生自我教育、自我管理、自我发展，让学生快乐成长，全面进步提高。

二、要求：

1、和谐管理，和谐发展，打造家庭式的亲情关系。

2、转变管理思想，重视学生生命的成长和精神的打造。

3、重视学生自主管理，明确思路，大胆把管理权交给学生。

4、打造一种公平民主、团结奋进、永不服输的班级文化，用文化引领班级前进的方向。

5、落实值日班长、值周班长制度。

6、搞好值日班长的每日赠言，并精选点评，每周评选一次最佳每日赠言。

7、建立值日班长记录本，搞好每天的总结点评。

8、建立值周班长记录本，搞好每周总结，开好每周主题班会。

9、落实值日校长制度，提高校园自主管理水平。

10、落实值日室长、值日层长、值日楼长制度，提高寝室管理水平。

11、组织好集体给学生过生日。

12、落实班级公共电话制度，杜绝学生带手机进校园。

13、重视寝室文化建设，建立寝室公约，加强同寝室人员感情凝聚力，营造良好的寝室环境。

14、建立班级公约，用班规规范同学们的行为，提高班级管理的科学化、制度化、规范化水平。

三、班级建设

班级建设分为两个方面，班级文化建设和班级管理建设

（一）班级文化建设

1、每个班级都要有属于符合自己的班名、班训、班徽、口号、奋斗目标。例如：某班班名梦想1班；班主任寄语是：成功来自坚持，执着创造奇迹；班风是：勤奋并快乐着，成长并幸福着；班训是：刻苦学习、自律高效、牢记目标、勇往直前；班级的口号是：步追风、志齐天；班级的奋斗目标是：读好书、学好习、写好字、做好人。

2、文化墙

就是各班的学习园地，文化墙位置在教室内外的某块墙壁上，内容是用张贴或板报的形式将各种有关班级文化和表彰的个人、小组、激励学生进步的话语及一些时政要闻组成的，并要定期更换或补充。

3、打造家庭式亲情班级

这一点是班级文化建设最重要的。既然是家庭式班级，那么每个班都应有家庭公约，家庭公约也就是班级制度。如家庭公约中提到的我们是相亲相爱的一家人，有乐同享，有难同当，人人都要像兄弟姐妹那样相互欣赏，互相帮助，我们永远是兄弟姐妹。在这里我们能享受到家里的温暖，能感受到如父母在身边的安全，不会让任何一个孩子感到无助和孤独等等。每个班级都有一张爱的分享的生日表，上边有所有同学和任课教师的生日。当每个同学在过生日的那一天都能得到全班同学和老师的祝福，虽然，生日过的很简单，只是在班级中简单的用语言祝福一下，但同学们能在这里感受到亲人在身边的`温暖，这样老师就成了学生的家长，同学们就是兄弟姐妹，真真正正相亲相爱一家人，打造家庭式亲情班级，也在班级管理中起到了至关重要的作用。

（二）班级管理建设

1、班委会的构成

班长负责管理班级所有事情并安排每周的值周班长，值周班长安排每两天的值日班长，班长下设纪律班长、卫生班长、学习班长、体育班长、学科班长、值周班长、值日班长、小组长。

纪律班长、卫生班长、学习班长、体育班长、学科班长各负其职。

值周班长和两天的值日班长研究班级工作；值周班长负责将每组得分做好记录并评出本周最佳学习小组和最佳个人；值日班长总结当天班级情况如此每个学生都有当班长的机会，锻炼了其管理和处事能力。

学习小组长负责制定本组建设目标，并制定每个组员“跳一跳够得着”的学习目标，组织每个成员积极、主动、高效的学习，并分层检测每个组员的学习效果。监督每个组员的学习、纪律和日常生活习惯并根据规则给予评价，并做好组内的组织分工、协调、合作等工作。

2、小组建设

（1）、小组的划分。划分原则是：组间同质、组内异质。它是根据本班同学的学习成绩、智力水平、性别平均划分的，保证每组的实力均衡，每组6人。小组内成员的综合水平又有明显的差异分为ABC三层（A层为特优生、B层为优等生、C层为待优生）。

（2）、每个小组必须起一个响亮的名字，让所有组员都集思广益，共同磋商，为小组起一个积极向上，富有新意响亮的名字，这有利于凝聚人心，形成小组目标和团队精神。并制定符合本组的组训、口号和组徽。让每个组员自觉遵守，相互勉励，同时为成员间相互监督制造依据。

（3）、小组长的选拔与培训

选好组长，就等于成功了一半。小组长扮演着小组学习的领袖，老师的助教两重角色，是一组之魂。小组长应具备的条件：

①有一定组织能力的学生担任。

②学习成绩好的、责任心强的。

③有一定语言能力说服能力强。

④有很强的集体荣誉感。

⑤有热心服务同学的意识。

⑥可以有班委会成员兼职。

小组长的培训（由班主任培训）：

①明确组长的责任和作用。

②定期召开小组长会议，了解他们一周内在思想上、学习上和生活上的困难并及时解决，让小组长感受到老师的关怀和温暖。

③帮助小组长培养各学科组长。

④适时的肯定、表扬、激励小组长。

4、小组长的职责

①负责小组内各成员的组织分工。

②负责本组成员课堂上的学习纪律。

③负责指导帮助待优生的学习并安排相应的优生辅导待优生为其制定相应的学习计划。

④小组长要定时检查每个组员的作业收交情况。

⑤负责指导每节课的课堂自学、讨论和展示。

⑥主要责任是帮助C层待优生完成每科学习任务促其学习进步。

四、评价机制

为了进一步加强班级量化管理，增强学生守纪意识，增强班干部管理责任意识，树立良好的班风和学风，各班规定与高效课堂相应的学生管理规定。如：每个同学给基础分100分（士兵），然后根据各班的量化考核细则加分或扣分。

如：xxx同学在量化积分实行后因各种优秀表现加分到一定分值（150分），那就由士兵升至排长（150分），依次类推，量化得分到某一分值晋升连长（250分）、团长（400分）、师长（600分）和（1000分）。又如：xxx同学在实行量化积分实行后，因各种行为表现扣分到某一分值（75分），那就由班主任进行谈话，调查其情况让其改之，以此类推，量化积分到某一分值（50分）请家长到学校配合调查其情况，令其改之，再继续（30分），班主任就要家访，直至扣为10分以下交由学校处理。

量化管理主要是三能力（自主管理能力、自主学习能力、自主生活能力）建设积分以及个人晋级和优秀小组评定以及奖励。

（一）三能力建设：

1．自主学习能力

①课堂学习由相应的学科班长打分，如：课堂上展示或点评或提出质疑并被老师表扬的加分（3分）。

②日常学习由值周班长打分，如：被评为高效早读之星的（3分），作业及时上交情况和质量较好加分（2分）。

③优秀个人加（3分），优秀小组人均加（5分）。

④考试检测由班长和班主任打分，如：班内根据排名加分考试违纪的扣分，年级排名优秀的由班主任加分，组内由组长根据每层的成绩情况加分。根据每次考试成绩加分（根据平均成绩以上的人数和名次加相应的分值、平均成绩下十名不扣分，然后每退后十名扣五分依次类推、和上次考试成绩比较退步20名以上扣5分进步十名加5分依次类推）。

2．自主管理能力

①寝室由纪律班长（男女各一名）打分，根据寝室内卫生、纪律好的人均加（2分），反之扣（3分），文明寝室加（5分）。

②凡吸烟、喝酒、打牌等违纪相关人扣（10至20分）。

③谈恋爱、打架责任人减至0分交到学校并请其家长。

④教室纪律由值日班长打分，被班主任或课任教师批评的扣（5分）（如：上课睡觉、说话等做与学习无关的事情）相应的还要扣小组长（2分）。

⑤考勤由值日班长打分，早到教室并认真学习的同学加（2分），无故迟到扣（2分），旷课扣（5分），请假扣（1分）。

⑥积极参与学校或班级组织的各种活动，取得优异成绩的同学加（5至10分），由班长打分。

⑦好人好事酌情加分，由班长打分。

3．自主生活能力

①出操考勤由体育班长打分。

②教室和环境卫生由卫生班长打分，教室、清洁区卫生打扫及时、彻底、干净，每个成员加（3分）反之扣（4分）。每位同学自己周围卫生保持干净加（1分）反之扣（2分）。

③成长记录、学习档案由学习班长打分，上交及时、内容丰富充实加（8分）反之扣（10分）。

（二）个人晋级和优秀小组评定以及奖励

1、个人晋级由值周班长根据每位同学一周的三力积分汇总交与班长，再由班长每周总分并累积到某个分值上晋升一级。（士兵、排长、连长、团长、师长、）

2、优秀小组评定由值周班长根据每个小组的得分（组内每个组员的积分总和）评定。

3、奖励由措施：

a.各班根据班情奖励。

b.资助优先考虑。

c.排名在前面的同学定为三好学生、优秀学生、优秀班干部等。

策划书管理团队 第6篇

一、 团队组建策划图

二、 讨论并最终决定本团队的名称和标志

我们的团队名称：圆信

我们的团队口号：圆你心愿，创造诚信。

我们的团队标志：

我们的团队标志的内涵：让梦想插上翅膀，让心随风飘扬。圆信会以一颗火热的心为你量身打造出一片天空，让您的梦想得以实现，使之翱翔于天空。您的.认定是我们最大的鼓励，诚邀您的认可，在这里您可以信任我们。

三、 讨论并决定团队理念（包括团队使命、基本理念、管理哲学）

我们的团队使命：

1、激情：凡是充满激情，这是团队的核心精神。

2、积极：凡是主动出击，这是团队的行为准则。

3、坚忍：凡是坚持到底，这是团队的成功基础。

4、智慧：凡是充满策略和智慧，这是团队成功的根本。

基本理念：

用真情感动别人，用改变影响别人，用状态燃烧别人，用实力征服别人，用行动带动别人，用坚持赢得别人，任何环境我们都是优秀的人。团结协作，分工合作。活力四射，激情飞扬，互帮互助，热情真诚这是我们要打造的团队，在这里你会得到成长。提高个人能力，提高整体团队素质，没有良好的组织团队精神就没有一个好的团队。

管理哲学：

1、团队的利益大于个人的利益。

2、团队的利益和团队的目标，为第一目标着想。

3、认真对待老师布置的每一次任务，及时完成任务。

4、成员之间要时常交流，了解成员的具体想法。

5、合理分工，每个成员都有自己的职责。

四、 团队的行为规范

1、团队成员之间相互尊重，关心和帮助。多互相鼓励，真诚帮助，不互相批评、指责。

2、成员之间经常沟通和分享经验。即使遇到苦难随时都充满自信。

3、尊重队友的劳动成果，如果对队友有意见，意见应该当面提出不会在背后发牢骚。

4、对所有的工作都已追求完美的态度去对待，争取每一次把事情做好。

5、准时的完成每一次任务，具有较强的时间观念和极强的团队意识。积极配合组长的工作安排。五、 绘制团队的组织分工结构图圆 信策划小组

六、 确定各分工职责

吴晓梅：小组负责人，确定主题任务徐秦：收集材料

薛红玉：对有用的信息进行筛选决定制作方案 杨贵燕：制作PPT 杨红：演示PPT

七、 团队名片

策划书管理团队 第7篇

为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的.追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；

3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。

具体的激励方案如下：

一、集体早会：

作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献(手语)》、《步步高(手语)》、《感恩的心(手语)》、《我真的很不错(手语)》。

2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

二、部门早会：

部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲(同上)

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》

3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）

4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：

《拿出你的激情》

四、PK：

把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。

五、成立精英俱乐部：

把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：

奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

策划书管理团队 第8篇

关键词：审计；集团公司；财务管理；优化

一、集团公司财务管理存在的不足

集团公司的财务管理在面对新情况、新问题时，暴露出以下三个方面的不足。

1.资金统筹方面

(1)资金筹措。存在着信息不完整的情况下，公司管理层则难以准确把握所需资金的数量。从而，在自有资金和外源资金的比例把握上也将出现偏差。这样一来，必然影响到公司整体战略的实施。

(2)资金预算。根据经验数据可得，人工费用往往占项目总预算的20—30%左右。然而，因资金在空间上同时处于G、W、G`等三个阶段，这就意味着在缺少公司资源计划有效管理的情况下，传统财务管理已难以有效界定不同生产项目的资金需求总量。

2.资金使用方面

(1)资金流量流向方面。这里主要存在两点不足：①借助资金申报制度所进行的资金监管，难以使财务管理主动根据生产需要进行资金配置的权变管理。②传统资金在流量和流向上的监管模式，无法预先和过程的把控资金，而更多的则体现为事后性。

(2)资金使用效益方面。提高资金使用效益不仅能变相降低由利息所带来的会计成本，还能减少机会成本所带来的资金决策损失。在“利润=收益-成本”的公式下便不难知晓，惟有进行全流程的成本控制才能达到上述要求。然而，传统财务流程管理在针对团队生产模式下的资金使用监管，因难以获得精确的资金使用、耗费信息，从而无法在资金节约目标下给予过程控制。

3.利润分配方面

众所周知，公司可支配利润作为自有资金需要进行结构划分。具体而言，可大致划分为：扩大再生产资金、发展基金。从财务管理的项目来看，公司在主营业务外进行各类投资活动便主要借助发展基金来完成。这时便面临着一个问题，即如何确定二者的比例结构。传统财务流程在此环节时，往往根据公司管理层的决策来进行资金划分，但在有限理性的约束下仍时常出现划分偏差。

二、会计审计工作优化财务管理的功能定位

针对以上不足，并在资本循环公式G—W—G`的逻辑关系引导下，下面将从两个方面考察审计工作的功能定位。

1.辅助资金预算的功能

针对某项目资金预算的优劣程度，将影响到集团公司的整体战略布局。然而，项目组在申报预算资金时往往受到自身利益驱使的影响，难以从公司整体层面思考问题。当然，这也受到当事人所处公司层级的约束。通过引入常规的审计工作，其在完成规定的复核、评价任务后，还可以结合公司整体发展状况对项目资金预算提出建议，从而辅助项目组（或事业部）调整预算结构。

2.辅助资金使用的功能

财务人员对资金使用方面的监管，侧重于资金流向、流量、效益发挥等要素。正如上文所述那样，因信息不对称和市场环境的干扰，而难以规避资金管控风险。但在借助审计工作的最后控制职能时，则能从另一种视角来客观考察资金的使用情况；并在结果评价的基础上，向财务管理部门提出建议。特别是引入第三方审计时，这种功能释放更加充分。

由此可见，在不改变审计工作职能的情况下，只是增加“建议”环节便能有效改善集团公司财务管理中的不足。对于利润分配方面，因受到机密性和战略性的影响，审计工作的功能发挥相对较弱。

三、功能定位指向下的优化措施构建

结合以上所述，以下将从两个方面进行优化措施的构建。

1.针对公司资金链条风险的财务审计

从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，公司财务审计将为此提供安全屏障。

2.针对公司资金优化配置的财务审计

正如上文提到，公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。

综上所述，以上便构成笔者对主题的讨论。由上不难看出，配合现有财务管理技术提升措施；并挖掘审计工作的优化潜力，通过双管齐下必将推动矿业集团公司的发展。

四、小结

应把审计工作从作为财务管理活动的对立面解放出来，使二者之间形成一种共生态势。在路径构建上应突出审计工作的辅助资金预算、辅助资金使用等两项主要功能。

参考文献：

[1]刘 涛：关于企业财务审计问题的新思考[J].经营管理者,2011,(7).

策划书管理团队 第9篇

一、引言

在当今竞争激烈的市场环境中，销售团队是企业获取利润和扩大市场份额的重要力量。为了确保销售团队的高效运作，必须重视团队建设与管理。本文将从团队成员选拔、培训、激励、沟通、考核等方面提出一套全面而有效的销售团队建设与管理方案，为企业的长远发展提供有力保障。

二、团队成员选拔

1. 筛选标准：选拔具有较强沟通能力和谈判技巧的人才，同时要求成员具备积极的工作态度和团队合作精神。

2. 招聘渠道：通过多种渠道招聘销售人员，如招聘网站、社交媒体、人才市场等。

3. 制定详细的流程，确保选拔出具备专业素质和良好心态的销售人员。

4. 试用期：设立试用期，观察新员工的工作表现，确保符合公司要求。

三、团队培训

1. 岗前培训：针对新员工进行产品知识、销售技巧、市场分析等方面的培训，帮助他们尽快适应工作。

2. 在职培训：定期组织内部培训，分享成功案例和经验，提高团队整体素质。

3. 外部培训：根据需要安排外部培训，如商务礼仪、沟通技巧等，拓宽销售人员的视野。

4. 培训评估：对培训效果进行评估，确保培训内容能够在实际工作中得到应用。

四、团队激励

1. 薪酬体系：建立公平合理的薪酬体系，包括基本工资、业绩奖金、提成等，激励销售人员努力达成业绩目标。

2. 荣誉激励：对表现优秀的销售人员给予荣誉称号和物质奖励，增强其成就感。

3. 晋升机制：设立明确的晋升通道，为优秀的.销售人员提供发展空间，激发其工作积极性。

4. 团队活动：组织团队活动，增强团队凝聚力，提高员工归属感。

五、团队沟通

1. 定期会议：定期召开销售会议，总结销售业绩，分析市场动态，制定下一步工作计划。

2. 内部交流：鼓励销售人员之间进行交流和分享，共同解决问题，提高工作效率。

3. 跨部门沟通：加强与其他部门的沟通合作，共同推动企业整体发展。

4. 反馈机制：建立反馈机制，及时收集销售人员的意见和建议，改进工作流程和提升服务质量。

六、团队考核与管理

1. 设定明确的工作目标：为每个销售人员设定明确的工作目标，确保其能够达成预期业绩。

2. 定期考核：对销售人员进行定期考核，评估其工作表现和工作能力。

3. 奖惩制度：根据考核结果实施奖惩措施，激励优秀员工，督促表现不佳的员工改进。

4. 绩效改进：提供针对性的培训和指导，帮助销售人员提高绩效水平。

通过以上六个方面的全面实施，可以打造一支高效、专业的销售团队，提高企业的市场竞争力。在团队建设与管理过程中，企业应注重人才培养和激励机制的建立，加强沟通与合作，不断提升销售团队的综合素质和服务水平。同时，企业应关注市场动态和客户需求，不断调整和优化销售策略，以适应市场的变化和挑战。

策划书管理团队 第10篇

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金300元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员成交客户数最多者（10个为基数），奖励200元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到5万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的'主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前1名者，且当月业绩底线合同金额在任务线以上，给予300元的奖励；

2、每季业绩前1名者，且当季业绩底线合同金额在任务线以上，分别给予800元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重大业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；

2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的作为伯乐奖，不满一年离职不提取该人员伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，不低于100元的电话补助。

3、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

4、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即旅行一次，旅行补助3000元。

5、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）

八、工龄工资

每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。

策划书管理团队 第11篇

一、指导思想

坚持以_理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，以“铸一流精神、树一流形象、创一流业绩”为目标，通过考核评比，总结经验，树立典型，激励先进，鞭策后进，锤炼素质，转变作风，提高效率，在全市组织系统形成创先争优、奋发向上的良好氛围。实现我市组织工作“后发赶超”，努力跻身全省组织工作先进行列。

二、评比条件

组织工作先进单位应具备的基本条件：

(一)指导思想明确。

坚持以_理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，牢固树立政治意识、大局意识、服务意识和责任意识，坚持解放思想，实事求是，勇于开拓创新，积极探索组织工作服务和推进经济社会发展的新办法和新途径，不断开创和谐组织工作新局面，为全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会提供坚强的组织保证。

(二)工作业绩突出。

1.认真做好地方人大、政府、政协换届工作，大力加强领导班子和干部队伍建设，抓紧研究和尽快建立领导班子配备改革后新的工作机制和运行方式。

2.继续推进干部人事制度改革，严格遵循党的干部队伍“四化”方针和德才兼备原则，认真执行近年来出台的“一法、一纲要、三条例、十一个法规性文件”，积极探索党政领导干部任期制的实施办法。

认真实施完善体现科学发展观要求的领导班子和领导干部综合考核评价体系试行办法，形成广纳群贤、人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力的用人机制。有效防止和坚决抵制选人用人上的不正之风。

3.干部培养选拔和宏观管理工作扎实有效，认真贯彻执行《公务员法》及上级有关文件精神，理顺管理职能，规范管理制度。严格控制领导干部职数。干部监督工作，特别是对一把手的监督得到明显加强。

近三年来没有发生选人用人上的失误。认真落实大规模培训干部的`要求，加大干部教育培训力度，大幅度提高干部素质。干部信息工作不断改进，干部任免及档案工作进一步规范。

4.切实加强和改进党的基层组织建设和党员队伍建设。积极探索在社会主义市场经济条件下加强党的建设的新途径和新办法。村级组织活动场所建设如数如质如期完成，扎实推进“双培双建双强”工作和“一支书”工作，“两新”组织和社区党的工作覆盖面不断扩大，党组织作用得到有效发挥。

5.贯彻落实中央、省委和市委下发的保持_员先进性长效机制文件，建立健全党员“长期受教育、永葆先进性”的长效机制。切实加强党员道德建设，在积极探索党员教育和管理方面取得新成绩、新经验。

认真执行“三会一课”制度，加强对党员领导干部民主生活会的督促、指导和监督。加强对流动党员的管理力度。充分发挥党员的先锋模范作用。

6.农村党员干部现代远程教育扩大试点工作取得明显成效，加强站点建设、使用和维护，进行有效的教学组织与管理，保障站点正常运转，学用效果明显。

7.进一步加强人才队伍建设。坚决贯彻人才强市战略和党管人才原则，继续抓好市委、市政府制订的《关于进一步加强人才工作的意见》等六个政策性文件的贯彻落实，加强人才体系建设，盘活用好现有人才，促进各类人才队伍协调发展。积极拓宽人才工作领域，适应构建和谐社会的需要，努力造就一支结构合理、素质优良的社会工作人才队伍。

(三)自身建设过硬。

1.领导班子团结战斗。坚持和完善了部务会、办公会、中心组学习、民主生活会等制度，坚持民主集中制，形成团结协调、运转高效的工作机制。

2.努力提高组工干部素质。按照“党性最强、作风最正、工作出色”的要求，认真开展政治理论学习，加强思想政治工作，使组工干部在勤政廉政、遵纪守法等方面起到表率作用。加大了组工干部的业务培训和实践锻炼力度，组工干部的业务能力和工作水平不断提高。

3.内部管理规范。强化制度建设，健全和落实了组织工作各项制度，思想作风建设和机关内部管理明显加强，组织部门信息化取得成效，实现组织工作和内部管理的科学化、规范化。

4.作风深入。牢固树立了立党为公、执政为民意识，深入基层调查研究，密切联系和服务于广大党员、干部、知识分子和群众。对中央、省委、市委及同级党委的重大部署和组织工作各项任务的贯彻执行，责任明确，措施得力，落实到位。

5.工作指导得力。注意加强对下级单位和部门组织工作的经常性指导，组工业务培训工作、督查工作、信息工作等成效明显。

策划书管理团队 第12篇

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建设宗旨：

团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

三、团队定位与总体目标:

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

五、团队建设工作规划：

团队的构成（组建）：

一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：

1.选择复合型人才：

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的`客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.招聘过程结构化：

要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决能力和执行力：

团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。

团队的培训和培养是关键：

一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

具体的实施措施：

1.新员工培训：

培训内容包括行业特征、产品知识、专业能力。培训课程如下：

企业团队管理建设方案范文第三十二篇

先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立;神秘人;检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，;神秘人;可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用;神秘人;来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排;神秘人;以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水

现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢？

销售团队管理：模拟演练、过程指导

为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。

策划书管理团队 第13篇

一、引言

在当今竞争激烈的市场环境中，销售团队是企业获取利润和扩大市场份额的重要力量。为了确保销售团队的高效运作，必须重视团队建设与管理。本文将从团队成员选拔、培训、激励、沟通、考核等方面提出一套全面而有效的销售团队建设与管理方案，为企业的长远发展提供有力保障。

二、团队成员选拔

1. 筛选标准：选拔具有较强沟通能力和谈判技巧的人才，同时要求成员具备积极的工作态度和团队合作精神。

2. 招聘渠道：通过多种渠道招聘销售人员，如招聘网站、社交媒体、人才市场等。

3. 制定详细的流程，确保选拔出具备专业素质和良好心态的销售人员。

4. 试用期：设立试用期，观察新员工的工作表现，确保符合公司要求。

三、团队培训

1. 岗前培训：针对新员工进行产品知识、销售技巧、市场分析等方面的培训，帮助他们尽快适应工作。

2. 在职培训：定期组织内部培训，分享成功案例和经验，提高团队整体素质。

3. 外部培训：根据需要安排外部培训，如商务礼仪、沟通技巧等，拓宽销售人员的视野。

4. 培训评估：对培训效果进行评估，确保培训内容能够在实际工作中得到应用。

四、团队激励

1. 薪酬体系：建立公平合理的.薪酬体系，包括基本工资、业绩奖金、提成等，激励销售人员努力达成业绩目标。

2. 荣誉激励：对表现优秀的销售人员给予荣誉称号和物质奖励，增强其成就感。

3. 晋升机制：设立明确的晋升通道，为优秀的销售人员提供发展空间，激发其工作积极性。

4. 团队活动：组织团队活动，增强团队凝聚力，提高员工归属感。

五、团队沟通

1. 定期会议：定期召开销售会议，总结销售业绩，分析市场动态，制定下一步工作计划。

2. 内部交流：鼓励销售人员之间进行交流和分享，共同解决问题，提高工作效率。

3. 跨部门沟通：加强与其他部门的沟通合作，共同推动企业整体发展。

4. 反馈机制：建立反馈机制，及时收集销售人员的意见和建议，改进工作流程和提升服务质量。

六、团队考核与管理

1. 设定明确的工作目标：为每个销售人员设定明确的工作目标，确保其能够达成预期业绩。

2. 定期考核：对销售人员进行定期考核，评估其工作表现和工作能力。

3. 奖惩制度：根据考核结果实施奖惩措施，激励优秀员工，督促表现不佳的员工改进。

4. 绩效改进：提供针对性的培训和指导，帮助销售人员提高绩效水平。

通过以上六个方面的全面实施，可以打造一支高效、专业的销售团队，提高企业的市场竞争力。在团队建设与管理过程中，企业应注重人才培养和激励机制的建立，加强沟通与合作，不断提升销售团队的综合素质和服务水平。同时，企业应关注市场动态和客户需求，不断调整和优化销售策略，以适应市场的变化和挑战。

策划书管理团队 第14篇

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重大业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）；

2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限。

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的作为伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，不低于100元的电话补助。

4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即国内旅行一次，旅行补助2000元。

7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：即国外旅行一次，旅行补助5000元。

8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）

八、工作一年以上者

享受工龄工资的待遇，即满一年100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。

为了提升6月份整体销售目标，充分调动与激发销售团队的积极性与突破性，现作出调整销售团队工作态度、工作心态的措施，现以营销中心两位负责人为表率，划分两个市场各自分配团队人员进行为期一月的突击营销，具体方案如下：

一、罗总负责陕西市场

二、潘总负责山西市场（运城客户除外）

1、销售业绩完成目标的%

2、销售利润完成目标的%

考核激励：

1、两位负责人工资抽出元作为考核工资

2、未完成销售目标、销售利润或两组对比失败的一组扣除考核工资

3、完成销售目标及销售利润的除考核工资全额发放外，公司另拿出现金作为激励。

4、如两组均未达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的一组执行第三项规定。

5、如两组均达到销售业绩、利润目标要求的，则取销售业绩、利润目标高的'一组执行第三项规定。

6、如两队均未达到销售目标及销售利润的%，均不发放考核工资。

7、两位负责人针对所负责市场选派区域业务人员亲自带队进行。

所有的提成计算模型会从三个方面考虑：销售额、毛利、净利。

销售额

单纯依靠销售额计算提成，会出现这样的问题：销售人员采用各种方法来提高销售额，价格控制的特别低，这将导致公司的利润非常低。

所以，不建议采用以销售额计算提成。

毛利、净利

在毛利和净利方面，建议用净利来计算提成。

从净利方面考虑，有以下几点好处：

A、老板希望赚钱，员工也希望赚钱，这样就可以实现利益一致性，有利于员工站在老板的思维思考；

B、员工能够清楚自己工作的收益预期，有利于激发其奋斗欲望。员工会计算清楚自己的销售和实际的收益，这促使员工考虑如何赚钱，而不仅仅是提升销售额；

C、相关人员通过同一个模型获得奖励，能够站在同一个角度思考问题；

D、纯粹以结果导向，相对公平。很难做到绝对公平，尽量做到相对公平；

E、激励长期有效，推动产品的改进。如果产品长期销量很好，这需要产品经理长期跟进，不断改进产品。

利润计算公式

毛利润”=销售额–产品成本–头程运费–FBA费用–平台佣金–CPC费用–送样成本–营销费用分摊–滞销计提

“净利润”=销售额–产品成本–头程运费–FBA费用–平台佣金–CPC费用–送样成本–营销费用分摊–滞销计提–内部管理费用计提

以上提到的“毛利润”和“净利润”，并非严格意义上财务所讲的毛利润和净利润，是单指跨境电商方面的。

激励比例

公司赚的钱主要用于哪些方面呢?

公司运营；

给员工发奖励；

再投入，买货；

老板提高生活水平。

第一种：内部电话销售技能大赛

大赛要有明确的活动规则，评委点评，奖励方法，提倡以物质奖励为主，大赛的优胜者需要后期对全公司销售团队进行电话销售技能培养。大赛可以设置多种奖项，比如最佳“电话销售脚本奖”，“最佳新人奖”，“季度销售冠军”等等。

第二种：提供多种竞升和学习的机会。

在联通地市在初期整合团队的时候，可以将那些在电话销售能力突出的电话经理培养成内部培训师或者是班组长，希望他们能够带领出更多优秀的电话经理，对于这些培训师或者是班组长，可以给更多地学习机会，做为奖励的一种，比如外派培训，公司组织的培训优先考虑这些人员参加等等。

第三种：公司高层对整个电话营销团队的重视

在电话销售团队激情不足的时候，地市公司各层营销老总要重视，要去现场进行鼓励，我们会发现在移动和联通公司，客服的重视程度是比较低的，主要是非利润中心的原因，当我们有了电话营销团队，能够产生业绩的时候，能够有新的信息源传递给公司的时候，公司营销老总肯定会重视，要去鼓励这些电话销售成员勇于拼搏、积极创新。当然，电话营销主管要坚持每天的例会，可以将这些电话经理碰到的问题及时发现，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有上下一致关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会发展得更成熟、健康。

第四种：创建学习型组织

将优秀的电话销售人员组织起来，结合各地市实际业务情况，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，同时这些活动的参与和年终考评挂钩。在电话营销团队中，还可以建学习园地，比如电话营销团队期刊，以黑板报、内部刊物等形式宣传，优秀的文章进行上报表扬，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。

第五种：持续有效地团队活动

几乎所有的激励都会谈及到团队活动，比如外出旅游、集体烧烤、聚会等一些活动，来加强团队成员的合作和认识，让大家在平时工作中更加默契、有效。但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要有活动规划，包括各个时间段的团队活动，这样才能充分保证团队的凝聚力。

策划书管理团队 第15篇

社区文体团队是社区群众性文化活动中富有活力的群众性组织，它能吸引和组织居民群众开展形式多样的文体活动，活跃居民群众的文化活动。为了进一步提高五角场社区群众文体团队的综合水平，加快社区文化事业建设步伐，为构建社会主义和谐社会、大力发展社会主义和谐文化做出积极贡献。特制定五角场社区文体团队管理办法：

一、指导思想

以 “三个代表”重要思想为指导，牢牢把握先进文化的前进方向，以文化凝聚社区，按照构建和谐社会的要求，不断满足广大社区居民群众的精神文化需求，依托社区人文资源，推进社区文化事业的蓬勃发展。

二、管理任务

开展社区文化活动的任务，就是要不断提高社区的文化氛围，满足居民不断增长的文化需求，把社区建设成为文化生活丰富、文化特色鲜明、文化氛围浓厚、运作机制建全和居民参与程度高的高质量、家园式文明社区。

具体为：

1、组织开展社区各层次思想道德和文化建设活动，包括爱国主义、集体主义、社会主义的教育；世界观、人生观、价值观的教育；社会公德、职业道德、家庭美德的`教育。

2、立足社区、整合社区各类资源，充分挖掘社区的丰富文化资源，逐步形成社区文化与商业文化、园区文化、校园文化、营区文化相结合的新格局，从而推进社区政治文明、物质文明、精神文明建设。

3、组织社区文体团队定期互通信息、交流开展文化工作情况，开展形式多样的工作经验交流和工作研讨，共同探索社区文化建设发展方向和途径，达到相互学习、取长补短、共同提高的目的。

4、发挥文化活动中心的专业指导作用，运用好活动中心的专业特长的优势，组织经常性的骨干培训工作，为基层文体团队培养更多的团队领导组织人才。

5、拓展思想教育功能，组织开展生动活泼、丰富多彩文化活动：歌咏比赛、歌舞表演、纳凉晚会、戏曲沙龙、广场文艺汇演、艺术品展示等。广泛发动、组织社区居民群众积极参加社区文化艺术活动。

6、探索和构建社区文化网格化建设和管理，不断创新活动机制，改进组织运作模式，努力形成政府支持、社会化管理、专业化运作，群众文体团队自主管理的社区文化艺术活动新格局。

三、组织机构

社区文化活动中心是社区群众文体团队管理的责任部门，对社区群众文体团队实行统一管理、指导、培训、培育、扶持和服务。

四、管理机制

1、加强社区群众文体团队建设，要求每支团队在10人以上，设立团队队长，建立队员名册。

2、建立文体团队党建联络员制度，协助团队负责人做好群众文体团队各项工作。

3、文化活动中心负责社区群众文体团队每年登记造册、日常管理、组织、协调、服务工作。

4、文化中心定期组织群众文体团队骨干进行业务培训，提高他们的综合素质和业务水平。

5、文化中心负责安排各团队在文化中心的的日常活动。

五、团队活动

（一）团队活动分特别组织和日常组织两大类： 特别组织：群众文体团队参加市、区文体活动、展演、比赛的团队。

活动经费：活动经费由街道主管部门承担。市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求配送师资、选定团队代表街道参加。相关经费由街道承担，活动中如由街道出面包车，则不再另发放车贴，如自行前往活动点，则根据常规发放车贴。

活动场地：市、区要求街道参加比赛、展示、宣传等文体活动的，由文化中心根据参赛要求选定团队后，除日常排练外需要再行增加排练的，由文化中心统筹安排，任何团队需服从文化中心统一管理。目标任务结束后，仍按原团队活动日程进行，如团队有特殊需求，文化中心酌情处理。

活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。

日常组织：需要群众文体团队参加其他文体活动、展演、宣传或团队自娱自乐的团队。

活动经费：原则上团队自行解决。特色团队活动经费视具体情况而定。 任何自行收费的团队，需上报文化中心，否则，文化中心将不再安排其在室内活动的场地。

活动场地：文艺团队以室内为主，体育团队以学校场地、公园、绿地为主。任何团队不得自行进入文化中心进行活动。

活动时间：每次活动时间不得超过2小时，若活动人员低于10人，将不再提供活动场地。

活动中，各团队安排专门人员对活动结束后的室内卫生、灯光、空调进行检查，杜绝出现活动结束后垃圾成堆、照明不关、空调开启的现象。

（二） 社区文体团队组织活动的方法

1、群众文体团队要积极参加街道组织的公益性志愿者活动。

2、群众文体团队以“自我管理、自我教育、自我服务、自我发展”为宗旨开展文体活动。根据团队自身实际情况，广泛开展、横向交流、整合资源，提高团队综合素质和水平。

3、 任何团队参加非街道组织的民间交流活动，均应向文化中心上报，文化中心将根据此活动对街道的影响力提出建议和要求。若活动与本街道组织开展的活动时间上有冲突的情况下，应以本街道活动为主。

策划书管理团队 第16篇

（一）政策激励

政策激励是主要的、常用的激励法。

人的物资需要是基本需要，而政策激励在分配方面起主导作用。

政策激励能影响其他激励方法的运用，而其他激励方法却无法弥补政策激励的失误。

1、考核激励哀兵必胜背水一战大棒政策压力产生动力

这是我们考核月不搞竞赛的理由

2、淘汰机制（清退冗员）

3、分配机制（基本法的调整）

4、利用投保规则调整、新旧险种更替等消息提升业绩抓住机遇平时推销保险时是业务员急客户不急，政策变化时是双方都紧张，利好消息出现时买卖双方可以尽快达成共识，此时是对业务员准客户积累的检验。

5、利用国家政策调整提升业绩（遗产税政策、保险公司相关政策如间接入市等）

（二）目标激励

1、前程规划，晋升目标

2、主管的高期望值

（三）荣誉激励

常用的形式：表彰会，阶段表彰会

▲手段：荣誉称号，荣誉证书，奖牌，锦旗，鲜花，照相

▲时机：

1、欢迎新人加入

2、零的突破

3、成功嘉勉

4、晋升祝贺

5、祝贺大单签定

（四）物质激励

总公司、分公司、督导区、业务部、业务室举办的各类竞赛，如：群英会、荣誉业务员、名人协会、倍增月、开门红等。

1、通盘考虑量力而行

2、要注意激励效价

3、投入由低向高

4、辅以精神激励

1、防止物质激励产生负效应

2、奖品的设置要因地因人，贵重未必有吸引力

（五）评判激励

1、组织竞赛活动

（1）每个人都有一种自发竞争精神，这种精神能够激发积极性；

（2）有计划地分期开展举绩竞赛，会取得高倍的绩效。

2、日常工作中对属员行为给予公正的评价

（六）情感激励

人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。

1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。

2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。

3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。

4、关心属员的家属，做好家属工作。

（七）成长激励

人都有尊重的需要。尊重需要是指人对名誉、人格、地位等的欲望感。

1、激励勤奋好学、品格修养好的人；

2、为属员创造表现自我的机会，如各种文体竞赛，会议主持等；

3、为我们的每一位属员提供不同的培训机会，以训代奖，从而促进他们的成长。

培训是员工最好的福利待遇。培训是对员工全方位地调理，使员工在各方面得到提升。高层次、高质量的培训抵得上贵重的奖品，也就是“lieqiang比干粮更重要”，好的培训本身就是激励的过程（讲师是关键），最好的培训效果就是让学员有冲出去的冲动。

（八）组织激励

1、通过行政组织推动业务发展，组织者的责任在于营造营销氛围。

2、通过群众组织调动员工的积极性。

3、组织各种文体活动。

4、举办营销员协会、俱乐部等。

（九）逆反激励

逆反激励并不是从正面激发个体去实现某种目标，而是向他们提示或暗示与这种目标相反的`另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾的向既定目标前进。

1、用危机感激发人们的斗志。

2、增加压力，变压力为动力。

人的潜能象地底的岩浆，领导者加以适当的压力，可以使其发挥巨大的作用。压力持续的时间愈长，运用得愈得当，作用愈大。

（十）感官激励

通过属员的视觉、听觉激励他们的热情。

1、搞好职场建设，职场建设坚持CI标准，内容要丰富，形式要多样。职场布置所营造的氛围时刻提醒业务人员目前公司正在实施的政策，让每一个人明确自己的目标。紧张而热烈的气氛会直接给予业务员拜访的压力和动力。

2、搞好广告宣传，营造营销氛围，树立企业形象。

3、唱歌、跳舞、鼓掌、团队呼号，着装等都有一定的激励作用。

（十一）激励客户

重利和从众是人共同的心理激励客户是构造拉力，为业务员提供拜访的借口政策变化是激励客户的最好契机，利用把客户集中到同一职场进行现场签单提升业绩。

策划书管理团队 第17篇

什么样的营销团队，就会有什么样的销售业绩。高绩效的团队，才会有高绩效的业绩。高效团队的建设必须在一套基本有效的制度下，强调成员在团队中的价值，最大限度地发挥团队成员的积极性和创造性，强化团队成员的集体荣誉感，使整个团队不是“你”、“我”，而是“我们”。

一、激励原则

１、个人长期利益与企业长期利益相结合原则；

２、个人收益与企业价值增长相联系原则；

３、个人与企业风险共担原则；

４、激励与约束相对称原则；

５、个人激励与团队激励相结合原则。

二、激励方式

１、年度绩效奖金；

２、年度股权奖励，三年经营期满兑现。

三、被激励对象年度收入构成及其比例

１、收入构成：基本工资＋年度绩效奖金＋激励股权；

（举例：在完成董事会下达的经营指标情况下，设定总经理的年度总收入为４０万元，则其月度基本工资为０．５万元，年度绩效奖金为１２万元，激励股权为２２万股）

四、年度绩效奖金的.计发

１、年度绩效奖金的提取前提：年度销售额及年度利润指标的完成率均不低于董事会下达指标的８０％；

２、年度绩效奖金标准的设定：

方法一：按照年度所实现利润的１０－２０％计提年度绩效奖金；

方法二：按照行业水平、集团薪资体系、本企业规模等设定固定年度绩效奖金的额度，根据考核计发。

原则上，主张第一年先行实行固定年度绩效奖金，自第二年起实行利润计提年度绩效奖金；先行实行高比例利润计提年度绩效奖金，随着企业发展逐渐递减年度绩效奖金计提比例。

五、年度计提利润的分配

董事长、总经理各占２０％，其他被激励对象（设定为八人）分配其余的６０％（具体分配方案由经营班子提出，报董事会审定）；

六、年度激励股权的计算

以绩效奖金为基准，被激励对象每获得１元得绩效奖金，即给予１．８元得的激励股权（该比例由前述第“三”款第“２”条“绩效奖金”占比３０％、“激励股权”占比５５％换算得出）；

七、激励指标

１、销售额指标；

２、利润指标。

八、实施措施

１、每三年经营期为一个激励期；

２、两项指标三年动态持续考核；

３、三年激励期年度激励主题：

第一年度：以提升利润指标（减亏）为前提，整合市场资源、提升销售；

第二年度：加速提升市场份额，保证利润实现；

第三年度：销售放量，利润显著提升。

二）年度绩效奖金考核办法：

1、两项项指标均采用百分制；

2、项目得分＝项目指标完成比例×项目权重比例；

3、总分为各个项目得分之和；

4、总分８0％（含）以下，年度绩效奖金为0；总分８0％以上，年度绩效奖金＝得分/100×年度绩效奖金额（固定额或利润计提）；

九、权利与义务

1、股权持有人享受年度分红权、送配权等权力；

2、股权持有人未经许可不得转让、出售、交换、抵押所持有的股权；

3、股权持有人调离，其持有的股权可以选择继续持有或内部转让；内部转让不成，由公司按购买每股净资产现值回收；

4、股权持有人离职，其持有的股权由公司按其认购价收回。

十、股权管理

一）公司在董事会或执行董事会下设立薪酬委员会，薪酬委员会由股东选派3-5人组成，专门对股权进行管理；

二）薪酬委员会职能如下：

1、负责股权的管理，包括发放股权证、登记名册、净资产记账、行权登记、红利分配等；

2、向董事会或执行董事会报告股权执行情况；

3、在董事会或执行董事会授权下根据股权管理规则有权变更股权计划；

十一、严重失职及渎职：

因被考核人严重失职、渎职，致使企业经营与管理工作遭受严重影响、企业经济利益或社会声誉遭受严重损害的，经过总部相关机构认定后，在绩效考核上给予被考核人予以扣分处理，最高可处以0分。

策划书管理团队 第18篇

一、课题提出的背景和意义

班主任是班级管理的“大管家”。学校管理中出现的大大小小的问题，大到提高班级成绩、组织班级活动、处理学生纠纷，小到学生违纪、接待家长、清扫卫生，全靠班主任一个人单打独斗。经常是忙得焦头烂额，搞得身心疲惫。而其他任课教师只管上课，清闲自在，冷眼旁观，即使是在课堂上出现的问题，也一手推给班主任来处理，非班主任成了教育管理的“看客”。这是目前很多学校普遍存在的一种现象。特别是农村学校，尤其严重，具体表现在：其一，很多一部分教师是上世纪八十年代招聘民转工的，年龄偏大，学识水平不高，管理水平有限，缺乏职业目标和前进的动力。其二，一部分教师，面临着退休，对工作失去进取心，产生职业倦怠情绪，遇到问题能拖就拖，能躲则躲。其三，受学校管理制度和激励机制不健全等因素的影响，部分教师看问题侧重于消极的一面，忽视积极的一面，失去工作的乐趣，总是牢骚满腹，对待工作应付了事。学生管理只能靠班主任孤军奋战，严重制约了班级管理的持续、健康发展和学校教育的长期发展。

马卡连柯曾说过：“哪里教师没有结合成一个统一的整体，哪里也就不可能有统一的教育过程。”搞好班级管理团队建设，彼此相互鼓励、相互支持、团结协作，促进学校的持续发展，这是现代学校发展的内在要求。中国教育学会副会长、北京十一学校校长李希贵，不久前在中国教育学会的一次学术年会上关于“学校转型与班主任如何转变”的主题报告中也提出了这样的观点：“未来的学校不是要取消班主任，而是让每一位教师都成为班主任。”（摘自《中小学管理》）班级管理团队建设关系到学生的身心素质向预期目标的转化，影响着学校组织效能的发挥。搞好班级管理团队建设，也有助于教师产生集体荣誉感，最大限度地调动工作积极性和主动性。新学期伊始，我校就初步尝试以班主任为核心，全体科任教师协同参与班级管理，关注学生的学习成绩、爱好特长、道德品质、身心发展、能力提升等方面的班级管理团队研究，主旨在形成教育合力,共同完成教书育人这一使命。所以，探究如何有效进行班级管理团队就显得特别重要。

二、理论支撑与观点依据

1、木桶理论：所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的`。

2、团队合作理论：戴维·W·约翰逊等学者在对合作团队进行长达30年的研究之后对合作团体作了这样的特征描述：第一，为全体成员的学习最大化的团体目标提供了一个使人非信不可的目的，这个目的激励着成员准备行动，并实现超过他们个体成就的目标。第二，合作团体的聚焦点在于团体和个体的责任心。第三，团体成员从事的是真正的共同工作。第四，团体成员学习社会技术并被期待将其用于协调他们的努力和达到目标。

三、课题研究的目标、内容

（一）研究的目标

1、实施班级管理团队，发挥教师团队优势互补的管理优势，最大限度地提高教学质量和管理水平。

2、实施班级管理团队，强化学生教育管理，形成集体凝聚力，促进班级管理的持久发展。

3、实施班级管理团队，共筑发展愿景，形成教育合力，促进学生身心健康发展。

（二）研究的内容

1、在班级管理团队中，班主任和科任教师的角色如何分工，分别承担什么样的管理责任的研究。

2、如何配备科任教师，如何调动科任教师管理班级积极性和主动性的研究。 3、建立班级管理团队的相关制度，形成教育合力，促进教师专业发展的研究。

四、课题研究方法：

（1）文献资料法：通过图书阅览、网络搜索等方法，搜集与课题相关的资料，了解本课题相关的研究动向，寻找科学的理论支撑，以科学理论指导课题的研究，通过对国内外相关领域资料的收集和对比研究，使课题研究的内涵和外延更丰富、更科学、更明确，争取在现有研究水平的基础上有提高和突破。

（2）个案分析法：在实施班级管理团队过程中对特定案例进行详细记录与反思，边实践思考提炼，及时总结推广。

（3）行动研究法：可以通过走访、问卷调查等方法了解农村初中班级管理团队的状况，调查分析班级管理团队建设的基本特征，并根据调查结果及时研究班级管理团队建设的方法与策略。

五、课题研究的过程：

（一）、准备筹划阶段（20xx年10月——20xx年11月）

筹建课题组，制定课题，召开课题组成员动员会，审议课题研究的价值和可行性。课题研究方案制定后，提请有关专家提出修改方案，并对方案的可行性以及可能产生的成果作出科学的分析，完善研究方案。

（二）、课题实验前测阶段（20xx年11月——20xx年12月）

依据课题方案，设计调查问卷，通过座谈、走访、问卷调查等方法，调查学校领导干部和班主任老师，了解当前农村初中学校班级管理团队的状况。

（三）、具体实施阶段（20xx年12月——20xx年5月）

1、按课题方案开展详细的研究，掌握第一手资料，探索农村初中学校班级管理团队的基本特征，形成阶段性报告。并设计开展一些有助于团队参与管理的活动，探索有助于团队参与管理的教育管理形式。

2、课题组研究人员要不断捕捉与课题相关的各类有价值的信息，及时记录、研究，认真撰写论文，并定期交流研究。

3、对研究过程中获得的资料，进行分析汇总，总结课题研究取得的成效和不足，不断改进课题研究的方案，撰写课题中期研究报告。

（四）、课题研究后测阶段（20xx年6月）

对研究过程中获得的资料数据进行分析、比较，总结本课题研究对农村初中班级管理团队的推进情况，评估本课题研究的成果。

（五）、课题研究总结阶段（20xx年7月）

分析总结课题实施过程中的情况，撰写课题研究报告，为结题作准备。实验教师撰写研究论文，通过多种形式全面展示研究成果。

六、本课题的创新之处：

班级团队的构成：班级任课教师——班级学生——班级学生质量。教师个体的工作活力和教风紧密相连，所以我们必须倡导团队协作精神。

目前，优秀教育资源集中于城市学校，而农村学校教师数量不足，年龄偏大，教育能力和思想滞后，年轻教师的比例偏低，骨干教师队伍的新老交替的前景不容乐观，很多教师不愿意担任班主任。由于上级主管部门制定制度不够规范、不够合理、不够科学，再加上执行力度不够，从而使部分教师满足于现状，不思进取。教育管理中仍然存在吃大锅饭的问题，出力干的教师得不到额外的报酬，而出工不出力的教师，又没有现行的制度来约束，坐享其成，导致教师工作积极性没有被很好地激发出来。在班级管理团队的落实中，制定了相应的约束机制，纳入教师年度绩效考核，能有效地调动教师的工作积极性，促进教师专业水平和专业能力的发展。

七、预期研究成果：

1、《农村初中班级管理团队研究》研究方案。

2、《农村初中班级管理团队的基本途径与策略研究》论文。

3、《农村初中班级管理团队实践研究》研究报告。

八、课题组成员分工以及保障措施

（一）课题组成员分工

1、课题主持人：魏修顺，中学高级教师，曾参与多个市级科研课题的研究，有多篇论文在省市级报刊上发表。

负责本课题的组织、协调与管理，把握课题研究的整体方向；研究课题相关理论，负责课题组成员培训学习，主持会议；撰写主课题研究开题报告及结题报告。

2、课题组核心成员及分工：

宋合美：负责在班级管理团队中，班主任和科任教师的角色如何分工，分别承担什么样的管理责任的研究，并搜集相关资料，形成阶段性调查报告。

陈福忠：负责如何配备科任教师，如何调动科任教师管理班级积极性和主动性的研究，并形成发展性评价方案。

施杰：建立班级管理团队的相关制度，形成教育合力，促进教师专业发展的研究，撰写调查报告。

3、完成研究任务的条件保障：

（1）本课题组核心成员都具有较高的科研素质和浓厚的科研兴趣，有着多年的科研经验，都曾主持或参加过市级科研课题的研究；

同时还有多年班主任经历，有着丰富的理论知识和实践经验；有的是学校的领导干部和骨干班主任，他们有着较强的合作精神，完全有信心、有能力完成本课题的研究、实验和推广。

（2）课题研究有严密的计划，课题组成员有明确、有序的分工，及时积累、整理各种资料。

（3）校园网络通畅，实验教师可以从网络上了解信息，实现与兄弟学校教师、教育教学专家的远程互动交流。这些都为本课题的研究提供了充分的资源准备和宽裕的研究环境。

（4）学校的领导非常重视科研。校长室、教导处、教科室创造条件，让教师拥有学习研究的机会，拓宽研究视野，提高自身素质。

策划书管理团队 第19篇

在大科技时代，科技活动已成为一种社会建制化的活动；因此，我国部分高校上世纪90年代就开始注意尝试“成团组”引进人才的工作。2004年，教育部印发了《高等学校“高层次创造人才计划”实施方案》，其中包括“长江学者和创新团队计划”。2006年，_全文了《实施〈国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并强调“要培养造就一批创新能力强的高水平学科带头人，形成具有中国特色的优秀创新人才群体和创新团队”。这些政策举措表明有关主管部门对优秀人才群体和创新团队的高度重视。

高等学校是我国科技创新的重要方面军，提高高校科技创新能力的组织基础是建设一批能力强、水平高的创新团队。

本文针对目前我国高校创新团队建设中存在的一些问题及其产生的原因做一些分析和探讨，并对问题的解决提出了若干对策建议。

当前高校创新团队建设中存在四大问题

高等学校是科技创新的重要方面军，高校创新团队的能力和水平，在一定意义上，决定着一国未来竞争力。目前，我国高校创新团队建设虽然已经取得了显著的成效，但是仍然存在一些问题。

团队组建目的时有不“纯”

在团队组建的目的上，不少团队的组建目的并不是真正为了大家在一起共同搞科研，而首先是为了拿到经费，争取资源，在功利主义思想的支配下，一些高校临时拼凑和包装了“阵容强大”的团队。平时，这些“团队”的成员彼此很少进行学术交流，只是在申报项目或应付检查时才临时将各自的成果打包在一起，组成一个“团队”。这种“团队”，其实并非真正意义上的科技创新的团队。真正的团队应具有高度凝聚力，其成员相互之间应当有密切交流。

团队组建方式缺乏引导

在团队组建的方式上，缺乏理性的“自觉”。虽然，高校科技创新的特点是自由度高、不确定性大，教授和研究人员可以凭借个人意愿和兴趣决定研究的领域、方向和内容，并根据个人意愿，“自发”地形成创新团队。但是，在大科学时代，我国的经济发展水平决定了团队建设离不开行政的有效引导，除了“由下而上”靠自发自愿组建创新团队的方式外，还应该运用行政手段，通过“自上而下”的方式，针对经济和社会发展急需解决的重大科技问题，集中优势科技资源，组建创新团队，进行集中攻关。

单一单队多，交叉团队少

在团队的开放程度方面，跨学科、跨部门的团队较少。自2004年教育部开始认定创新团队以来，团队数量始终保持在每年60个左右，并集中在工学、理学、医学和农学四大学科门类上，人文社会科学类的创新团队几乎没有。在国家自然科学基金委员会设立创新研究群体科学基金中，每年也只有一个管理类的创新团队。目前，教育部创新团队计划中虽然也有针对“自然科学与社会科学交叉的前沿研究”予以资助的词语，但是在跨学科的团队中，理工科内的小交叉团队多，文科和理工科的大交叉团队少。

团队资源存在浪费现象

在团队资源的利用上，存在浪费现象。例如，许多团队都是项目型团队，注重的是短期行为，团队的稳定性差，常常在项目结束之时，团队也到了寿终正寝之日。由于重大的科学创新在短期内很难取得，为此，短命团队很难取得标志性的成果，随着团队的解体，团队的各种资源包括团队的文化也就分崩离析，这在一定程度上造成极大的资源浪费。

问题产生的五大原因分析

高校创新团队作为一个开放系统，其发展受到来自系统内部和外部多种因素的影响，本文主要基于教育部、高校以及团队三个层面，从团队运行的外部体制、资源投入、管理和评价机制以及文化等方面分析问题产生的根源。

体制方面的“分割与固化”

就我国教育部和各高等院校内部的组织架构看，各科技主管部门与教学主管部门之间几乎不存在业务上的联系，在资源配置上，教学主管部门的地位常常高于科技主管部门。虽然高校的内部管理体制、机构设置也经历了多次变革，但仍然没有摆脱传统教学型大学的行政和教学色彩极浓的科层结构模式。高校内部的学术组织承载着过多的非学术性的职能，非常不利于创新能力的提高。同时，传统的以学科或专业设置的科研机构由于存在目标和利益的不一致性，一方面，导致学科间缺乏联系和合作，客观上形成了学科人员之间相互封闭和保守的局面；另一方面，科研人员可得到的信息受到很大的限制，导致研究人员的视野狭窄，从而影响多学科的会聚和科研水平的提高。

资源投入方面的“五种不足”

目前高校创新团队在资源投入方面存在“单、小、断、散、硬”等五种不足，即投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差，分散度较高，忽视无形的“软”资源积累。

首先，科技经费投入的主体和方式较为单一，力度小，持续性差。从各高校创新团队的经费来源看，主要集中在政府和教育主管部门，企业和其他社会资源对科技投入的积极性不高。同时，政府部门对高校创新团队建设的投入力度较小，持续性差。

其次，科技经费投入方向的分散度较高，针对跨学科的投入不多。目前，各类组织设立的基金大多按学部划分，并按学科设置进行申请，以学科会聚为基础申请的跨学科课题，很难得到来自于传统单一学科的专家的认可，导致针对跨学科的投入不多。

第三，重视有形的“硬”资源的投入，忽视无形的“软”资源积累。目前，一谈到团队建设，人们关注的不是经费的支持，就是实验条件平台的建设，即“物”的方面。其实，团队建设中更重要的是“精神”方面，即团队发展的战略目标、愿景和文化建设以及团队成员的沟通能力和合作精神等。

管理机制方面的“三类失衡”

在调节手段上，微观的市场调节与宏观的顶层设计的失衡。一方面，在强大的经济吸引力的作用下，许多高校教师心向外看，关注的是当下现实的市场价值，其结果是学术的严重浮躁。另一方面，教育部启动的“长江学者和创新团队发展计划”，没有充分考虑团队的战略布局，缺乏结构设计和总体考虑。另外，由于操作方面的困难，也未能充分整合多种资源和挖掘具有潜在创新能力与可持续发展的创新团队。

在管理权力上，行_力与学术权力的失衡。创新团队中存在学术和行政管理两类。相应，在团队中有行政负责人和学科负责人（学科带头人）。学科带头人和行政负责人的协同是团队高效运作的基础和关键。但是，在官本位的影响下，一些高校对创新团队的管理有明显的行政化倾向，行_力在学术管理中的作用过大，行政负责人、学科带头人的主从关系错位，形成了“行_力泛化，学术权力弱化”现象。

在激励目标上，竞争与合作的失衡。社会需要竞争，我们强调竞争应主要针对团队之间的竞争，团队内部应当更多地强调合作，过度的竞争会导致团队的离心力过强，影响创新的效率和效果。目前，我国高校推行的职称晋升和岗位津贴制度主要是为了激励个人的创新能力。由于现有团队大多属于单一学科创新团队，团队成员知识、技能同质现象较为严重，成员的层次性模糊不清，相互间的竞争较为激烈，彼此信任程度较低，人际关系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆台，结果导致研究力量分散，团队精神难以形成。

评价方面的“三重三轻”

在评价方面，大家都已经意识到“一刀切”式的分类评价不利于团队建设之处。我们认为评价时还要注意“重结果，轻过程”、“重个体，轻集体”、“重智商，轻情商”等问题。

“重结果，轻过程”。目前的评价由于受到评价成本以及可操作性等因素的影响，人们往往重视对有形成果的评价，如论文数、专利数、获奖数。其实科学研究的风险较大，研究周期较长，成果数量多并不一定代表水平就高，“重结果，轻过程”必然带来学术的虚假繁荣。

“重个体，轻集体”。为了激励个人的创新能力，目前在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，科研成果过分强调个人在科研项目、学术论文和获奖以及专利等中的排名，在职称评聘、岗绩津贴发放的考核中，学院或系级单位对参与科研团队项目的其他成员（非主持人或学科带头人）在团队建设中贡献的重视不够，这使大多数还要参加职称评聘的中青年教师的经济利益受到极大的损失，严重打击了他们参与团队的积极性。

“重智商，轻情商”。团队的组织结构好与坏，不仅体现在知识结构上，还体现在心理结构上。团队文化及其成员的心理因素，对团队成员彼此交流信息、切磋思想、阐述见解，克服不同个体自身认识的偏颇，具有强烈的影响。现行的校、院、系层级式的人事管理、科研评价和利益分配制度，往往重视蕴含在论文、专利和获奖中的智商，各高校的科研处也主要是忙于项目的申报，成果的汇编，缺乏对研究的基础条件、研究成果和研究经验等方面的知识共享管理，忽视了与人的情商相关的心理因素以及团队文化等。

文化方面的“三类缺失”

在市场经济的大潮洗礼中，我国还有待于形成并强化有利于科技创新的文化。目前，部分老师急功近利，为了实现个人和部门乃至国家的学术，许多人无法沉下心来，坐冷板凳，“求实精神严重缺失”；科学研究活动成为一些人的“谋生手段”，在“名”和“利”的驱动下，在现有评价制度的影响下，他们推崇个人主义，合作精神严重缺失；如果说有合作，大多也是以获取资源为主要目的，团队成员在“项目或课题申请前同甘共苦、申请中同心协力、拿到钱同床异梦、评奖时同室操戈”，跨学科、跨部门的实质性科技合作不多。另外，为了避免被“学阀”或“学霸”的打压，正常的学术争论少了，学术界呈现出“多百花齐放，少百家争鸣”的局面，学术争鸣严重缺失。

高校创新团队建设的若干对策

综观上述问题产生的根源，我们认为，必须从战略和文化角度探求提高高校创新团队科研能力的举措，消除团队建设中的不和谐因素，促进高校创新团队的和谐与可持续发展。

加强顶层设计，改变管理观念

充分考虑现有人才、学科分布及未来学科、经济和社会的发展趋势，根据国家的战略需求，尤其是结合国家的科技中长期发展规划，积极加强顶层设计，改变资源的分散状况，通过对体内（各高等院校）和体外（科技部、中科院、_、国家自然科学基金委以及政府其他部门）多种资源整合，制定高校创新团队的发展规划，优化创新团队的学科布局、空间地域布局等宏观结构，组建 “国家队”、“地方队”、“基层队”的合理纵深结构，力求在未来五到十年内形成一批具有国际一流水准、创新能力强、跨学科、跨学校、跨部门的开放式创新团队，并取得若干能充分体现高教系统创新能力的重大标志性创新成果。

为落实顶层设计，实现资源的整合，建议由教育部和科技部联合牵头，在国家科教领导小组的领导下，协同中科院、_、自然科学基金委员会等部门和单位进行体制上的调整，建立实质性的科技创新战略联盟。

强化各级科技管理部门的组织职能，积极树立服务型管理观。各级政府教育行政管理部门和各高校科技管理部门应改变传统的管经费、管项目和管成果的管理模式，充分发挥对外（相对于本部门、本系统而言）“公关联络”、对内“组织协调”职能。对外“公关联络”，即积极与各级行政主管部门沟通信息，积极与企业交流，了解其需求，积极与其他高校和研究院所联系，为知识和智能的跨单位、跨部门交流牵线搭桥；对内“组织、协调”，就是积极加强对本部门人才的发现和挖掘，及时向科技创新人员提供各类信息，根据外部需求和内部创新人员的能力水平意愿，组织跨学科、跨学院的创新团队。

制定分类明晰、切实合理、注重和谐的评价与激励措施

第一，实施创新团队的分类评价。针对不同性质、不同学科的创新团队实施不同的评价。例如，偏重基础研究的创新团队，主要评价原则是学术创新价值为主，潜在经济价值为辅；相应，学术创新的权重可设得高一些，经济效益的权重可设得低一些。针对偏重应用研究的创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合；相应，学术创新的权重和经济效益的权重应基本相当。

第二，实施“分层、分角色”评价。高校创新团队中不仅需要学科带头人，而且还应具备不同层次的科研骨干和科研辅助人员。这三个层次的人员在科研活动中扮演着不同的角色，只有他们相互协同，才能取得创新性成果。为保证评价的公正公平，使每个人各尽所能，必须实施“分层、分角色”评价。对于科研骨干，他们作为团队中的将才，必须具有独到和高超的分析与解决问题能力，精深的专业知识、较强的沟通能力和合作精神。对于科研辅助人员，他们可能是技术能手，具有一定的知识和实验技能，并具有踏实、认真、任劳任怨的品质以及服务意识。

第三，注重对“情商”的评价。在人才的引进时，不应只看他的智商，如发表了多少文章，承担了多少课题，那是他已经表现出的创新能力，还要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和别人的交流沟通能力，这反映了他和团队潜在的创新能力。关于“情商”的评价，应在团队内部，根据不同岗位的特点，设定不同的评价准则，同时，应参考团队成员的自我评价和同事评价，形成竞争与合作相协同的内部研发环境。

第四，建立科学合理的激励和约束机制。以人为本，实施“外部奖惩集体化，内部奖惩个体化”的激励与约束机制。一方面，需要外界和上级主管部门从整体角度评价考核团队，强化团队的凝聚力；另一方面，在团队内部，需要团队领导坚持“公开、公正、民主、科学”原则，在参考团队成员的自我评价和同事评价的基础上，对优秀者予以奖励。改革财富分配方式，提高分配制度的激励效果。除了传统的加薪、奖金、高价值奖品等，还应倡导精神类的奖励。

实施团队的和谐管理

第一，做好团队初建期的战略性规划。首先团队建立时应当定性质。如某一团队是跨学科团队还是单一学科团队，主要从事基础性研究还是应用性研究，凭此保证以后的分类评价。其次是定愿景。团队是力求发展成为国际一流的团队还是国内一流的愿景是有差异的。再次是定目标，根据团队的性质和发展愿景，确定发展的目标，其中包括长远目标和近期目标；接着是定任务，根据目标确定团队的工作任务，如应当研究那些问题，申请什么样的课题等；最后是定人员，根据团队的性质、愿景、发展的目标确定团队的主要核心成员，根据具体的任务确定流动人员。

第二，实施多层次、多目标的协调管理。在短期内，如果所有人的目标一致，就可以发挥出团队的最大效能。但是在不确定的市场和科技领域，过于刚性的目标，不利于团队的可持续发展。为了使团队具有可持续性，团队成员间的发展方向也应当有适当的差异性。当“分”与“合”之间保持必要的张力后，团队才能够在内部形成各种适度的随机涨落，并在与环境的互动之中，把握未来发展的机遇。为此，应加强对团队成员的沟通方面的培训教育，通过确定有吸引力的团队愿景和稳定的研究方向，建立广泛的尊重和信任以及相互关爱的工作氛围，把具有多目标的团队成员的精力持续集中在可实现的成果上，充分发挥团队的整体协同力。

策划书管理团队 第20篇

一、目的

为提高西南公司潍坊项目部（以下简称项目部）管理水平，建立科学、现代的管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕项目部的发展目标，高效地完成工作任务，依据执行清单法管理的实际情况制定本办法。

二、适用范围

本办法适用于项目部除项目经理外的全体员工（包括正式工和聘用工）。

三、绩效考核定义

本绩效考核是以项目部执行的清单管理法为基础的绩效考核，是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果。通过制定有效、客观的考核标准，使各级管理者明确了解下级在考核期内的任务完成情况和任务完成质量，并对其工作效果和效率进行评估。

四、绩效考核目的

（一）通过目标逐级分解和考核，实现项目部经营目标和优质履约目标，打造精品工程；

（二）通过评价员工的任务完成情况和任务完成质量，帮助员工提升自身业务能力和综合素质，为公司培养人才；

（三）为公司全面推行基于清单法的绩效考核积累经验。

五、绩效考核用途

（一）了解员工对项目部的贡献，是计算月度绩效奖金的重要依据；

（二）为员工的薪酬调整决策提供依据；

（三）为员工的职位调整提供依据；

（四）了解员工和部门对培训工作的需要；

（五）为综合办公室制定人事规划提供基础信息；

（六）指导项目部合理的配置人力资源；

（七）作为年终奖、兑现奖等各类奖励的依据。

六、绩效考核原则

（一）公开原则：考核过程公开化、制度化；

（二）客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观臆断或个人感情色彩；

（三）反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；

（四）时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前及之后的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替整体业绩；

（五）常规性原则：上级对下级做出公正的评价是作为管理人员的重要职责，必须要把绩效管理纳入常规性的管理工作中。

七、绩效考核周期

1、项目部绩效考核分为月度考核和年度考核。

2、月度考核每月开展一次，每月28日至30日完成下月计划任务的分配和审核；每月1日至5日完成上月绩效考核。

3、年度考核一年开展一次，考核时间是12月20日至25日。

八、绩效考核组织机构及职责

（一）成立绩效考核管理委员会，组成人员为：

主任：经理

成员：常务副经理、总工程师、总经济师、安全总监、质量总工、副总会计师、综合办公室主任

（二）主要职责

1、主任负责提出绩效考核总体要求；绩效考核制度及相关制度修订的审批；高层管理人员和各部室、队负责人的绩效考核管理、监督。

2、综合办公室主任负责组织各部室、队实施绩效考核，并监督考评过程，处理考评中出现的突发事件；协助主任对高层管理人员和各部室、队进行绩效考核。

3、高层管理人员协助项目经理对所分管的部室、队负责人进行绩效考核。

4、负责审查月度、年度考核的实施情况，修正、确定考评结果。

5、对绩效管理体系运行中的重大或突发问题进行讨论、确认，员工考核申诉的最终处理，确保绩效考核公正性。

6、对绩效奖金的发放标准、人员晋升、轮岗、待岗、辞退等重大人事决策事项进行研究、审批。

7、根据考核结果的差异化，贡献率大小及有特殊贡献的情况，落实结果导向的多劳多得原则，确定各成员全周期考核阶段性兑现数额。

九、绩效考核执行组织及职责

组长：综合办公室主任

组员：人事专员和各部室、队负责人

各部室、队需指定一名员工作为绩效考核协调人，负责配合综合办公室搜集并提供本部室、队绩效考核数据，协助完成绩效考核工作。

（一）综合办公室主要职责

1、对考核各项工作进行组织、培训和指导。

2、对考核过程进行监督与检查。

3、汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告。

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作。

5、对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚。

6、为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

7、对考核制度提出修改建议。

（二）各部室、队负责人主要职责

1、负责帮助、安排本部门员工确定月工作任务；确定每一个任务需要的时间；确定每一个任务质量考核标准。

2、负责本部门员工考核和等级评定；协助综合办公室完成相关考核工作。

3、负责与下属员工进行绩效沟通，根据考核结果帮助员工制定“绩效改进工作计划”。

十、被考核对象分类

高层管理人员：常务副经理、总工程师、总经济师、安全总监、质量总工、副总会计师

中层管理人员：各部室、队负责人

辅助管理层员工：各部室、队副职、班组长

普通员工：辅助层以下的所有员工

十一、考核人

（一）高层管理人员、综合办公室主任的考核人为项目经理。

（二）中层管理人员（不含综合办公室主任）的考核人为主管高层管理人员。

（三）普通员工（含辅助层员工）的考核人为中层管理人员，无中层管理人员的，由主管高层管理人员考核。

（四）考核人对被考核人的业务有充分的了解，能够准确判断具体业务所需时间，以及熟悉其质量评定标准。

（五）考核人必须要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。

（六）绩效考核管理委员会监督各部室、队绩效考核实施过程。

十二、绩效考核月流程

1、上月底员工根据自己的岗位职责、项目实施计划等因素，制订下月计划。月计划要包含时间节点、完成程度；

工程管理部根据施工进度要求，会同施工管理部制订下月生产计划，各高层管理人员、各部门负责人围绕这个生产计划组织安排任务，并合理分配给每位员工。

2、部门负责人或班组长对员工月计划进行检查修正，确定任务质量考核标准，并与员工沟通；

3、员工根据月计划落实执行，遇到问题及时反馈，分析原因，提出解决办法；

4、员工或上级领导根据任务实施变化、收到外来通知或要求等，及时补充或更改任务，同时确定该任务质量考核标准；

5、上级领导应随时检查督导员工工作，不得以包代管；

6、直接上级对员工的任务完成情况、任务完成质量等考核指标进行考核。部门负责人和项目直管领导，对考核结果检查、修正；

7、部门负责人或直接上级与员工绩效面谈，并将面谈主要内容填写在考核表上；

8、上交绩效考核表，附上员工个人任务清单和评分理由表；

9、项目部审核绩效考核表，就有异议或需调整部分，与项目直管领导或部门负责人绩效沟通；部门负责人或直接上级负责与员工沟通；

10、项目部根据每位员工的分值，计算月度奖金。

11、高层管理人员由项目经理考核评价，部门负责人由主管领导考核评价。考核评价流程比照上述流程。

十三、主要考核指标说明

（一）任务完成情况：分值为80分

策划书管理团队 第21篇

一、目的：

为促进员工职业发展，激励员工实现高业绩，达成业绩目标，特制定本方案。

二、适用范围：

xx生产班组长、照明品保人员、照明机修技术人员等。

三、职责

1、照明品保部和照明制造部：负责员工成长培养，组织实施评价考核。

2、人力资源部：负责对考核资料的复核并核算业绩奖励。

3、第一事业本部总经理：负责批准本业绩激励办法，并监督执行；批准每月业绩奖金。

四、员工发展晋升促进方案

（一）发展晋升通道

1、本方案对xx生产、品管和机修三类员工设计职业发展通道，分别为生产管理通道、品控专业通道和机修技术通道。

2、生产班组长、品管员和机修工资格等级设定如下：（其他各类资格后续开发）

（二）任职资格评价：

1、任职资格评价分为能力评价和行为评价。

2、能力评价包括必备知识评价（含业务知识、公司知识及可能涉及到的管理知识）学历与专业经验评价、能力/技能评价三部分。其中：

（1）必备知识评价通过考试，得分≥80分为通过。知识考核具体由人力资源部和xx相关部门共同拟订并组织实施。

（2）学历与专业经验评价：员工填写任职资格申请材料，提供本人学历与专业经验方面真实有效的证据，由评价小组在评价会议上集体鉴定是否达到。

（3）能力/技能评价：由评价小组在评价会议上集体评价，得分率≥80%为达到。

3、行为评价包括行为与态度、业绩结果两部分。其中：

（1）行为与态度评价：由评价小组在评价会议上集体评价，得分率≥80%为达到。

（2）业绩结果评价：取评价期各月考核结果对应分值之和的平均值，按资格评审标准来评价。考核结果转换分值如下：

4、能力、行为与态度两项评价中，每一评价小项满分为4分，对各小项按0-4共5档打分，将各小项得分和除以小项数，得到该项得分。（评审内容详见附件）具体打分标准如下：

5、任职资格能力评价采用员工申请，公司集中评审的方式。评审会由人力资源部组织，xx总经理、制造经理、技术经理、品保部长、工艺技术主管等组成的评价小组实施评价。在评价月的当月内完成评价，评价结果报人力资源部复核，并由xx总经理批准生效后提交到人力资源部进行应用和存档。具体流程如下：

（三）任职资格管理

1、任职资格管理包括任职资格定级和任职资格调整。

2、任职资格定级

员工通过申请并接受任职资格评价获得初始任职资格等级。

3、任职资格调整

（1）公司分半年度和年度对已获得任职资格等级的人员进行任职资格升级、保级和降级的评定。分别在当年7月和次年1月。调整的依据是过去半年度/年度业绩结果。半年度评价结果应用于薪酬的调整，不应用于任职资格的.调整，如七等1级调整为七等2级；年度评价结果应用于任职资格等级调整及相应薪酬的调整，如一级班长调整到二级班长。

（2）半年度业绩结果分值符合升级要求的，薪酬上调；年度业绩结果分值符合升级要求的，可以申请高一级别任职资格评价；评价通过则任职资格等级上调，薪酬等级相应调整。

（3）业绩结果分值符合保级要求的，不做任职资格评价，任职资格等级和薪酬不变。

（4）业绩结果分值符合降级条件的，半年度评价中资格等级不变，薪酬下调；年度评价中，任职资格等级降一级，薪酬相应下调。具体如下：

4、在专业领域取得了特殊成就或给企业带来巨大经济效益者，可由所在部门提出申请，经第一事业本部总经理批准后破格晋升；但破格晋升数不超过当期申报总数的5%。

5、对评价期内重大质量、安全事故负有直接责任受到相应处分或受到其他行政或法律处分的员工，取消其当年任职资格等级晋升资格。

6、入司时间不满一年不能参加年度评价，但转正后可参加半年度评价。

7、跨职类（如品保到计划）异动的人员在从事该类工作满6个月后，可按对应新任职资格类别申请任职资格等级评价；在此之前，资格等级及对应待遇沿用原职类职种，获得新任职资格等级后，再进行相应调整。

8、对已有多年本职位相关工作经历的员工，若其符合某职类任职资格标准要求，经相关领导与人力资源部协商，可以准许该员工申请对应职位要求的较高级别。

五、业绩激励方案

1、考核频度：每月考核。

2、考核以业绩目标达成情况为依据，具体各岗位业绩目标详见附件；考核结果与当月岗位业绩奖励挂钩。月度考核分低于80分取消参与考核资格。

3、岗位质量目标达标激励奖金由公司按不同岗位设定具体数额标准；由xx出资进行考核评比，不与员工个人工资结构中绩效部分重叠。各岗位业绩激励基数设定详见附件。

4、奖金及奖励方式：当月业绩奖励在当月度绩效奖金中体现。业绩奖励=岗位奖励标准x考核得分/100.

5、每月8日前由照明品保部和照明制造部提交上月考核结果，人力资源部复核，提交第一事业本部总经理批准，生效结果交人力资源部处理和存档。

六、本方案自2015年8月份起实施

运行至2015年12月31日。到期后由人力资源部和xx联合检讨方案运行情况，并确定是否修订和续用。

策划书管理团队 第22篇

一、核心团队管理的定义

指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种团队，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，团队是组织的基本单位，各种团队的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队，其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。

核心团队管理基础在于团队，其核心成员可从2至25人之间，理想上少于10人较佳。而团队建立适当与否，直接影响团队管理成效。

一般而言，核心团队建立要能成功，必须具有下列要件：

1、核心成员成立有其自然的原因；

2、核心成员的经验和能力彼此能够相互依赖；

3、核心成员的地位和身分最好相当，不能相差太大；

4、核心成员的沟通必须具有开放性，才能有效沟通，以利问题解决。

核心团队管理是运用核心成员专长，鼓励成员参与及相互合作，致力于组织发展，所以可说是合作式管理，亦是一种参与式管理。随著组织工作复杂性日益增多，很多工作难靠个人独立完成，必须有赖于团队合作才能发挥力量，所以团队管理有时代需求性，成功组织建立各种不同功能性的团队管理。因此，组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解团队目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成团队任务，最后要能积极投入团队目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。如何加强成员沟通技巧，增进凝聚力，实属重要课题。

团队管理是未来管理的新取向，惟不能陷入团队管理的迷思，认为所有的'团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

二、制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在团队规模小的时候，团队主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人；在团队规模较大的时候，团队主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，以破窗理论为例：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

团队主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果团队主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？

三、建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的更快。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了餐饮温饱而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队主管直接面向客户，需要按照承诺，保质保量地按时完成团队目标。团队成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然如果能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对团队的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的团队主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。团队主管也要擅于给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与团队目标相协调。

策划书管理团队 第23篇

为了充分落实学生的主体地位，推进课堂教学改革，提高教学质量，高效课堂班级团队建设是保障，结合学校实际，特制定高效课堂班级团队建设实施方案。

一、指导思想：

创新学生管理模式，把管理权和评价权交还给学生，让学生成为教育创新的主体，促进学生自我教育、自我管理、自我发展，让学生快乐成长，全面进步提高。

二、要求：

1、和谐管理，和谐发展，打造家庭式的亲情关系。

2、转变管理思想，重视学生生命的成长和精神的打造。

3、重视学生自主管理，明确思路，大胆把管理权交给学生。

4、打造一种公平民主、团结奋进、永不服输的班级文化，用文化引领班级前进的方向。

5、落实值日班长、值周班长制度。

6、搞好值日班长的每日赠言，并精选点评，每周评选一次最佳每日赠言。

7、建立值日班长记录本，搞好每天的总结点评。

8、建立值周班长记录本，搞好每周总结，开好每周主题班会。

9、落实值日校长制度，提高校园自主管理水平。

10、落实值日室长、值日层长、值日楼长制度，提高寝室管理水平。

11、组织好集体给学生过生日。

12、落实班级公共电话制度，杜绝学生带手机进校园。

13、重视寝室文化建设，建立寝室公约，加强同寝室人员感情凝聚力，营造良好的寝室环境。

14、建立班级公约，用班规规范同学们的行为，提高班级管理的科学化、制度化、规范化水平。

三、班级建设

班级建设分为两个方面，班级文化建设和班级管理建设

（一）班级文化建设

1、每个班级都要有属于符合自己的班名、班训、班徽、口号、奋斗目标。例如：某班班名梦想1班；班主任寄语是：成功来自坚持，执着创造奇迹；班风是：勤奋并快乐着，成长并幸福着；班训是：刻苦学习、自律高效、牢记目标、勇往直前；班级的口号是：步追风、志齐天；班级的奋斗目标是：读好书、学好习、写好字、做好人。

2、文化墙

就是各班的学习园地，文化墙位置在教室内外的某块墙壁上，内容是用张贴或板报的形式将各种有关班级文化和表彰的个人、小组、激励学生进步的话语及一些时政要闻组成的，并要定期更换或补充。

3、打造家庭式亲情班级

这一点是班级文化建设最重要的。既然是家庭式班级，那么每个班都应有家庭公约，家庭公约也就是班级制度。如家庭公约中提到的我们是相亲相爱的一家人，有乐同享，有难同当，人人都要像兄弟姐妹那样相互欣赏，互相帮助，我们永远是兄弟姐妹。在这里我们能享受到家里的温暖，能感受到如父母在身边的安全，不会让任何一个孩子感到无助和孤独等等。每个班级都有一张爱的分享的生日表，上边有所有同学和任课教师的生日。当每个同学在过生日的那一天都能得到全班同学和老师的祝福，虽然，生日过的很简单，只是在班级中简单的用语言祝福一下，但同学们能在这里感受到亲人在身边的温暖，这样老师就成了学生的家长，同学们就是兄弟姐妹，真真正正相亲相爱一家人，打造家庭式亲情班级，也在班级管理中起到了至关重要的作用。

（二）班级管理建设

1、班委会的构成

班长负责管理班级所有事情并安排每周的值周班长，值周班长安排每两天的值日班长，班长下设纪律班长、卫生班长、学习班长、体育班长、学科班长、值周班长、值日班长、小组长。

纪律班长、卫生班长、学习班长、体育班长、学科班长各负其职。

值周班长和两天的'值日班长研究班级工作；值周班长负责将每组得分做好记录并评出本周最佳学习小组和最佳个人；值日班长总结当天班级情况如此每个学生都有当班长的机会，锻炼了其管理和处事能力。

学习小组长负责制定本组建设目标，并制定每个组员“跳一跳够得着”的学习目标，组织每个成员积极、主动、高效的学习，并分层检测每个组员的学习效果。监督每个组员的学习、纪律和日常生活习惯并根据规则给予评价，并做好组内的组织分工、协调、合作等工作。

2、小组建设

（1）、小组的划分。划分原则是：组间同质、组内异质。它是根据本班同学的学习成绩、智力水平、性别平均划分的，保证每组的实力均衡，每组6人。小组内成员的综合水平又有明显的差异分为ABC三层（A层为特优生、B层为优等生、C层为待优生）。

（2）、每个小组必须起一个响亮的名字，让所有组员都集思广益，共同磋商，为小组起一个积极向上，富有新意响亮的名字，这有利于凝聚人心，形成小组目标和团队精神。并制定符合本组的组训、口号和组徽。让每个组员自觉遵守，相互勉励，同时为成员间相互监督制造依据。

（3）、小组长的选拔与培训

选好组长，就等于成功了一半。小组长扮演着小组学习的领袖，老师的助教两重角色，是一组之魂。小组长应具备的条件：

①有一定组织能力的学生担任。

②学习成绩好的、责任心强的。

③有一定语言能力说服能力强。

④有很强的集体荣誉感。

⑤有热心服务同学的意识。

⑥可以有班委会成员兼职。

小组长的培训（由班主任培训）：

①明确组长的责任和作用。

②定期召开小组长会议，了解他们一周内在思想上、学习上和生活上的困难并及时解决，让小组长感受到老师的关怀和温暖。

③帮助小组长培养各学科组长。

④适时的肯定、表扬、激励小组长。

4、小组长的职责

①负责小组内各成员的组织分工。

②负责本组成员课堂上的学习纪律。

③负责指导帮助待优生的学习并安排相应的优生辅导待优生为其制定相应的学习计划。

④小组长要定时检查每个组员的作业收交情况。

⑤负责指导每节课的课堂自学、讨论和展示。

⑥主要责任是帮助C层待优生完成每科学习任务促其学习进步。

四、评价机制

为了进一步加强班级量化管理，增强学生守纪意识，增强班干部管理责任意识，树立良好的班风和学风，各班规定与高效课堂相应的学生管理规定。如：每个同学给基础分100分（士兵），然后根据各班的量化考核细则加分或扣分。

如：xxx同学在量化积分实行后因各种优秀表现加分到一定分值（150分），那就由士兵升至排长（150分），依次类推，量化得分到某一分值晋升连长（250分）、团长（400分）、师长（600分）和（1000分）。又如：xxx同学在实行量化积分实行后，因各种行为表现扣分到某一分值（75分），那就由班主任进行谈话，调查其情况让其改之，以此类推，量化积分到某一分值（50分）请家长到学校配合调查其情况，令其改之，再继续（30分），班主任就要家访，直至扣为10分以下交由学校处理。

量化管理主要是三能力（自主管理能力、自主学习能力、自主生活能力）建设积分以及个人晋级和优秀小组评定以及奖励。

（一）三能力建设：

1．自主学习能力

①课堂学习由相应的学科班长打分，如：课堂上展示或点评或提出质疑并被老师表扬的加分（3分）。 ②日常学习由值周班长打分，如：被评为高效早读之星的（3分），作业及时上交情况和质量较好加分（2分）。

③优秀个人加（3分），优秀小组人均加（5分）。

④考试检测由班长和班主任打分，如：班内根据排名加分考试违纪的扣分，年级排名优秀的由班主任加分，组内由组长根据每层的成绩情况加分。根据每次考试成绩加分（根据平均成绩以上的人数和名次加相应的分值、平均成绩下十名不扣分，然后每退后十名扣五分依次类推、和上次考试成绩比较退步20名以上扣5分进步十名加5分依次类推）。

2．自主管理能力

①寝室由纪律班长（男女各一名）打分，根据寝室内卫生、纪律好的人均加（2分），反之扣（3分），文明寝室加（5分）。

②凡吸烟、喝酒、打牌等违纪相关人扣（10至20分）。

③谈恋爱、打架责任人减至0分交到学校并请其家长。

④教室纪律由值日班长打分，被班主任或课任教师批评的扣（5分）（如：上课睡觉、说话等做与学习无关的事情）相应的还要扣小组长（2分）。

⑤考勤由值日班长打分，早到教室并认真学习的同学加（2分），无故迟到扣（2分），旷课扣（5分），请假扣（1分）。

⑥积极参与学校或班级组织的各种活动，取得优异成绩的同学加（5至10分），由班长打分。

⑦好人好事酌情加分，由班长打分。

3．自主生活能力

①出操考勤由体育班长打分。

②教室和环境卫生由卫生班长打分，教室、清洁区卫生打扫及时、彻底、干净，每个成员加（3分）反之扣（4分）。每位同学自己周围卫生保持干净加（1分）反之扣（2分）。

③成长记录、学习档案由学习班长打分，上交及时、内容丰富充实加（8分）反之扣（10分）。

（二）个人晋级和优秀小组评定以及奖励

1、个人晋级由值周班长根据每位同学一周的三力积分汇总交与班长，再由班长每周总分并累积到某个分值上晋升一级。（士兵、排长、连长、团长、师长、）

2、优秀小组评定由值周班长根据每个小组的得分（组内每个组员的积分总和）评定。

3、奖励由措施：

a.各班根据班情奖励。

b.资助优先考虑。

c.排名在前面的同学定为三好学生、优秀学生、优秀班干部等。

一、每天对团队成员表现相应加分扣分，每人每天扣5分及以上时以5分纪录。

重大违纪处罚以校规为准，如抽烟、手机带人教学区、作弊、串宿、喝酒、逃宿、打架。特殊违纪除团队处理外，还要通知家长配合教育，情节严重的进行记过处分，如讲话、顶撞老师、缺席、集体违纪（违纪人数达5人及以上时）、重复违纪（同一违纪在一个月内达到3次及以上时）、被学校年级通报批评。出校时需家长请假班主任签批假条交生活委员。

二、扣分明细如下：

（1）课内、自习：由班长、团支书、志愿者如实纪录在班务日志上，任何人包庇、隐瞒就和违纪同学同样处理，打击报复行为将从严处理。（任何原因的缺席，如请假、在办公室接受批评、回家反思、回家上晚自习等；任何原因的迟到，如看病、上厕所等，都需要记录，注明情况即可）

迟到（5分钟以内），早退（5分钟以内）- 1分，超出5分钟按缺席计算。

缺席- 2分M每节，睡觉-1分，讲话 -3分，课内看与学习无关的书-1分，顶撞老师-4分缺交作业-1分，随意走动-1分，私自调换座位-1分，不做或者缺席眼保健操-2分。

（2）课间操：由体育委员、志愿者纪录，因关系到班级形象，所以从严处理。请假1-2次需写请假条（必需之前交）和治疗证明（可以之后交，病假必需），请假3-4次需治疗证明或可见之外伤，请假5次及以上需正规医院开具的病历或诊断书或能确实证明病情的任何材料。缺席-3分。不听指挥、讲话、乱跑、中途离开队伍- 2分(另加罚跑足球场5圈，违纪次数增加一次加2圈，如果当天被体育部处罚再次跑课间操，这些学生加罚跑足球场10圈) 。喊口号时不动嘴-1分。

（3）教室、卫生区：由卫生委员纪录。

早7:10 、晚18：30之前未打扫完教室卫生各扣1分。早7：20 、早10:30 、晚18：40之前未倒垃圾各扣1分。早7:10 、晚18:30之前未捡完花坛垃圾各扣1分，大扫除缺席- 2分/每人。卫生委员通知抬水，从第二遍开始，每通知一遍不抬扣1分。课间操卫生由请假人员和徐海娇负责，被_通报批评时以上学生每人扣3分。徐海娇负责关灯（天晴，第一节课后），失职扣1分。

（4）宿舍区：由卫生委员纪录每天宿舍检查结果并询问违纪宿舍舍长，记录当事人，扣当事人相应的分。如查不出当事人，全宿舍成员扣相应的分。对卫生委员态度恶劣从严处理。

（5）自习时离开教室，老师在找老师请假，没有找生活委员，有正当理由，如偶尔上厕所、看病（需治疗证明）、老师安排工作等，在正常消耗时间内返回教室不扣分、不写入班务日志。没请假记缺席。

三、加分明细如下:

积极回答问题+1分，积极向老师请教+1分，积极参加年级学校活动+1分，老师表扬+2分，班委科代表舍长无失职+2分。积极维护班级形象，做对班级有贡献的事或其他好事+2至5分（写清做事情况交班长）。获年级、学校奖+3分，获县市奖+5分，获省国家级奖+10分。班级获得学校年级奖状或者口头表扬每团队+2分，当事人团队+3分。不定时检查自主管理卡，根据填写情况+0至7分。不定时检查各团队的“团队约定执行记录表”，记录表和实际奖励处罚情况一致，根据情况+0至7分。每周日晚都进行团牌评选+0至5分。每天卫生按时打扫且干净+1分，周四大扫除按时打扫且干净+2分，一周卫生按时打扫且干净+3分，一周内组内成员在课间操期间没有违纪出现+5分，一周内组内成员在课堂上自习期间没有违纪出现+5分，一周内组内成员在宿舍区没有违纪出现+5分。按宿舍检查记录加全宿舍成员相应的分。主动要求设计组织实施班会按照效果+8至12分（每周限定两个团队）。主动要求设计组织实施黑板报，按照效果+5至8分（每周限定一团队）。积极向学校电视台投稿，有投稿记录，按照稿件质量+12至15分（不限团队数量）。

每天晚18：30至18：35之间，小组成员整齐、宣誓声音洪亮、姿势规范、积极进行团队活动+3分，缺1个成员+2分，缺2-3个成员+1分，缺4个及以上成员不加分。有正当理由（如看病、老师安排工作等）不能参加团队活动的，把请假条（必需之前交）和治疗证明（可以之后交，病假必需）交检查人。没有请假条或治疗证明的成员团队活动按缺席处理、团队作业按缺交处理。

四、惩罚与奖励

每周量化分最高三个团队获得实物奖励（班主任赞助），最低三个团队惩罚，最低团队打扫一周卫生（包括教室、卫生区、抬水），倒数二三团队周四参加大扫除。每周表现优秀的学生或表现不好的学生都会发短信通知全班家长。

策划书管理团队 第24篇

一、企业文化：

经营理念：

目标：

愿望：

发展方向：

核心价值：

使命：

文化理念：

企业精神：

二、团队建设宗旨：

团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。

三、团队定位与总体目标:

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。

并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。

团队任务需与上层领导沟通：

四、团队文化建设规划：

1.建立团队文化的要素：

认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。

赞美：善于赞美员工。

晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。

激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。

团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。

2.建立共同的目标观念：

每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展和待遇。

3.建立严谨的工作制度：

制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。

完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。

明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。

明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。

五、团队建设工作规划：

团队的构成（组建）：

一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：

1.选择复合型人才：

我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业，这就要求我们每一个优秀的销售员工是一个“杂家”，对各行各业都要有所了解。因为销售从事的是一个与人沟通的工作，每天都要面对不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少对一个新客户时能够有一个切入点。

2.招聘过程结构化：

要想提高招聘效率，就应该建立一套招聘程序。确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。

3.团队的问题解决能力和执行力：

团队人员须具备的基本要求，如吃苦耐劳、平常心、善于沟通等在招聘时会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一个标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题手机和反馈，对于来自客户和市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，团队执行力的强与弱，其实是由团队人员解决问题能力的强与弱决定的。

团队的.培训和培养是关键：

一个团队的培养不仅仅是新员工招聘入职时的培训，也不能够把新员工的培训和团队的培养混为一谈。团队的培养要从每一个细节入手，在平时的工作、生活中从各个方面去不断地提升，逐步形成一个团队的风格和气氛，赋予团队一种不同于其他团队的精神，也就是团队文化。如果团队形成了这种文化就会带动每个新加入的成员，不论团队人员怎么流动，也不会带来损失。这样才能解决这个行业人员相对流动较大的问题，但是这需要去耐心的、持之以恒的坚持下去，是一个长期的过程才能建立这样的团队。

具体的实施措施：

先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水

现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢？

销售团队管理：模拟演练、过程指导

为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。

策划书管理团队 第25篇

一、旅行社行业结构现状

伴随着中国旅游业的高速发展，我国旅行社行业发生了巨大的变化，特别是近十年来，许多宾馆、企业、个人纷纷开办旅行社，使行业规模不断扩大。目前中国大大小小旅行社近15000多家，再加上大大小小近三四千家的相关机构，我国旅行社业的规模可谓是得到了空前发展。由于没有分类标准，很难确认旅行社的规模是大是小。根据国家旅游局2004年旅行社年检公报，国际社数量占全国旅行社总量的％，资产占全国总量的，旅游业务营业收入占全国总量的，而国内旅行社数量占全国旅行社总量的％，是国际旅行社的倍，资产占全国总量的，旅游业务营业收入占全国总量的，其中国内旅游组织人次占全国总量的，国内旅游接待人次占全国总量的。从实际情况看，国际社相对于国内社算是大型企业，而占全国旅行社多数的国内社多为中小企业。这些旅行社实力小、行业集中率低、企业制度不完善、经营效益不佳，呈现出多、散、杂、乱的局面。

二、中小旅行社经营管理现状

（一）经营能力小

主要表现在产品单一，无品牌优势，经营成本高，创新不足。一般来说，大型旅行社经营国际国内综合业务，有更多可选择的旅游线路，市场竞争力强，资金充足，有能力开辟新线路，在广告投入上比较多，从而形成自己的品牌线路，吸引更多的新老顾客。特别是近几年出现的集团化大型旅行社，已通过产权改造、经营机制更新、资产重组等具体措施使企业规模扩大，实力增强，在经营中具有产品开发、服务采购、市场拓展、旅游接待以及资金、信息、人才和抵御风险等多方面的规模效益。而中小旅行社主要经营国内旅游线路，宣传的线路基本上是市场上做得比较成熟的，缺少有特色的产品及服务。往往某一新的旅游线路一经推出，各中小旅行社会一拥而上，纷纷抢占客源，众多旅行社在同分一杯羹或抢占他人市场时，相互杀价，广告满天飞，意图以低价赢得竞争，导致竞争加剧，市场局面混乱，资本运作不畅，利润越摊越薄，企业生存难以维系。另一方面，中小旅行社资金有限，但往往经营活动却涉及从产品开发到旅游接待等各个环节，造成经营深度不足。浅层次的产品开发直接影响其对旅游者的吸引力；促销的乏力使得游客对其服务缺乏了解，对能获得的价格实惠及其他便利条件半信半疑，最终使得旅游者对中小旅行社的利用率偏低，市场范围狭小；接待不周更是造成或强化了社会公众对它们的不良印象，减少了回头客和其他顾客来源，故而没能形成自己的品牌优势，在客源方面无法与大旅行社竞争。

（二）内部管理能力差

大旅行社集团普遍已经建立现代企业制度，运用先进科学的管理思想和方法，能合理配置企业资源，内部管理水平较高，经营成本较低，并能充分激励企业各级从业人员，吸引大量优秀而拥有丰富管理经验的管理人才。因此，拥有较强的核心竞争力。而大多数中小旅行社是由家族式企业发展而来，企业核心人员通常都是家族的人，缺乏现代管理知识及财务制度，在经营管理过程中出现较多不规范行为及短期行为。经营手段相对落后，经营成本较高。由于在业务数量上无法与大旅行社相比，在票务、地接、住宿、餐饮等方面所取得的优惠也不及大旅行社，因而成本价格要高于大旅行社。在人事机制上也不完善，不能科学合理安排工作，一人分饰多角或几人兼顾多种工作的现象十分普遍，导致内部信息不通畅及服务缺陷，管理成本增加，而且工作人员素质不高，工作环境较差及福利待遇较低，留不住优秀人才，导致员工流动率大。工作效率因而受到限制，无法保持良好的服务品质。

（三）抵御风险能力不足

旅游行业由于对其他行业依赖性较强，服务产品比较脆弱，因而是最容易受到外界影响的行业之一。如我国在非典期间，旅游业是遭受破坏最大的行业，其中又以旅行社业最为严重，大型旅行社出现全面亏损，中小旅行社面临歇业、倒闭；特别对于中小旅行社而言，资产与业务通常仅限于一个省区或城市，产品品种少，市场覆盖面窄，即所谓“把所有的鸡蛋都放到一个篮子里”，从而抗风险能力很小。

（四）发展资金不足

中小旅行社大多存在流动资金不足，业务无法保持进一步扩展、经营规模小、单位成本高、利润低、固有的信用不良、无法提供足够的担保金、融资能力几乎没有。由于资金有限，中小旅行社在产品设计、市场推广上普遍力不从心，当然也没有承担开发新产品的能力，从而使得旅游线路追随大流或偏向单一。因此，在规模上无法发展、在业务上无法拓宽。

（五）面临信用危机

面对旅行社业白热化竞争局面，为了生存，中小旅行社在组团市场拼命地降价以揽到游客，而后向地接社拼命压价，而地接中小旅行社面对竞争压力有的降低地接价格，有的甚至承诺垫付资金，但在业务操作时为了生存则暗地降低服务标准，或者加大购物行程，最终导致回程旅客对组团社反感、甚至发生纠纷，组团社面对游客的投诉和不满又对地接社施压，甚至不结算地接款。如此的恶性循环，导致游客、组团社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社业为此面临着严重的信用危机，尤其是中小旅行社。这种恶性循环的局面势必严重影响到中小旅行社向健康的方向发展。

三、中小旅行社的经营管理对策

（一）加强经营能力

1．经营方式要遵循五项原则。从经营方式上来说，中小旅行社在经营能力、接待水平和资金实力等方面都较大社弱。如果经营与大社相同的路线，很难在竞争中取胜。因此，在经营方式上要遵循以下原则：（1）专业化经营。大旅行社在整个市场内通过重新组合实现集团化之后，市场上一些中小旅行社应相应调整其经营方向，避开其在经营标准化产品方面的比较劣势，实现专业化经营，针对某些细分市场，对某些产品进行深度开发，形成特色产品或特色服务，以便最大限度地满足特定细分市场旅游者的需求；（2）特殊经营。中小旅行社利用自身规模小、经营机动灵活的特点，选择那些市场容量小、大企业不愿意或不便进入的市场寻找发展，如大企业都倾向长线旅游，中小企业可以选择一些中短途旅游或是市内旅游；（3）缝隙经营。中小旅行社要选择市场中的盲点或产品中的缝隙，以求获得发展；（4）特色经营。现在旅游消费的趋势是逐渐向个性化旅游、主题旅游和自助游的方向发展，各种度假、休闲、专项和特种旅游产品越来越受到市场的青睐，如徒步游、探险游等；（5）联合经营。中小旅行社要想生存、发展，必须化零为整，建立关系紧密型、契约型的旅游联盟，作为联盟成员，要充分发挥地区资源优势，开发、组合新兴旅游产品，强化与景区、交通业主、宾馆等旅游资源供应商的战略合作伙伴关系，占据旅游资源的优先开发和使用权，形成独具特色的旅游产品系列，以差别策略参与市场竞争，巩固自己的地位。

2．创造属于自己的品牌。旅行社经营的旅游产品是一种服务，其无形性和生产与消费的同时性决定了消费者在购买旅游商品时，除了价格以外，难以比较产品之间的优劣。为了降低购买风险，消费者在选择旅游产品时往往依赖其对品牌的认知。在这方面，一是要以准确定位和优质服务树立品牌；二是在扩大规模上做文章，将旅行社做大，扩大市场占有率，然后才能做优做强，三是要以产品创新来延伸品牌。

3．建立网络化营销。与大型旅行社实现集团化相对应，中小型旅行社通过实现网络化营销，通过内部改造或增设的方式，在本地乃至全国范围内实现网络化，成为旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的网络化可以借鉴国外的经验，与制联合起来，即通过制来实现网络化。制的实现要求将绝大多数的小旅行社改制为社，专门从事旅游产品的销售，因为网络化的意义实际上等同于旅行社把销售触角伸向产生旅游需求的每个角落。

（二）加强旅行社内部管理

要运用先进的管理手段，健全完善规章制度，降低管理成本。从宏观上说，旅行社应在有效控制、推动经营、确保效益上做足工作。我们可以借鉴国外中小企业中比较流行的“网络型组织结构”。这种结构能较大程度地扩大管理幅度，减少管理层次，从而使信息沟通更加畅通无阻，并进一步增加旅行社环境适应能力。另外要严格抓好财务管理。中小旅行社资金周转普遍困难，应着重抓各类财务统计报表的准确性、及时性，控制成本费用、提高利润，抓流动资金的利用率，应收账款的到位率，以及财务管理的规范化。服务质量是旅行社发展的永恒主题，也是旅行社参与市场竞争的关键。中小旅行社只有狠抓服务质量不放松，才能求生存，获发展。提高旅行社服务质量，其中很重要的一条是要抓导游员服务质量提高。要加强导游员培训，要强化对导游员的管理和监督，要建立和完善导游员的教育管理体系，从制度上保障和促进导游员服务质量的提高。

（三）设立基金以增强抵御风险能力

从实际情况来看，应当研究新的基金或调整现有质量保证金的用途。原来的质量保证金是为保护消费者利益而设立的，现在需要建立旨在保护经营者利益的基金，以防不测。为了减轻企业的负担，可以设立一个基金，称之为“旅行社风险基金”，可以在不同情况下，具有不同的功能。强调企业自救，行业互助，开辟更多分散风险的渠道。

（四）要有雄厚的资金做后盾

在这方面，要充分发挥政府的引导管理作用，使市场更加开放，为所有旅行社创造平等的竞争舞台，加快建立面向中小旅行社的融资渠道，如建立完善的资本市场，商业银行，发展民间金融机构、建立中小旅行社基金等。

（五）解决中小旅行社的信用问题

可以通过行政管理适度介入的方式，扩大质保金用途，即使之除了用于保障消费者权益外，对欠款可从质保金中划转。再配以旅行社信誉等级评定并公示，即可解决中小旅行社信用与结算问题，使之向国际化经营方式迈进。

策划书管理团队 第26篇

实行项目总负责人负责制，各职能负责人对总负责人负责。(职能部包括组织实践部、外联部、财务部、后勤部)团队制度：

1、团队成员均为自愿加入项目小组，热爱公益事业; 2、团队成员应以积极、认真、负责的态度完成工作任务; 3、活动期间，团队成员以团队利益为核心开展工作，统一着装，统一就餐，团结协作;

4、项目实施期间，团队成员若不能参加，需请假，说明原因，并且记录备案;

5、团队成员对活动中涉及到的个人隐私信息负有保密义务; 6、每日晚间召开例会(总结当天活动，布置第二天的.工作)，团队成员无特殊原因不得缺席

7、维护团队和合作单位的名誉，不得以团队和合作单位的名义进行任何违法活动和商业行为;

8、团队内部出现重大分歧，采取民主决策，三分之二以上(含三分之二)票数的决策有效;若经三次表决，仍为达到要求票数，请指导老师裁决;

9、遵守国家法律法规，遵守相关合作单位的规章制度。

策划书管理团队 第27篇

(一)加强销售团队建设

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

(三)团队管理规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的.认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的 最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四)销售中心组织结构

总经理营运部-商务部

(五)团队管理

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：总经理 运营部 、商务部

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

策划书管理团队 第28篇

第1条铁规：公司利益高于一切

公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。

第2条铁规：团队至高无上

团队是各部门的生命线，在团队力量支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人，否则，没有一个从业人员能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。

第3条铁规：用老板的标准要求自己

个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。

第4条铁规：把事情做在前面

什么算是敬业的标准?只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。

如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒!同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的`刺，如果你想改变局面的话。

第5条铁规：响应是个人价值的最佳体现

个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候，在第一时间做出积极响应就是必须的事情，因为这关系到你的价值体现。

第6条铁规：沿着原则方向前进

对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

那么，如何才能做好事情?很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

第7条铁规：先有专业精神，后有人才

各个部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

第8条铁规：规范就是权威，规范是一种精神

有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。

规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。

第9条铁规：主动就是效率，主动、主动、再主动

主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。

第10条铁规：任何人都可成为老师

因为担心犯错误或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠，能给予指点，这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训，事实上团队中任何人都可成为你的老师，只要你虚心求教，而不是为了达成曲线救国的其它目的。因为你需要的只是知识，而不是老师。

第11条铁规：做事三要素，计划、目标和时间

永远要有计划，永远要知道目标，永远不要忘了看时间。

第12条铁规：不要解释，要结果

竞争社会中，许多时候，解释是没有意义的，这意味着你想推卸或要别人来承担责任。

如果你不希望看到最后的结果，那么首先要做的是尽可能去改变过程。永远记住：业绩会说话，成就会说话。

第13条铁规：不要编造结果，要卷起袖子干活

不要用可怕的结果吓唬自己或是吓唬别人，首先卷起袖子去干活。只有这样才知道结果是否真的很可怕，经验表明，95%以上的可怕猜测会因为卷起袖子干活而自然消失。

第14条铁规：推诿无效

在失败面前，在错误面前，每个人都知道最不好的做法就是推诿，而推诿在团队中是无效的。团队好比一根链条，总是推诿的人犹如链条中的沙子，会让其他人感觉特别别扭，并且会让人加深对你所犯错误的印象。

第15条铁规：简单、简单、再简单

不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是提高工作效率的首要方法。同样的一件事情，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的。

第16条铁规：做足一百分是本分

一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是从业人员的工作标准。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。

第17条铁规：做人要低调，做事要高调，不要颠倒过来

低调做人，可以在你周围保持健康的空气，而高调做事，则可以赢得支持和声誉。

第18条铁规：沟通能消除一切障碍

沟通能力是从业人员的起码素质。不要怕沟通中的小麻烦，如果你不想面对更大的麻烦，就要沟通，就要协调周围的一切。顺畅不会从天而降，它是沟通的结果。

第19条铁规：从业人员首先是架宣传机器

作为企业流动的广告窗口，不论穿行于大街小巷还是深入到城镇乡村，你必须一路口水一路歌，不遗余力地做公司以及产品的吹鼓手，这是你最基本的工作任务。当然，鼓动别人之前，先要鼓动自己!第20条铁规：永远保持进取，保持开放心态

谦虚是拥有开放心态的表现。在任何一个部门中，最赚便宜的是两种人，一种人勇于开拓进取，收获是自己的，失败是上司或老板的，更重要的是，这种人把自己的退路留给了老板或上司去照顾。另一种人是有开放心态的人，他们谦虚，他们可以有效接受别人的看法，所以他们的成功比别人快得多，自然收获也大!

策划书管理团队 第29篇

一、销售团队管理战略与规划的实质

1、销售团队管理战略与规划的内涵

传统的销售团队管理仅仅包括行政管理和事务管理两个方面，即只是在日常销售人员的招聘、培训、留用等程序性事务上，并不是企业的战略伙伴。在当今和未来的企业中，销售团队管理已经变得更加具有战略性，具有更深远的价值。销售团队管理战略与规划是有计划的销售团队使用模式以及旨在使企业能够实现其销售目标的各种活动的安排。销售团队管理战略与规划要求企业打破传统的销售“人事”定位，以更宏观的角度，思索企业内销售人力资源的布置与安排。从企业战略高度出发，一个企业的销售团队管理战略与规划可以是竞争优势的一个重要来源。销售团队管理战略与规划在企业经营管理实践中的作用表现为：企业中的“人”尤其是销售人员比其他有形的资源更有价值。这在组织间营销方式为主的企业表现出得更显著。因此，对于销售团队管理来说，发挥它在企业整体经营战略上的作用，就必要把目标确定在销售人力资源对企业战略的长期影响上，为此销售人力资源将从战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”，最终成为企业战略的“贡献者”。

2、销售团队管理战略与规划的特点

（1）不可替代性。在传统的销售管理中，销售团队管理的功用停留在作业性、辅助性上。然而随着知识经济和信息化时代到来，企业效益和效率的关键因素越来越多地要依赖脑力，人力已经成为企业获取竞争优势的关键性资源。销售人力资源更是如此。在一个企业中，优秀的销售人员可能只占全部销售人员的20%，但其业绩却可能占企业全部业绩的80%。如何选拔，留用优秀销售人员，不断培育出新的优秀销售人员在相当大层面上甚至关系到企业的兴衰存亡。因此，企业高层决策者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的销售人力配置，从战略角度来研究销售人力资源的开发、培养和使用，而不是让销售团队管理工作被动地做出反应，这样才能使企业的销售人力资源成为企业真正的核心资产之一。

（2）可发展性。传统的销售人事管理将人力视为成本，因此，企业想方设法降低销售人力资源的投入以降低销售成本。而销售团队管理战略与规划则将销售人员视为企业组织的核心资产之一，企业舍得对销售人力进行开发投资，以激发员工的潜能，发挥销售团队能力的影响辐射力，以赢得企业长久，持续的竞争力。其根源在于销售人员是企业中流动性最大的群体，企业往往投资于销售员工身上，只是为他人作了嫁衣，因此，很多企业尤其是中小型企业不愿意对销售人员进行培训，只是招收企业某个时期需要的销售专才以应付当前的销售问题，长此以往，企业在销售活动方面仅仅只是应付状态，很难跟上企业战略企图。开发销售人员的潜力，以促进销售人员的发展是销售团队管理战略与规划和传统销售人事管理重大区隔之一销售团队管理战略与规划销售团队管理战略与规划。

（3）整合性。传统的销售人事管理以单独，职能式的狭隘视角方式来开展工作，不涉及企业其他职能部门的工作。而销售团队管理战略与规划则要求以整体的方式统筹外部环境、企业战略及情景诸因素。对销售团队管理不再局限于人力资源部门和销售部门的事，而是从企业组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代企业管理中，管理者有义务从企业的整体战略和文化建设出发指导、培养、约束、激励下属人员，提升下属人员的职业境界与进取精神，提升下属人员的人力资本价值，尤其是企业内的销售人员是企业业绩实现的关键因素，同时也是经常代表企业风貌，体现企业形象的群体，销售人员对企业的认同与否及其程度直接关系到客户对企业的认知，因此很有必要从企业全局出发来对待销售团队管理工作。

（4）系统的观点。在传统的销售人事管理中，对销售员工管理的几个互相联系的阶段――招聘、使用、培训、考核、奖励等往往被分割开，孤立进行管理，其结果很可能使员工自我感觉原子化，缺乏自主和被工具化，从而使员工感到沮丧和士气不振，造成流失率高，忠诚度低，激励不足，损害企业的竞争力。而销售团队管理战略与规划则要求销售人力资源管理的各个部分有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效应。这样一来，由于销售团队管理目标及其方法得到统一，会使销售员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的身心投入，避免工作中的矛盾和纠纷，帮助企业利用自己的独特竞争能力来对付竞争对手。

（5）竞争的观点。传统的销售人事管理所做的工作大多是一些涉及细节性的单纯“技术”性的工作，活动和影响的范围有限，以短期业绩导向为主。而销售团队管理战略与规划的重点放在发展企业可持续竞争能力建设上，它的目的是利用销售团队管理在企业制定战略和执行战略中的战略伙伴作用，帮助企业制定竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的销售人力资源管理制度和政策，使企业能有效地开发和利用销售人力资源，从而提高企业经营绩效和市场竞争力。

二、销售团队管理战略与规划和企业整体战略的匹配

企业的销售团队管理战略派生和从属于企业的整体经营战略，要制定有效的销售团队管理战略与规划，必须明确企业的整体战略，以及销售人力资源在其中的位置和作用。当将销售人力资源管理与企业战略管理之间不是作为一种按照先后顺序发生相互作用对待，而是一种动态的、多方面的、持续的一体化联系时，销售团队战略与规划就成为企业战略管理的战略伙伴。销售团队管理职能是直接融入企业战略的形成和战略的执行过程中的。在销售团队管理战略与规划中，销售人力资源的相关的高层管理者通过销售团队战略与规划的方式向企业战略规划者提供关于本企业及其行业的销售人力资源方面的信息，以帮助高层管理者作出最佳的战略选择；一旦做出战略选择，销售团队管理战略与规划的作用就是，通过分析销售人力资源系统所处的环境因素和内部条件，做出有关开发和形成销售人力资源的管理实践来为企业提供具备战略实施所需要的那些技能的员工。另外，通过有效的销售团队管理战略与规划来确保引发企业销售员工的相应行为，最终实现企业的战略目标。

如果采用总成本领先战略。那么采取这种战略的企业尽量在生产经营中降低成本，力图使企业用低价和高市场占有率来保持竞争优势。其适合于成熟的市场和技术稳定的产业。销售团队管理的战略与规划为：强调销售人员技能的高度专业化；企业利用较高的薪资诱引和培养销售人才，形成高素质的销售团队；为稳定优秀员工，实行内部晋升制度；实行差别较大的绩效管理，与业绩挂钩的浮动部分比例大；为控制销售费用，在实行高薪的同时，严格控制销售人员人数。

如果实行标新立异战略，那么这种企业是要努力使自己的产品或服务在行业内具有独特性。其销售团队管理战略与规划为：更多以招聘外部销售人员为主，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业销售活动的灵活性，并储备多种技能员工，视员工为投资对象，主要强调销售员工的合作能力；薪资水平更注重其与同行业的可比性和吸引力；实行以结果为导向的绩效管理，以团队考核为主。

如果企业以集中性战略为基本战略，那么企业将集中精力于某个特定顾客群体、某产品系列的一个细分区域。企业将依赖于员工的主动参与。其销售团队管理战略与规划的内容为：重视销售人员的归属感和合作参与意识，通过有效地授权，鼓励销售员工参与决策或通过销售团队建设让销售人员自主决策。

三、销售团队管理战略与规划和企业发展战略的匹配

1、集中式发展战略与家长式销售团队管理战略与规划的配合

企业采用集中式战略时，往往具有规范的职能型组织机构和运作机制；具有高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员之间有严格分工。因此，销售团队管理战略与规划的内容为：在销售员工的选择和培训上多注重销售员工的职位所要求的单一技能，较少考虑整个系统；薪资计划的重点也集中保留拥有这些技能的员工方面；绩效考核体系更注重行为的考核。这种家长式的销售团队管理战略与规划，在销售员工的选择招聘和绩效考核上较多从销售职能作用上评判，且较多依靠各级主管的主观判断。多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。

2、内部成长和纵向整合发展战略与任务式销售团队管理战略与规划的配合

采用内部成长发展战略的企业必须解决独特的有专长的销售人员的配备问题。企业在市场不断扩大，业务不断增长的.情况下，要求企业持续不断地招聘、调动和提升销售员工，而向不同的市场进行扩张的结果又有可能会对员工所具备的未来技能提出新的要求。因此，任务式销售团队管理战略与规划的内容为：企业的招聘以企业特定的市场知识为依据，尤其是企业正在拓展的新的发展方向更是如此；对销售人员绩效评价主要注重员工的行为和结果两个方面考核；薪酬更强调对增长目标实现的部分的奖励销售团队管理战略与规划营销管理。

如果企业采用纵向整合发展战略，在组织结构上较多实行规范职能型结构的动作机制，控制与指挥集中，企业更注重销售部门的实际绩效和效益。其任务式销售团队管理战略与规划为：销售人员的挑选、招聘和绩效考评较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据，薪资的依据主要是工作业绩和效率，销售员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养。

3、多元化发展战略和发展式销售团队管理战略与规划

采用这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其销售组织结构更多地采用战略事业单位或事业部制。这种事业部单位都保持相对独立的经营权，这类企业的发展变化频繁，其发展式销售团队战略与规划的内容为：在销售人员的招聘上，较多运用系统化标准；对销售人员的考核主要看销售员工对企业的贡献，主观和客观标准并用；薪资的基础是对企业的贡献和企业的投资效益；销售员工的培训和发展往往是跨部门、跨职能、甚至是跨事业部的系统化发展。

四、销售团队管理战略与规划的制定与实施

1、销售团队管理战略与规划的制定的过程

销售团队管理战略与规划的制定过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段准备阶段的任务是收集企业内外部环境和条件的信息以及现有销售人力资源的信息；预测阶段的主要任务是选择有效的预测方法，对企业未来某一段时期的销售人力资源供给和需求作出预测；实施阶段的主要任务是制定并实施销售人力资源总体规划和业务计划，提出销售人力资源供给和需求的平衡措施，使企业对销售人力资源的需求得到满足。

2、销售团队管理战略与规划的实施

销售团队管理战略与规划的实施主要包括销售团队及其运作机制的建立和销售团队管理信息系统的建设。销售团队及其运作机制由以下六个方面组成：日常销售事务办公系统，包括销售人员人事档案管理、工资管理、销售人事费用管理、销售员工招聘管理、培训管理，考勤管理，考核管理、奖惩管理等；销售主管测评，包括领导测评、管理能力测评；心理测验，包括个性测验、智力测评、气质测验等；管理诊断，包括工作满意感调查等；职务分析；其他事务。销售团队信息系统通过应用计算机技术、通信技术、系统科学、行为科学等，不断使销售团队的管理中的部分办公业务活动借助于自动化办公设备并于办公人员构成服务于销售团队管理目标的人机信息系统。其目的是充分利用销售资源，提高销售效率与工作质量，辅助销售管理决策。

策划书管理团队 第30篇

一、团队宗旨与目标

以诚信为理念，以共同进步为基准，以参与为核心的团队。最终的目标是能让每个队员都能独当一面，扛起属于自己团队的大旗，达到个人和团队的双赢局面。

二、团队的建设规划

一个团队中必须有个明确的分工，才能充分发挥团队的高效性。所以，整个团队大致分为两个部分：销

售部门和操盘部门。但由于在黄金白银外汇这个行业，销售人员和操盘人员都必须含有销售和操盘方面的.技巧，只是侧重面不同，也就是所谓的术业有专攻。因此，在团队建设中，主要是划分为心态和技术两个板块。

1、 构建团队：通过不同的渠道进行人员的面试，筛选。

2、团队的培训

A． 新进人员培训：包括对公司，行业前景，产品的了解和熟悉。

（这段时间可以让新进人员进行部门选择）

B． 在职人员培训：

1、基础培训：平台的操作，技术指导，业内术语 ○

2、技术培训：基本面，技术面，同类产品的异同，交易策略，数据报告，渠道开发等等 ○

C 不定期的团队培训：包括技术层面的交流，经验的分享以及市场走势的见解

3、实践

在队员的实践过程中，需要要求多看多做多练，以便能达到熟能生巧。当然，这必须要在多练的基础中多分析个为什么。练的同时，要去总结过程中心态变化。

A 、市场分析，多做交易计划

B 、寻求规律。

C 、重大数据的影响

在团队建设过程中，每个阶段都会涉及到不同的心态变化。所以，对新进人员或在职人员需要有不定期的交谈和了解，以便防止人才的流失。实践过程后，需队员对岗位有所认识，然后做最后工作方向的选择。

三、团队的氛围：以鼓励为主。

策划书管理团队 第31篇

培训的内容要结合实际，尽量要做到因材施教。通常情况下培训的内容基于培训工作的执行人和部门、岗位不变是很少有所调整的，基本上上相同的。其实特殊的人员、特殊的职位需要特殊的培训内容，比如主管、经理的培训内容就可能因为培训工作的执行人的变化而应该有所不同。

我们说内容要结合实际，其实质是对我们培训工作的执行人提出的要求，因为要做到结合实际，就需要我们执行人能够时刻关注公司、企业业务变动、人员能力的强弱等需要通过加强培训来提高、适应的情况，另外还要结合我们培训的效果进行有针对性的安排新的培训内容。

培训管理应该由针对性地部门、职位的人来负责执行。不同部门、不同职位的人在特殊的专业里要更擅长、更精通，我们需要吸收专业的知识培训，而不是简单的点到为止、是懂非懂。

2.持续性的团队管理培训

要知道企业始终是处于动态变化中的，它会随着季节、项目、公司发展方向和战略等因素有所调整，那么对于新的业务、新的工作内容都应该进行相应的培训。其次，团队的成员基于领悟能力、努力程度、工作态度和其他影响因素导致的能力提高程度各有不同，我们需要在他个人的发展道路上针对他特殊的短板进行因材施教式的.培训。

我们在工作中会不断发现新问题，对于这些新问题的解决和分析，就需要依靠培训，培训我们的团队对新问题的认识敏感性和处理方式方法。培训的内容上应该相对较多，尤其是业务部门的培训，我们不可能在单一时间里就可以培训完的，我们应该制定一定的培训计划，并就培训内容进行定期和不定期地安排培训工作。

企业老板要建立一种意识：那就是建立团队的目的是在培养一些能帮助企业处理事情的人，通过培训制造和复制很多自己，并让他们承担我们应该承担的事情，那么他们能力的提高就是我们应该关注的问题，要让他们有能力独立地处理事情，而不是简单地养着他们。

3.团队管理培训结果必须具有有效性

既然培训工作应该有效果，那就要求培训工作不能简单地流于形式。对于培训工作的执行人，尤其是人力资源部门所负责的公司文化、行政制度、财务制度等和自身业务、职责工作联系不紧密的培训内容。而对于接受培训的团队成员，也不能简单地看待这些培训，不能总觉得培训的内容和自己关系不大，或者培训的内容和知识自己都已经懂了、领会了。

4.全方位团队管理培训

作为公司、企业单位的一员，除了要接受针对自身岗位的特殊知识、特殊操作规定之外，团队还必须要了解和执行单位对所有员工制定的统一规定，尤其是公司文化和行政及财务制度等。作为一个独立的个体，HR要注重他们在供职期间能力上有全面的提高，尤其是基于其岗位应该具备的能力培养。

因此全方位的培训必不可少，不能局限其岗位所需的工作知识，还需要培训公司的企业文化、财务制度、行政制度、特殊销售业务知识、服务技巧，甚至包括日常公司、企业单位内部配合、流转方面的要求和制度等。

HR也不能固定于一个单一的培训会上进行培训的形式，对于团队成员任何缺点和做得不到的地方，一经发现，就应该及时告知和纠正，从培训的角度说明一些问题的严重性和出现的原因，进而在工作中将培训纳入到全程范围内。

授人以鱼，不如授人以渔。在培训过程中，不应该是简单的让他们知道要做哪些事，而应该将重点集中在让他们知道为何要这样做和怎么做好这些事。比如如何发现问题、如何分析问题、如何解决问题等。

企业培训是一个多赢的过程，人力资源管理部门通过对员工的培训，让他们清晰地了解自己的价值，改进自己的工作态度，提高自己的工作能力，为职业生涯的发展提供健康的保证，而培训也是员工最大的福利，团队的培训工作是建立一个高效团队过程中非常重要的事情，做好培训工作对于提升团队解决问题和提供服务能力具有重要的意义。

策划书管理团队 第32篇

一、指导思想

坚持以_理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，以“铸一流精神、树一流形象、创一流业绩”为目标，通过考核评比，总结经验，树立典型，激励先进，鞭策后进，锤炼素质，转变作风，提高效率，在全市组织系统形成创先争优、奋发向上的良好氛围。实现我市组织工作“后发赶超”，努力跻身全省组织工作先进行列。

二、评比条件

组织工作先进单位应具备的基本条件：

(一)指导思想明确。

坚持以_理论和“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为统领，牢固树立政治意识、大局意识、服务意识和责任意识，坚持解放思想，实事求是，勇于开拓创新，积极探索组织工作服务和推进经济社会发展的新办法和新途径，不断开创和谐组织工作新局面，为全面建设小康社会、构建社会主义和谐社会提供坚强的组织保证。

(二)工作业绩突出。

1.认真做好地方人大、政府、政协换届工作，大力加强领导班子和干部队伍建设，抓紧研究和尽快建立领导班子配备改革后新的工作机制和运行方式。以深入学习_理论、“三个代表”重要思想和科学发展观等重大战略思想为重点，抓好领导班子思想政治建设和党员干部的理论武装工作。

2.继续推进干部人事制度改革，严格遵循党的干部队伍“四化”方针和德才兼备原则，认真执行近年来出台的“一法、一纲要、三条例、十一个法规性文件”，积极探索党政领导干部任期制的实施办法。

认真实施完善体现科学发展观要求的领导班子和领导干部综合考核评价体系试行办法，形成广纳群贤、人尽其才、才尽其用、能上能下、充满活力的用人机制。有效防止和坚决抵制选人用人上的不正之风。

3.干部培养选拔和宏观管理工作扎实有效，认真贯彻执行《公务员法》及上级有关文件精神，理顺管理职能，规范管理制度。严格控制领导干部职数。干部监督工作，特别是对一把手的监督得到明显加强。

近三年来没有发生选人用人上的失误。认真落实大规模培训干部的要求，加大干部教育培训力度，大幅度提高干部素质。干部信息工作不断改进，干部任免及档案工作进一步规范。

4.切实加强和改进党的基层组织建设和党员队伍建设。积极探索在社会主义市场经济条件下加强党的建设的新途径和新办法。农村党建“三级联创”活动深入开展，村级组织活动场所建设如数如质如期完成，扎实推进“双培双建双强”工作和“一支书”工作，“两新”组织和社区党的工作覆盖面不断扩大，党组织作用得到有效发挥。

5.贯彻落实中央、省委和市委下发的保持_员先进性长效机制文件，建立健全党员“长期受教育、永葆先进性”的长效机制。切实加强党员道德建设，在积极探索党员教育和管理方面取得新成绩、新经验。

认真执行“三会一课”制度，加强对党员领导干部民主生活会的督促、指导和监督。加强对流动党员的管理力度。充分发挥党员的先锋模范作用。

6.农村党员干部现代远程教育扩大试点工作取得明显成效，加强站点建设、使用和维护，进行有效的教学组织与管理，保障站点正常运转，学用效果明显。

7.进一步加强人才队伍建设。坚决贯彻人才强市战略和党管人才原则，继续抓好市委、市政府制订的《关于进一步加强人才工作的`意见》等六个政策性文件的贯彻落实，加强人才体系建设，盘活用好现有人才，促进各类人才队伍协调发展。积极拓宽人才工作领域，适应构建和谐社会的需要，努力造就一支结构合理、素质优良的社会工作人才队伍。

(三)自身建设过硬。

1.领导班子团结战斗。坚持和完善了部务会、办公会、中心组学习、民主生活会等制度，坚持民主集中制，形成团结协调、运转高效的工作机制。

2.努力提高组工干部素质。按照“党性最强、作风最正、工作出色”的要求，认真开展政治理论学习，加强思想政治工作，使组工干部在勤政廉政、遵纪守法等方面起到表率作用。加大了组工干部的业务培训和实践锻炼力度，组工干部的业务能力和工作水平不断提高。

3.内部管理规范。强化制度建设，健全和落实了组织工作各项制度，思想作风建设和机关内部管理明显加强，组织部门信息化取得成效，实现组织工作和内部管理的科学化、规范化。

4.作风深入。牢固树立了立党为公、执政为民意识，深入基层调查研究，密切联系和服务于广大党员、干部、知识分子和群众。对中央、省委、市委及同级党委的重大部署和组织工作各项任务的贯彻执行，责任明确，措施得力，落实到位。

5.工作指导得力。注意加强对下级单位和部门组织工作的经常性指导，组工业务培训工作、督查工作、信息工作等成效明显。

策划书管理团队 第33篇

对于营销团队管理而言，研究它的运行机制可分别从内在机制和外在机制两方面来展开，即如何保障它良性运作的工作机制和如何开发其团队成员潜能的绩效测评体系。

营销团队管理的工作机制主要包括以下几个方面：文化统一，沟通，激励和控制。

一、营销团队管理文化统一机制

拥有彼此认同的理念对团队的形成是至关重要的，否则只是一群随意的个人。（我们肯定希望看到一头狮子统率一群斗志昂扬的绵羊打败一只绵羊率领一群毫无团结意识的狮子。）营销团队如果没有一种彼此认同的价值观或行为标准，团队的工作目标根本无法实现。

营销团队管理由于是临时性的组合，不可能有时间来培育十分完善的组织文化，要求团队各成员应具有更多的知识和更强的适应能力，创造条件努力减少各种文化的摩擦，相互理解与融合，做到“形散而神不散”。

（一）营销团队管理文化理念的构建

营销团队管理在组建之初，就应该对其成员在以下几个方面进行认识上统一。

1、价值观的认知

价值观在团队文化中居于核心地位，是团队文化的精神所在，也是营销团队文化建设最常遇到的冲突。特别是业务员和客户之间由于自身追求的利益点不同，因此在营销团队管理过程中，价值观的统一融合显得举足轻重，有时候决定着团队能否成功运行，营销联盟能否继续维持。

总的来说，业务员总是追求业务量的最大化，因此，业务员会根据自身制定的计划向客户“推”产品，但是，产品从业务员到客户只是实现了地点的转移，并未能实现最终的价值；而客户总是追求利润的最大化，在各券商剧烈竞争的情况下，可能会不顾客户的利益，出现降低手续费的短期行为，既损害了公司的利益，也会危及自身的长远利益。因此，营销团队文化的价值观认知，首先要求团队的成员，无论是业务员还是客户，都要从营销联盟的整体利益出发，从发展的长远利益出发，制造公司要关心终端的推展力，客户也要遵守公司的定价同盟。价值链的利益才是营销团队管理最终的利益所在，那就是以客户为中心的价值观，团队的工作，从产品设计、促销、售后服务等一系列活动都要以满足客户的要求为最终目的，并围绕这一中心开展工作。

2、对个人的尊重，强调“以人为本”的同时讲求团队协作

营销团队管理是基于“营销联盟”基础上的协作关系，同时也是价值链成员实现自我超越的领地，这就意味着认可他人个性特征及行为方式，尊重个人观点等。而且，营销团队管理的成员大多是知识型员工，具有知识型员工的特点：他们一般具有相应的专业特长和较高的个人素质，具有实现自我价值的强烈愿望，有强烈的个性及创新精神。营销团队的职能决定了每个团队成员在团队中不可替代的作用，每个成员都有既定的目标和任务，其成败都会直接决定团队的绩效，因此，成员会感到更大的归属感和责任感。团队成员对成功的渴望、自我实现的需要，都要求团队表现出对每个成员的极度尊重。

同时，营销团队管理讲求团队协作，合作制胜。根据客户的需要，团队成员共同提供营销服务，这样才能体现出团队营销的意义所在。以往营销团队管理的单打独斗和以销量论英雄在这里都是行不通的。在营销团队管理中，只有学会了同别人合作，才能真正发挥作用。

3、平等，自由、互动的团队氛围

营销团队管理是基于营销联盟结成的，团队成员来源于不同的地方，虽然团队长在团队管理中处于核心领导地位，但是，在营销团队中，每个成员只有工作职能的不同，而没有行政的隶属关系，成员之间都是自由平等的合作关系。

同时，营销团队成员在工作时间上和空间上具有很大的自由度，在完成团队任务的基础上可以自由支配，最大限度的发挥想象力和创造性思维，为团队营销带来新的活力。

互动，实体团队成员通常有许多机会分享与工作有关或无关的信息。而营销团队管理交流的大多是与工作有关的正式信息，而与工作无关的非正式信息的交流却较少。实体团队在工作过程中，成员间能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题。而营销团队管理则由于成员间及时沟通和互动存在障碍，而不能尽快交换有关工作的建议和观点，易造成严重的后果。因此，应该强调团队成员间的互动。

4．相互信任

信任是维系营销团队管理运作的核心和基石，因为分散的成员接触的都是自己身边的事情，彼此之间达成共识很困难，资源的分配、工作成果的计算、绩效考核的标准、信息的共享都是影响信任的重要因素。

信任是必不可少的，如果没有信任，人员、团队、部门、以及各组织之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”

营销团队管理是基于彼此的.信任建立起来的，通过建立一系列清晰、明了、具有自由度的责任衡量标准，有助于建立信任；通过建立扁平化的、充分授权的团队，赋予那些最接近客户和竞争对手的团队成员充分责任和权利，提高自主权并增强个体的积极性、主动性和创造性，以培养高度信任的环境；同时，建立适当的监控机制能够维系高度信任的环境。

（二）营销团队管理文化传播流程分析

营销团队管理文化的形成是一个兼收并蓄的过程，由于其成员来自不同地区，有着不同的文化背景和思维模式，需要其在彼此了解和沟通的过程中加以互相的碰撞和融合从而逐渐形成的独特的营销团队管理文化。

第一阶段：团队文化认识阶段，在团队组建之初，成员之间缺乏了解，包括对团队的运作规则、文化氛围的认识，为此需要在组建之后，对营销团队成员进行以公司企业文化为基础的文化传播。可以通过对团队成员的培训、团队手册的发行、企业内刊等形式对团队文化进行初步认识

公司对客户的培训

当前许多大型券商都有完善的培训体系，在这个体系里，既包括对本公司内部员工的培训，也包括对相关客户的培训。而且，这些培训都比较科学、系统，具有很强的连续性，实际操作中也取得了很好的效果。营销团队管理可以借助于培训这一方式来向团队成员传递自己的企业文化，加强对其的管理。对于营销团队管理培训应该在团队组建初期，选择适当的一段时间集中进行，培训的内容应包括：

1.公司核心价值观；

2.公司发展战略，营销规划，及客户共同发展计划；

3.成功的样板市场运作经验；

4.发行团队手册；

团队手册应该明确团队运行的一系列规章制度，作为未来团队运作管理的基础，也是营销团队成员团队意识的开始。

规章制度包含了两方面的含义，一是公司规章制度，团队文化是以战略为导向的制度、机制、流程，这些都提供了整个系统的实施保障。团队文化是规章制度的基础和土壤，制度是文化的体现和保障；在团队还没有形成一种积极向上的文化的时候，需要有个强制执行的过程，也就是制度层面的建设问题；反之，制度又能够有效促进企业团队建设的发展。

券商在同经纪人建立联盟的时候，也会形成一系列的协议性质的规章制度，对于这些规章制度，是未来营销团队运作的基本规则，同时也可以体现出公司间合作的共同利益。营销团队管理可以以营销团队成员手册的形式，向其成员宣布团队的纪律和各项规定，从而为团队运作奠定基础。

5.公司内刊

公司内刊不但是公司自身文化建设的重要载体，同时，也是树立公司形象，向外传播优秀企业文化的重要舞台。目前公司内刊的表现形式共有三类，即公司内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了，而内外分开的占了，仅有少数的公司仅拥有对内或者对外的内刊。从内刊的目标读者来看，目标客户（）和经纪人（）也占到了很大的分量。

在营销团队管理组建之初，通过制造公司的内刊，可以使团队成员更加了解公司内部的基本情况，加深对公司的认同；同时，营销团队的有关人员都可以向内刊投稿，大家畅所欲言，表达对公司发展的看法有助于团队凝聚力和信任的产生。从内刊的形式看，除了传统媒介以外，可以充分利用电子信息技术，BBS和邮件都可以加强内刊在团队内部的传播。

第二阶段：强化与丰富阶段

通过对团队文化的认识，营销团队成员初步形成团队意识，对公司的文化有所了解和认同，同时，由于团队成员固有的思维方式和文化底蕴也会影响营销团队管理的最终文化形成。

强化，利用导入心理学家斯金纳提出的强化理论。其实人的行为是对他所获刺激的一种反应，如果刺激对他有利，他的行为就有可能重复出现；若刺激对他不利，则他的行为就可能减弱，甚至消失。通过强化手段，营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围，以使团队成员的行为符合组织目标的要求。让团队成员明确地知道，什么行为是提倡的、支持的，什么行为是不愿其发生的和坚决反对的。通过有形的规定，更重要的是通过日常的言行举止，引导和促成成员的行为习惯，建立起清晰而又坚定的对于孰优孰劣的评判标准。这些标准应与时俱进，最后形成组织的潜规则。潜规则是团队文化的重要组成部分，其核心内容便是营销团队管理要倡导和建设的“共同的价值观”。

丰富，团队文化是一个兼收并蓄的过程，公司的文化不见得就是十全十美的，通过对经纪人的交流，公司营销人员也可以获得益处，比如顾客导向的思想、终端制胜的思想等等，以此不断丰富团队的文化内涵。

第三阶段，形成稳定的团队文化，通过不断的沟通交流，兼收并蓄，营销团队管理形成一系列比较稳定，为团队成员所公认的规则和潜规则，形成稳定的统一的团队文化和精神。

二、营销团队管理沟通机制

（一）营销团队管理沟通重要性分析

沟通是共同磋商的意思，即交换和适应相互的思维模式。

英国作家萧伯纳很形象地说道：如果你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换，那么每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，彼此交换，每个人就有了两种、甚至多于两种思想。营销团队成员在各自的领域内具有优势，营销团队要想获得成功，成员必须对有关讨论有一个共同的认识，阿·托夫勒提出“共享的知识才是力量”，保持信息流的通畅无阻以及资源的充分共享，是营销团队运行的先决条件。利用通讯方式进行沟通时，可以通过组织的内部网络或者会议把问题摆出来供团队成员一起讨论，也可以通过非正式的沟通方式共享他人的信息和经验，正式沟通和非正式沟通渠道之间的关系。

营销团队由于成员之间是平行关系，并没有隶属的上下级关系，因此他们之间的沟通大都属于平行沟通。同时，由于团队内非正式组织的存在，团队成员局部之间的小道消息和私下交谈也够成了营销团队的重要渠道。总之，没有任何一种沟通方式是尽善尽美的，不同场合需要不同的沟通形式。

对于以营销为中心的团队来讲，每个成员涉及的工作内容、方式各有不同，但都需要对市场信息有一个全面的、整体的把握，频繁的“团队会议”会造成大量时间的浪费；相反，如果团队没有及时地进行有效沟通，成员之间的配合就会出现问题。信息共享可使成员及时充分的了解市场信息，从而达到默契的配合。

组建营销团队管理的目标是为了更好的实现客户价值，在营销团队管理运作的过程中，客户的价值就是通过团队成员彼此间良好的沟通，被团队所认知并实现的；通过整合团队成员所具有的不同市场信息和知识，营销团队可以发现新的市场机会和营销点；通过沟通，团队成员可以互相学习经验，加深对市场的理解；同时，通过沟通还可以实现团队成员“自我认知”、“责任感”和“成就感”，以及由此而形成的统一的团队文化。可以毫不夸张地说，营销团队沟通成败与否，决定了营销团队能否顺利实现团队目标，也关系到营销的整体价值的实现。营销团队的管理首先是信息如何在成员间流畅的交流问题。

（二）影响营销团队管理沟通有效性因素分析

金博尔·费西尔与马雷恩·顿肯·费西尔从时间、空间和文化三个纬度将虚拟团队团队分为六种类型，本文借用该种方法，将营销团队分为五类。

类型时间空间文化

(营销团队类型特征)表中，类型一通常是静态定点的营销团队，如公司和经纪人经常会组建此类团队进行促销、区域市场开拓；其他的四种类型都是动态虚拟营销团队，其中类型二、三通常是指大型项目、大型组织、跨国性营销团队；类型四、五通常是指区域性营销团队。

这三个因素不仅把营销团队分成了不同的类型，而且对营销团队管理的有效沟通和沟通方式的选择也有很大的影响。具体来说：

1.时间因素

时间因素主要是对各成员不在同一时间工作的营销团队管理产生影响。不同的地方可能工作的时间不同，或者不同类型的人有不同的工作习惯，有人喜欢在白天工作，有人喜欢在晚上工作，这样就可能导致团队成员不能保持实时沟通。因此；营销团队管理者应该熟悉各成员工作的时间和所在地的时区，并认真做好沟通的时间安排。保证沟通的通畅。

2.空间因素

营销团队管理大都是虚拟型团队管理，因而其面临的更多的是空间距离所带来的种种沟通障碍。空间距离不仅本身会造成沟通障碍，减少了组织成员面对面交流的机会，使团队长无法再继续使用许多常用的管理工具，如面对面的会议、现场工作指导等，而且空间距离的拉大还会带来工作时间和文化背景上的差别，使团队面临更多的沟通挑战。

3.文化因素

文化是一种更微妙、更复杂的影响因素。语言、工作习惯、个性特征、民族。教育、观念、沟通方式、公司文化、非正式组织等种种可预见和不可预见的因素都可能构成文化上的沟通障碍，而且这种影响会由于时间和空间上的距离被加以放大。在传统团队中，由于团队成员经常在一起，在交流时可以通过面部表情、手势等身体语言来弥补回头语言和书面语言的不足，出现问题也容易发现和得到解决，但在营销团队管理的电话沟通中，常常由于某种文化差异造成误解甚至伤害，而且谈话人一时很难发现。

由时间、空间和文化因素所区分的不同类型的营销团队管理，在沟通方面面临的挑战是不同的，一般情况下，统一的文化有助于沟通，但是绝对统一的文化几乎是不存在的，因为团队文化还会受到所在部门、地域，民族、教育程度、工作背景等众多因素的影响；所以营销团队在成立之初就应该以有利于团队成员沟通、有利于实现团队共同目标为基准来创建团队运行指导准则。此外，公司营销联盟的紧密程度，也决定了信息在营销团队管理中的传播；营销团队管理对于沟通的考核和激励也会影响到成员沟通的积极性，这些因素都会影响到团队沟通的有效性。

（三）营销团队管理沟通方式分析

根据上面对影响营销团队管理沟通有效性因素的分析，我们可以得出营销团队管理沟通方式和途径，

由于营销团队成员来自不同地区，即使是静态定点的营销团队成员之间也不可能长时间的接触，因此面对面的沟通和虚拟沟通的方式构成了营销团队管理沟通的两种不同方式。这两种方式之间互相补充，相辅相成。营销团队管理可以根据自身情况合理选择沟通方式，下面就对面对面沟通和虚拟沟通方式进行详细分析。

1.面对面沟通；

（1）团队会议；

团队会议对营销团队尤为重要，通过召集营销人员集思广益，为营销团队的发展目标、规划做出重大决定，由于经纪人之间的平等关系，只有团队成员充分发挥意见，并最终形成统一决策，才能保证营销计划的顺利执行。同时，通过定时召开团队会议，可以促进成员之间的了解，有利于团队意识的形成。

由于团队会议对于营销团队成员时间和空间上要求较高，召开的成本也比较高，因此可以采取“遇事则聚”和例会相结合的方式，在团队中形成规则。

（2）个别访谈；

个别访谈适用于团队成员间局部问题的沟通，有利于团队内部非正式组织的发展。团队成员之间由于信息或者支持的需要，进行个别沟通。同时，作为团队领导核心的团队长应该通过团队成员的个别访谈，及时了解成员的想法，协调团队内部关系。

（三）营销团队管理沟通要点

综合以上分析，营销团队成员进行有效的交流及沟通必须做到：

1.团队长应为团队信息的收集和汇总负责；

做为营销团队管理的核心，团队长应该及时将各成员传来信息汇总并公开；应该定期了解各团队成员的工作状况，提供必要的技术和后勤支持；应该准确的把握团队工作的近况，决定团队沟通的途径。

2.频繁、实时和互动的交流

团队成员之间及其与团队领导之间进行频繁的、实时的、互动的交流。频繁的交流有助于提高信息按收的准确性，及时的互动／反馈有利于迅速解决存在的问题，也可以更清楚的接收对方发来的信息。这可以通过制定一些规则来实现，例如：规定“碰面”时间、频次、讨论的议程等。

3.适合本团队的沟通规则

营销团队管理应制定具体的参与规则，规定团队成员彼此进行沟通的方式及时间。营销团队管理者应该考虑团队交流的技术条件，根据现有的技术条件决定相应的沟通方式。另外，如上而提到的那样，营销团队管理者还应该考虑成员的工作时间，规定团队沟通的时间。如果由于工作的时间因素导致团队成员难以经常性的进行同步沟通，可以考虑异步沟通的方式（如电子邮件，BBS等）。

三、营销团队管理激励机制

（一）营销团队管理激励重要性分析

美国哈佛大学著名的心理学教授梅奥的霍桑工厂实验的成功，充分说明了人的主观能动性（潜在能力）必须通过相应的激励手段才能得到充分发挥。在缺乏激励的环境中，成员的潜力只发挥出20％～30％，但在适宜的激励环境中，同样的成员却能发挥出其潜力的80％～90％。马斯洛的需求理论也认为：人有五种基本需求：生理需求·安全需求·社交需求·尊重需求和自我实现的需求。可见建立完整健全的激励机制是充分调动成员积极性、开发成员潜能、增强团队凝聚力、真正实现个人与组织的共同发展的保障。

营销团队成员本身来自不同地区，管理稍有不慎就会导致团队绩效大幅下降，有效激励是保持团队士气长久的关键，可以激发团队成员的内在潜力，充分发挥他们的积极性，开发他们的创造性。同时，由于团队成员来源不同的地方，原先的薪酬体系、福利待遇都存在差异，如何对团队成员进行有效激励使之为实现团队目标而努力工作，是设计营销团队激励机制必须考虑的问题。

（二）营销团队管理激励因素分析

要建立科学、合理、有效的激励机制必须首先准确把握营销团队成员的激励因素所在。激励因素是影响个人行为，诱导一个人去做出各种成绩的东西，对于一个人愿意做什么产生很大影响。所以对于公司领导和团队长来说，必须关心激励因素并创造性地运用它们。

传统的激励管理只注重物质利益原则与按章办事的做法，只注重按劳分配或是按资分配，由于营销工作的特殊性，要求激励机制不再只聚集于员工的金钱财富，而且同样关心员工的工作自主、个体成长和业务成就感等方面，人作为管理者和创造者的作用得到进一步的突现和解放。必须以营造尊重人才、平等互利、相互信任的文化氛围为核心，以培养员工的个人责任感和自我管理能力为主要内容，创建符合团队环境的激励机制。营销团队成员的激励因素主要包括内在激励因素和外在激励因素，而激励的基础是团队文化和团队目标。

1.建立团队文化和明确团队目标

特色的营销团队管理文化可以使成员有一种归属感和群体意识，弥补了来自不同公司所产生的距离感，满足了成员的社会需要，促进成员的社会化，是团队激励的基础。营销团队管理要把这种文化作为团队成员的行动指南，让它影响每个成员的价值观，同时体现对员工的尊重。如果团队没有一种对员工的高度负责的团队文化，成员也不可能对组织高度负责，成员的责任心根植于营销团队对员工真诚和持久的价值观上。尽管团队管理能起到一定作用，但它的作用决不能与营销对员工的尊重和员工对企业的归属感、认同感、献身精神相提并论。共同的目标是营销团队凝聚力的核心，体现成员工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体成员。所以在团队建立之初就应该尽量让每个团队成员了解团队的宗旨和目标，使成员了解自己在目标的实现过程中应起到的作用。把团队目标和个人目标结合起来，使大家了解到只有在完成团队目标的过程中，才能实现个人的目标。

2.内在激励因素

（1）工作自主

营销工作的挑战性非常强，因此营销人员的自我意识一般非常强烈，要充分发挥营销团队中每一个成员的能力，必须尊重其个性发展，尊重他们的专业特长，尊重他们的创造性和自主性。对于他们来说，最希望在工作中能够自由发展自己的才能，如一个好的营销计划被团队采纳对成员产生的激励效果，这是实现真正自我激励的基础。

（2）职业生涯设计

成员的职业生涯发展规划是激励研发成员的重要举措，因为研发成员很重视自己的职业生涯，这要求组织要能帮助成员做好职业生涯的规划，具体包括：制定成员培训的整体计划安排，并公开实施的具体时间及标准要求，给予成员不断学习、提高和扩大发展空间的机会，倡导竞争机制，激励成员以多种方式实现就业后的继续深造，强化终生教育的观念：与成员一起进行职业生涯的规划，并为成员创造机会，使更多的成员成为职业化、专业化方面的专家，并在此基础上实现项目与个人目标的共同实现。团队成员的表现对企业会产生极大的影响，从而影响其在营销团队管理和本企业的未来发展。

彼得·德鲁克曾说，成员的培训与教育是使成员不断成长的动力与源泉，对于像营销团队成员这样的员工，如果他们的市场意识不随时间的推移而更新，随时有被淘汰的可能。只有不断地提高自己的素质，实现终身学习的目标，团队成员才能获得工作上的安全感，才有更多的选择条件和机会，才能更好的实现自我价值。

（3）成就感

对于营销团队的成员来说，能对他们起激励作用的更多的是高层次需求的满足。根据马斯洛的需求层次理论，他们一般自我意识很强，希望能通过自己的工作实绩来获得精神、物质及地位上的满足，期望通过一种创造性和挑战性的工作来体现其自身的价值。营销人员的显着特征是对市场有着敏锐的观察力，同时具有很强得开拓精神，成就感强烈，所以为成员提供开创性的事业，挑战性的工作，发挥员工的独立创造性，将起到很好的激励效果。因此应向成员个体提供具有挑战性工作，满足他们的成就感需要。

3.外在激励因素

（1）薪酬

在追求自我价值实现的社会里，高薪无疑是价值实现的最佳标志。虽然对于营销人员来说，金钱并不是他们最首要的需要，经济因素对他们来说可能更多的是保健因素，但是，它还是一个最重要的激励手段。因为在现代社会，一个人的收入不仅可以满足他们基本的生活需要，而且收入的多少直接和他的能力和社会地位相关，高收入代表了对他的学识和能力的认同，是高社会地位的象征，是个人价值的体现。另外，在营销团队管理的条件下，监督是很困难的，或者说监督的成本是很高的，这时最好的办法就是利用高薪构成成员偷懒被发现从而被解雇的机会成本，薪酬越高，机会成本越高。而且，每个营销团队管理所整合的高素质人力资源。是各个公司（团队）所争抢的对象，如果不给予一定的高薪水，不仅不能激励成员为了团队的目标而努力，还有可能被其他的组织挖走，造成人才流失。

（2）声誉

成员的声誉决定了他的市场价值，他必须对自己的行为负完全的责任。他的工作成绩，工作态度等因素将影响他以后的求职。营销团队由于成员分散在各地，比较难以监督，因此应该利用成员的声誉效应约束员工，迫使他们努力工作，自我激励。可以用黑名单制度增加成员的声誉效应，提高他们的偷懒成本。团队管理者一旦发现成员不努力，就可以在网络上公布不努力成员的黑名单。由于网络的开放性，其他同行也可以通过网络访问到不努力成员的有关信息、，这会对成员产生很大的影响，因为团队管理者在决定是否聘用某个营销人员时。他们对他的了解主要就是看他过去的营销工作背景，即他的声誉。成员由于考虑到以后的工作和报酬。会选择努力工作，以取得较好的声誉。因此，即使没有太多的监督和激励，成员也有积极性努力上作，以改进自己的市场声誉。从而提高未来的收入。

（3）竞争

在全球整合人力资源的背景下，市场竞争越来越激烈，尤其是对于营销工作来说，竞争更为惨烈，通过市场竞争，可以导致成员的自我激励。在激励的市场竞争中，每个人必须发挥他的全力才能免遭被淘汰的命运，而且成员的能力也只有在竞争中才能体现出来。竞争为成员的能力提供了信誉认可，因为没有经过竞争锻炼出来的成员，他的能力认可是十分有限的。为了在竞争中体现自己的能力，成员的理性选择是努力工作。在营销团队管理工作条件下，由于公司可以选择营销人员的余地更大，可以随时解聘不努力的成员，雇佣更努力的成员，这对于成员来说就是一个很大的约束。竞争的压力使得每个员工不得不努力的工作，以免遭淘汰的命运。

（三）营销团队管理激励原则

营销团队成员来自不同的企业，有着极强的个性，传统的激励办法很难适用于他们。为了提高激励的效果，在设计激励机制时，必须把握以下基本原则。

1、激励机制要具有系统性、权变性。激励是一个复杂的过程，因此激励机制的设计要由全局的系统的方法来指导，贯穿激励机制设计的全局，尽量使各个成员的利益目标趋于一致，激励应由外在强化逐渐转为内部诱导，这符合心理学的“心理转变”理论。

在激励机制的设计过程中要依据权变的观点，体现多样性、时效性和适应性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的复杂性，调动人的积极性应有多种方法，相同的激励措施起到的效果也不尽相同。即使是对于同一个成员，在不同时期和不同环境下也有不同的需求。因此在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每个员工真正需要什么，将这些需要整理、归类，然后再制定相应的激励措施，有效地把握时机，比如奖惩的时机不能过早或过晚，过早失去了继续努力的动力，过晚则失去了耐心。人被激励的动机强弱即积极性的高低是人的一种内在变量，不是固定不变的，所以激励机制的设计不是一劳永逸的，要根据情况变化不断改进。

2、物质激励与精神激励相结合的原则。人们进行社会活动，都是直接或间接的和物质利益联系在一起的。物质利益除了经济方面的重要作用外，还是人的安全、自尊的不可缺少的依据，因此在员工的物质利益未得到充分满足时，对员工的激励应注重物质利益的原则；但是对于营销团队的成员来说，金钱的激励效果是十分有限的，他们还需要从团队工作中获得比金钱更重要的心理期望和价值观方面的满足。绩效契约及外在的激励措施对激发营销人员的热情、促使其相互承担责任、兑现其对利益相关者的承诺和发挥创造力等方面很难达到理想的效果。要管理好营销团队，使其产生让利益相关者满意的绩效，首先必须了解团队成员的价值观，满足，他们价值观的需要，从而形成内在激励。

3、整体激励与个体激励相结合的原则。营销团队管理是建立在协作基础上的，如果采用基于个人绩效的激励方式，将会导致团队成员受到双重束缚，一方面他需要他人的协作和协作他人，这样他所在的团队的工作目标才会实现。但另一方面他又必须确保自己个人的业绩，帮助他人会导致他人的工作业绩超过自己的业绩，而个人的业绩与个人的报酬是相联系的，这样团队成员会感受到来自其他成员的竞争和威胁，所以团队成员往往采取消极合作的态度，甚至放弃与他人的协作。同样仅对团队进行激励，采取平均主义的方法也会产生一系列问题，团队成员个人的贡献被淹没在团队整体绩效之中，团队成员的报酬一样，导致搭便车行为的出现。所以营销团队的激励需遵循整体激励为主，个人激励为辅的原则，利用激励机制在团队内部形成密切合作但又适度竞争的氛围。

同时，在对成员个人进行激励的同时，还应对其所在的团队进行相应的激励，从而激发公司对团队的继续投入，为营销联盟管理奠定坚实基础，其成员也会因在公司中和团队中获得的双重满足感，加深对团队的认同。

4、正激励与负激励相结合的原则。根据美国心理学家斯金纳的强化理论，可把强化理论分为正强化和负强化。所谓正激也即正强化，就是对成员的符合团队目标的期望进行奖励，使得这种行为更多的出现，这样员工积极性就会更高；所谓负激励也即负强化，就是对成员的违背团队目标的非期望行为进行惩罚，使得这种行为不再发生，这样就可使犯错误得员工弃恶从善，积极得向正方向转移。因此说正激和负激都是必要和有效得，它不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。但由于负激有一定得消极作用，容易产生挫折心理和行为，因而应当慎用。因此，再激励时应该把正激和负激巧妙地结合起来，坚持以正激为主，负激为辅地原则。

5、公平公正的原则。根据美国亚当斯()公平理论，人们是需要公平的。如果不公平、不公正，奖惩不明，不仅收不到预期制定激励的效果，反而会造成许多消极的后果。并且应考虑到，公平是在比较中获得的，人们注重的不只是所得的绝对量，更注重的是可比的相对量，因此应充分考虑一个群体内以及群体外相关人员的激励的公平性。“按劳分配”的原则就是为了体现公平性，但公平理论中的公平原则与按劳分配相比，则考虑到个人的主观感受，因而更加实际。

需要指出的是该原则看似很简单，但在实际应用时都会碰到许多复杂的现实与管理艺术的问题。诸如：公平与否的执行者与判断者的矛盾，不同岗位具体人员投入与回报的可比拟性，不同人员参与不同投入回报比的机会问题等。而且，公平原则只是提出了问题，却没有指出问题如何解决。

（四）营销团队管理激励流程

自己经对营销团队管理激励要采用外部激励与内部激励相结合，如何将这两种激励在营销团队管理中合理地加以运用，则需要系统地考虑。

不管是对营销团队管理的外部激励还是团队内部激励，都需要与其工作绩效挂钩，并且要有一个完善的反馈体系，只有这样才能及时地对激励体系进行改进，及时检验激励的效果。可以将营销团队管理的外部激励和内部激励综合考虑为这几个方面，即外部激励分为团队薪酬、团队地位和团队成就，内部激励分为团队文化和团队融洽度以及对团队成员的激励。

营销团队管理薪酬激励有其区别于个体机理的运行机理。以团队为单位一起工作的人们应该得到集体协作的报酬，它是奖励成员间通过彼此的合作从而有效地实现团队目标的行为。营销团队管理激励薪酬的成立是基于这样一个假设：只有团队中的每个成员都努力而且高度合作，团队才有可能达成既定的目标；团队中即使某个人的个人业绩十分优秀，但如果整个团队目标未能达成，他也将不会因此而得到奖励。因此，营销团队薪酬首先是关注团队整体的工作业绩，其次才是团队中个人贡献的不同。营销团队激励薪酬之所以有效，是因为它将团队成员的协作与努力同团队目标的实现结果联系起来，建立了一个基本的反馈联系：组织为团队设定目标，团队成员为实现目标而相互协作、共同努力，从而实现团队目标，团队因此而得到组织的激励薪酬，成员个人也受到相应激励，这种激励反过来又强化了成员间的努力协作。有利于团队目标的进一步实现。

营销团队管理的外部激励和内部激励两者必须综合应用，如果只是注重外部激励，就会使得其成为空谈，因为团队管理是强调“以人为本”，内部激励正是从整体利益考虑，提高整体绩效而刺激个体的积极性。如果只是考虑内部激励，这样最终即使内部激励做得再好，团队成员也只会在团队内部比较，作为整体就会失去动力甚至方向。

策划书管理团队 第34篇

摘要在市场经济体制的推动下，近年我国越来越多的企业也渐渐的走向集团化经营，文章在分析集团化企业财务管理特性之基础上，认为当前存在的管理理念落后、资金管理分散、财务信息化差等核心问题，并针对性地提出创新体制模式、落实统一管理、加强财务信息化管理等具体对策。

关键词集团化企业财务管理

随着我国经济的迅速崛起，国内企业逐渐由原来的单一化、独自性的发展孤立模式，向多元化、跨领域的集团化发展模式快速过渡。而在这个过程中，财务管理是决定集团企业扩大规模、稳健发展的最重要因素之一，有效地提升财务管理水平、控制财务风险，对集团化企业提高资产运营能力发挥着非常重要的作用。

一、集团化企业财务管理特性

就财务管理的运作过程来说，集团层面与单个企业并无本质性差别。但是，作为一种复杂的企业组织形式，集团企业在理财环境、经营管理诸多方面都有着与单体企业不同的特征：

（一）财务管理的内容表现更为复杂

集团企业是以产权关系为纽带，形成分层控制的金字塔式层级组织，以母公司为龙头，大致可以划分为四个层级：母公司层、子公司层、关联公司层和协作公司层。母公司、子公司是主体，母公司具有对本集团企业发展的决策规划权，与之相应，集团企业财务管理在内容上自然表现出复杂的特性。

（二）集团财务管理对象更为复杂

相对于单一企业而言，集团化企业的成员，规模大小不等，所处行业及地区有别，所有制结构、法人地位，甚至企业文化都会有一定的差异。

（三）财务管理职能更加延伸与拓展

集团企业有多元化的筹资渠道，集团内可集中再分配资金，跨国集团的母公司可通过子公司在世界范围内筹资，发行债券股票等，向国际国内金融机构融资。仅此一项就能表明，集团化公司财务管理的职能更加延伸和拓展。

（四）财务管理及控制的难度更加大

集团企业的多层次，成员企业的跨行业和跨地域分布，不可避免的造成财务管理权力的分散、管理环境不统一，多重计量基础，多种计量货币，编制合并财务报告，以及财会高级人才的相对缺乏等等，这些都会增加集团企业财务管理的难度。

二、我国集团化企业财务管理存在的问题

（一）财务管理理念落后，体制模式不合理

虽然我国的经济体制改革整体上卓有成效，但是具体到新兴的集团企业内部，一些财务人员的管理理念还比较落后，以传统的财务制度和财务理论来应对不断发展、日益复杂的经济现象和财务问题，越来越感觉费力。集团企业财务管理，要么过于分散于各成员企业，集团企业发展必需的综合功能无法得到有效的发挥，要么过分集权于集团企业总公司，从而影响到子公司、分公司的正常发展。集团企业财务管理体制的这种相对落后局面，导致难以实施对整个集团企业的有效控制，无法站在战略高度来规划投资和筹资活动，不利于集团资源的优化配置和实现集团利益最大化。

（二）财务控制不统一，资金管理分散

集团化企业财务控制方面的问题主要表现在财务管理监督考核制度不统一、财务预算不统一和财务资金费用管理不统一等三个方面。这三个方面造成集团企业各成员公司的资金管理分散，是集团财务资金管理中的核心问题，也是最棘手的问题。同时，它们还使得财务考核与监督权分散。集团企业各公司通常根据自己的财务目标制定相应的财务考核评估报告体系，自主兑现财务奖惩，导致集团企业整体差错率标准的统一和制定，影响集团财务考核评估报告体系的公平性和财务奖惩的一致性。各公司分散独立配置财务监督，为各自公司的利益服务，不谋而合地协同发生不利于集团整体发展的不规范活动，形成了集团对子公司的监控盲区，造成监督不力。甚至形成集团企业考核主体不规范、会计核算不统一、财务指标不一致等问题。

（三）财务数据信息化程度差，信息含金量少而且不够准确及时

由于企业集团化发展是多元多向发展，所以会存在多种业态经营模式并存的现象。而传统意义上的报表报送方式，仅能了解下属企业的整体财务情况，而无法有效掌握全面的财务信息。此外，集团化企业组织架构的分散也会导致无法快速传递财务信息。由于所属企业的财务工作人员既接受所属企业的管理，又接受集团公司的统一管理，导致重要财务信息无法独立传达。

三、财务管理应采取的措施

针对以上对集团化企业财务管理存在问题的分析，笔者结合调查研究，从以下三个方面提出改进我国集团化公司财务管理现状的应对措施。

（一）转变财务管理理念，选择适合自身的管理体制模式

1．塑造集团企业整体发展理念

集团领导层要在企业内部树立以人为本、和谐发展的企业文化观念，形成凝聚人心、共谋全局、做大做强的集团企业整体发展理念。要督促财务人员努力转变传统单一型企业的理财观念和习惯做法，建立适合本企业集团化财务管理的新理念与新要求。要树立财务管理是核心的观念。财务管理成效决定着集团企业的经营现状和发展空间，是企业生存和发展的根本，无论企业集团采取哪种财务管理形式，为了保证利益的最大化，都不能动摇财务管理核心地位。

2．选择适合的财务管理体制模式

集团企业应当综合研究各种内外因素，选择适合自身实际发展需求的财务管理体制模式。集团化企业财务管理体制一般有集权模式、分权模式、集权与分权相结合模式三种类型，第三种模式又可根据侧重点不同分为相对集权和相对分散两种情况。集团化企业采用第三种模式时，一方面，集权管理要适度。过度集权虽然有利于对资金集中控制和统一调配，但会挫伤成员企业的积极性，阻碍成员企业的创新发展。适度集权则能够较好的处理集团母子公司间的财权分割，有利于统一管理、分级核算，协调发展。另一方面，要集权管理主要控制点。过度分权有利于充分调动成员企业的积极性，但是容易引起撇大家顾小家，削弱集团的资源聚集效应和整体经营优势。所以，在实际的操作中，要科学把握集权和分权的控制节点，做到集、分合理，运作规范，防止走向任何极端。

（二）完善财务组织结构和控制制度，实现统一管理

1．组织结构

集团企业应该建立在总会计师领导下的、对董事会负责的财务管理机构，并实行一定程度上的集权式财务管理，从而实现对整个集团财务全过程、全方位的统一管理。为了确保财务管理体制能够有效运行，集团必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革创新。要实行财务总监委派制，保证集团企业的财务会计政策制度在各成员公司能够得到有效的实施，积极推动集团企业的财务集中控制。

2．控制制度

建立完善的集团企业财务控制制度，是财务管理的要务，是有效实行财务控制的坚实基础。健全和落实财务控制制度，集团企业才能够自上而下、从总公司到分公司有效防止资产流失，实现资产保值增值，保证集团经济活动正常进行。因此，需要本着既有利于集权管理又不扼杀子公司的发展活力来制定并实施相关的控制制度。

3．统一管理

一要统一资金管理。集团化企业管理的核心内容是财务资金管理，随着现代快速安全网络建立和借助银行网络平台功能的提供，财务资金管理具备了向集团管理总部集中的各项基础。通过构建高效资金管理系统，加速集团化企业资金的高效运转，实现财务资金管理信息化，从而影响经营管理理念，提高经营决策层、提升风险管理能力，从而充分发挥资金的效能，规避财务风险。资金管理中心的主要职责是对资金实行“六统一”，即：统一贷款、统一使用、统一结算、统一还贷、统一调度、统一管理。二要全面预算管理。预算是财务管理的重要措施。现阶段有的集团化企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据。全面预算管理就是集团企业的财务战略，它体现的其实就是集团企业的发展战略。实行全面预算管理，需要建立本集团财务信息网络系统。集团企业各成员公司将各项预算指标和执行预算情况录入财务信息网络系统，财务高管可以及时掌握各公司的经营规划，及时发现预算问题，根据需要随时调用财务预算信息，分析预算执行情况，指导调控财务决策。三要统一税收管理。为了保持集团企业的持续发展，确保各成员公司的正常经营，有条件的情况下可以建立集团内部统一的税收管理体系。通过调控成员公司的税负，把握市场机遇，促进集团企业整体经营的良性循环。

（三）加强集团企业财务信息化管理

1．财务人员需具备较高的信息敏感度

企业集团的财务人员要居安思危，时刻保持敏感的市场风险意识，及时收集和准确分析各成员公司的财务信息，为集团企业领导提供正确财务决策的依据，促进本集团提高市场占有率、降低成本以及注重投资回报。

2．建设集团公司信息化系统

由于新兴的集团型企业各公司之间缺乏统一信息发展规划，集团难以通过汇总子公司的财务数据进行分析和管理，形成一个个信息孤岛。因此，要建设集团化公司内部信息系统，集团型财务管理信息不仅要为集团企业财务部门所掌握，同时其中的一些信息可以让相关管理部门所共享。部分财务人员因业务需要而分散到非财务部门工作，不但不能隶属于这些部门，而且要负责采集这个部门的收支信息并汇集到财务部门，以此保证财务部门对数据信息的控制分析及时、准确。

参考文献：

[1]董长青.浅析企业集团化财务管理模式.现代商业.2010(29).

[2]李剑峰.浅谈集团化财务管理.中国商界.2009(17).

[3]柴京涛.浅谈公司集团化财务管理存在的问题及对策.中国总会计师.2009(7).

[4]朱祥玉.集团化公司财务管理问题探究.财经与管理.2009(20).

策划书管理团队 第35篇

为全面提升公司安全管理人员的能力素质，推动公司安全管理团队建设，制订本方案。

一、安全管理人员任职条件:

凡具备以下条件之一者方可任职公司安全管理人员：

1、具备高中、中专以上学历，2年以上化工行业生产从业经历，且有从事主操作或班长的工作经验。

2、具备化工化学类、安全工程类或其它相关专业中等职业教育以上学历，2年以上化工行业生产或技术岗位从业经历。

3、取得化工化学类技术员以上专业技术职称者，1年以上的化工行业生产经历。

4、取得国家注册安全工程师执业资格证书者。

二、等级划分标准及待遇

当安全员岗位出现空缺时人力资源部在全公司范围内发布招聘通知，由人力资源部、安全环保部、分厂生技科、分管安全环保科共同面试选用。

三、新入职安全员的培训

新入职安全员在任职3个月内实行“师带徒”模式培训，由安全环保科长或副科长为担任师傅，由师傅制订学习计划，对徒弟进行培训。三个月内徒弟应掌握以下内容：

公司安全管理制度、分管区域基本生产工艺、重大危险源的基本情况，熟练应用各种应急防护器材、设备电气基本知识、基本风险辨识能力、特种设备及安全设施主要参数等基本安全知识。安全环保部根据学习计划每月对新入职安全员专业知识学习情况进行检查考核，连续三个月全部考试合格，方可出徒转为合格安全员。

四、安全管理人员专业技能提升

1、4月30日前对各车间安全岗位薪资、现任安全管理人员适岗能力、专业水平进行统一评估，根据评估结果确定安全管理人员的岗位薪资。对于现任安全员评估后达不到合格标准的安全员，由安全环保科制订培训提升计划，采用与合格或优秀安全员结对帮扶的`方式进行专业技能提升，安全环保部进行跟踪检查培训落实情况，经考试合格后，方可享受岗位薪资，不合格的调离安全员岗位。

2、各厂区按照安全管理人员的任职条件，在主操作中选拔出后备车间安全管理人员，建立后备安全员梯队，协助安全管理人员做好车间安全管理工作，并接受公司和分厂级安全培训考核。后备安全员由车间提出申请，分厂安全环保科审核批准后，报安全环保部备案，后备安全员一经选用可享受在原岗位薪资基础上调1档。

3、凡符合国家注册安全工程师报考条件的安全员，鼓励参加国家注册安全工程师考试，考试通过拿到证书后，按公司的相关政策给予奖励，并经公司评聘后按以上标准对其岗位薪资进行调整。

4、非安全员岗位人员考取注册安全工程师执业资格者，经公司评聘可直接享受安全技术员的薪资待遇。

策划书管理团队 第36篇

一、招商团队常见激励方式

招商团队通常为房地产企业商管公司或商管中心以及商业项目中参与项目招所有员工，而针对招商团队的激励范围一般为商管公司或商管中心总经理、商业项经理以及整个招商团队。

行业中对商业项目招商团队激励方式多种多样，常见的激励方式有薪酬激励、奖金包激励、单项奖激励等。不同激励方式具有不同的导向性——薪酬激励及佣金是侧重过程导向的激励，对招商进度及过程质量进行把控；奖金包激励更多是侧重的激励，对招商完成时点及结果质量进行把控；单项奖激励灵活度较高，依据设现不同的导向性。

所以企业在激励招商团队时，通常不是仅仅选取一种激励方式选取激励方式，从而实现既定目标。下文将对单项奖激励方式进行着重介绍。

二、单项奖激励方案设计

1、招商奖

招商奖依据考核与发放周期的不同，有“招商期间月度激励”与“开业后统一激励”两种。

(1)招商期间月度激励

A、奖金基数：企业确定各级招商人员月度奖金基数，对招商人员业绩进行月度考据考核结果确定月度招商奖金。

月度招商奖金额度=月度招商奖金基数x月度绩效考核分数/100

B、考核办法：每月月初依据阶段性招商目标，将任务分解到招商小组或个人。

月度绩效考核分=招商质量分x招商数量分/100

招商质量评分：每成功招商一个商铺，从商铺招商达成时间、达成质量、租金价格、租期、免租期、资料档案等六个方面进行考核。商铺招商质量分为本月所有成功招商商铺的考核质量分的算术平均值。

招商数量分：计算成功招商商铺数达成率与成功招商面积达成率，取二者平均分作为月度招商数量分。

成功招商商铺数达成率=成功招商商铺数/计划招商商铺数x100

成功招商面积达成率=成功招商面积/计划招商面积x100

C、奖金发放：招商月度奖金次月考核并全额发放；主动离职的招商人员，不予补发上月招商奖。

(2)开业后统一奖励

A、奖金基数：企业确定租赁合同中每平米签约面积奖励标准，依据租赁合同的签约面积及考核结果确定招商奖金总额，奖金额度可设置上限。

招商奖金额度=租赁合同的签约面积总额xM元/㎡x考核系数

B、考核办法：招商奖金额度确定首先要确定是否满足下表，然后依据招商面积及租赁决策指标达成率实际情况确定考核系数，考核系数在0-1之间，租赁决策指标包含：商业定位和招商业态布局；主力店、次主力店和停车场租金收益指标；主力店、次主力店的租赁年限和递增率、装修期及免租期。

C、奖金发放：奖金发放采用递延发放方式，项目开业后1个月考核系数不低于，次月发放70%；开业后5个月考核系数不低于，次月发放剩余30%奖金。

开业后空铺招商完成率直接影响递延支付的招商奖金发放。主力店必须在60天内招商，90天内开业；非主力店必须在30天内完成招商，60天内开业。若未在规定期限成招商：

a)空铺面积≤3000平方米，扣减该项目剩余应发招商奖金的50%；

b)3000平方米<空铺面积≤8000平方米，扣减该项目剩余应发招商奖金的'100%；

c)空铺面积>8000平方米，由总裁确定处罚方案。

2、开业奖

如项目按照既定时间开业且营业面积达到预定目标以上，还可以设置开业奖对参与项目前期开业筹备人员进行奖励。

A、奖金基数：依据招商佣金一定比例确定招商开业奖金基数，依据开业招商考核情况确定实际奖励额度。

实际招商开业奖金额度=招商开业奖金基数x招商开业考核分/100

B、考核办法：参照表1对所有商铺招商达成时间、达成质量、租金价格、租期、免租期、资料档案等六方面进行考核，依据项目中所有商铺招商质量确定招商开业考核分。

C、奖金分配：项目开业是项目所有人员共同努力结果，所以开业奖分配也应对招商人员以外的优秀员工进行奖励。

D、奖金发放：开业奖金也应该采用递延发放方式，开业后的三个月内全额发放(分期开业可以按照区域开业时间计算)；开业奖发放前主动离职的招商人员，不予补发上月招商奖。

三、A公司招商团队激励案例分析

A公司初涉商业地产项目，准备开发并持有一处城市核心地段商业综合体，项目周边同时在建多个商业综合体项目，A公司期望通过有效激励招商团队，在保证招商质量的前提下，抢占先机、实现项目按时开业。

第一步，A公司招商人员，确定60%固定薪酬、40%浮动薪酬的薪酬结构，并对招商人员执行季度考核，浮动薪酬依据考核结果季度发放。

第二步，设置招商单项奖对A公司项目招商人员进行激励，项目在开业后进行招商奖分配，奖金计算方式如下，奖金总额上限为50万元。

招商奖总额=项目租赁合同的签约面积总额x7元/㎡x招商奖考核系数

其中，招商奖考核系数确定方式如下：

1、开业招商面积达成率≥公司要求目标值，且招商质量分≥70分，考核系数为1；

2、公司要求下限值≤开业招商面积达成率<公司要求目标值，且招商质量分≥60分，

考核系数为，具体由集团总经理评定；

3、开业招商面积达成率<公司要求下限值，或招商质量分<60分，取消招商奖。

4、招商质量分=租金价格指标得分+商户档次得分

招商奖采用递延发放的方式，开业后的三个月内全额发放。

第三步，设置开业单项奖对A公司项目招商人员进行激励，项目按时开业后进行开业奖分配，奖金计算方式如下，奖金总额不设上限。

开业奖总额=项目租赁合同的签约面积总额x10元/㎡x开业奖考核系数

其中，开业奖考核系数确定方式：

1、达到开业条件，准时开业，且开业率≥公司要求目标值，开业奖系数在间取值。

2、达到开业条件，准时开业，且开业率≥公司要求最低值，开业奖系数在间取值。

3、未准时开业，或开业率<公司要求最低值，取消开业奖。

开业奖采用递延发放方式，开业后的三个月内全额发放。

结语

招商团队的激励要综合考核“依据何种导向选择激励方式、如何综合衡量商铺质量、如何确定招商工作的衡量标准、如何确定有效可行招商工作衡量标准的目标值、如何规避开业后商户逃铺风险”等因素，所以，前期招商方案的制定对于有效激励招商团显得至关重要。

策划书管理团队 第37篇

保险团队管理方法一：善用竞赛激励

业务工作是每个月都有业绩目标的高挑战性工作，相对地，也是挫败感较大的工作。想持续创造团队高业绩，团队主管就必须善用各种竞赛或其他激励手段，而且必须是常态性的。每个月，团队主管都要有一个业务推动办法，来持续激励团队中的每一个营销员。因此，在奖项设置方面既要有一定的诱惑力，让每个人都提得起劲；又要最大范围地照顾到团队每一个人，不要让奖励成为明星营销员的专利。业绩好了，大多数人都还能获得奖励，团队的凝聚力自然就强了。

保险团队管理方法二：加强团队协同作业

寿险团队比一般的团队更重视团队意识。寿险团队之间永远有各种业务竞赛，每个团队夺取冠军的斗志，只有依靠团队意识的落实和团队荣誉的重视，才能产生更高的绩效。单打独斗的营销员固然也能创造业绩，但加强团队协作更能让团队成长，因为许多经验不足的新人，需要由经验丰富的营销员协助，相互配合，共同完成销售流程，才能创造更多的业绩。如果一个人实现了高业绩，却不愿帮助团队其他成员，这就像球队中的.明星球员，如果不懂得团队合作，仍然无法赢得胜利。团队的凝聚力往往就是在这些协同作业中一点一点积累起来的。

保险团队管理方法三：引导积极心态

心理学家认为，人之所以染上拖延症，大都是为了逃避本来该面对的事情。因此，主管帮助属员戒掉拖延症，要从属员的心态去引导。

1）如果属员对必须去工作十分抗拒，那么引导属员试着想象自己停止拖拉完成一项任务时的好心情，或者他无法完成该任务时的糟糕心情。

2）如果属员担心可能会失败，告诉自己不用一口气完成整个工作目标，只需着手去做第一步或者前两步即可。

3）如果属员对待办事项清单中的某一项任务特别恐惧，那么引导他先从其他的任务开始，最好是他最愿意做的事项，由此积聚的动力将帮助他之后着手去解决更难的任务。

4）树立属员的自律性，从工作中的小事情抓起，慢慢帮助他戒掉拖延的习惯。

保险团队管理方法四：严格监督指导

主管需要树立团队的责任心，做好监督指导工作。例如，每个周、每个月对属员的工作情况进行追踪，对于落下进度的属员辅导或者给予提醒，随时掌握整个团队的销售进展情况。如果主管能够像老师检查学生作业一样去监督指导属员的工作，迫于监管压力，属员内心会产生纪律约束，也就不会对工作太松懈。

保险团队管理方法有哪些？通过上文可以知道，保险团队管理方法有善用竞赛激励、加强团队协同作业、引导积极心态以及严格监督指导等方式，这些是加强团队建设、增强团队凝聚力的科学方法。只有建设出良好的保险团队，保险公司才能获得更好的发展。

策划书管理团队 第38篇

1、以慢酌客老张20多年的营销实战、咨询、培训，和近三年的创业实践经验表明：适合东方人的管理机制是“阿米巴经营管理机制”——尤其在中国这个人口大国都出现了用工荒的时候。

2、从长期的角度来看，只有一流的主管才会有一流的员工；二流的主管，只能拥有三流或不入流的下属。

3、用人的基本原则，在于发挥人的长处，而不在于回避人的短处。

4、很多人宁愿多付十倍的精力去创业，也不愿旱涝保丰收的上班，原因之一是创业可以按照自己的节奏生活。因此，老板对于高级员工的管理，除了钱、成就感，还要考虑高级员工喜欢的节奏是什么。

5、管理制度的订立与实施，必须谨遵“制法从宽，执法从严”的原则。

6、大企业不等于是小企业的放大，小企业更不是大企业的简单缩小。基于此，管理者必须根据不同阶段的企业规模，规划组织架构，调整领导风格。

7、管理者在接掌权位之前，应审慎的'评估成败之机会，并且在接掌权位初期，采用合适的策略。

8、组织存在的目的，在于促使平凡的人得已做出不平凡的事——也就是创造综合效益，因此，管理者必须培养有助于创造综效的各种心态：效能重于效率，实质重于形式；重要的事优先于紧迫的事；最好的控制在于避免失去控制；受尊敬远比让别人喜欢重要；接受感觉上的差异。

9、管理者要为下属份内工作产生的过错，承担连带责任。

10、影响上司的两种基本策略：一是忠于上司，并且让上司感觉到你忠于他；二是荣耀全归上司。

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策划书管理团队 第39篇

从这个分析来说，考虑合作的基本条件是互相认同，就是我们经常说的“只要态度好，认同我们，能力是可以培养嘛”的一种，就说我们说的能力鸡肋型。这种具体可以分如下几类：

第一类：自我评估过高，脱离能力实际型。这样一类员工工作热情很高，很有责任感，很努力，但自我评估太高，容易造成企业的损失。自我评估过高的直接后果之一，就是感觉公司给自己工资低，给自己职务低，所以容易定期情绪不平衡，心理不平衡，总感觉社会和人民群众欠自己五毛钱似的。这属于有药可救的一种。要中药慢治，以阶段性成果工作考核。

第二类：官迷型。这类型员工喜欢公司给自己一个很大的称呼，叫个“总”啥的，那么这么称呼之后，工资一般也成，他需要在小范围的一种海市唇楼般的领导体验感，如果不给这些称呼，他还会定期心理不平衡，会以为下级看不起他，以为上级看不上他，会非常敏感，进而影响他自己的心情。这也属于有药可救的一种。要中药慢治，设置阶段性成果工作考核。

第三类：机械学院型。这是个比喻的说法，这类员工知静而不知动，知上而不知下，知进而不知退，知张而不知弛，按部就班，能力固定，态度固定，抽一辫子跑三步，抽两鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等着你发工资。你抽了他真踏实地按你的指令能干好，这类员工对领导的领导水平有非常高的要求，领导一旦水平不到，就搞不好。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是配置一个高水平的领导。

第四类：钻牛角尖型。这类员工极其倔强，工作努力，认真，一旦自己认准一个理，八头牛都拉不回来。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他出方案，按他方案执行，一定执行很好。 第五类：知识分子型。这类员工自尊心非常强。属于可杀不可侮辱的类型。这类员工，属于思想工作最难搞通的一种，他们都活在自己的逻辑和世界里。他们没有恶意，但很难沟通。这也属于有药可救的一种。最好的药，就是让他在社会和工作中碰壁，啥时候世事洞明了，病就好了。

三、配套措施

解决问题除了上述写的总思路方案外，有几个配套措施要跟上：

第一，是培训体系。培训体系要针对员工的愿力和能力，制定可行的计划并执行。

第二，是考评体系。考评是手段，进步是目的。执行细节中，注意防止为了手段而手段，一定要搞好手段和目的的关系。

第三，是晋升体系。晋升要有理有根据，从德能勤绩廉方方面面出发，以业绩为主，形成公平的晋升流程。

四、小结

策划书管理团队 第40篇

一、活动目的：

激励全员，发挥团队协作优势，冲锋销售，提升毛利

二、参与门店：

所有门店

三、参与对象：

全体员工、促销员

四、参与时间：

20xx年x月18日—20xx年x月21日

五、奖励方式：

分组排名奖励，

六、具体内容：

1、门店在活动前每天进行培训以及销售演练；

2、办公室支援明细；

3、销售PK目标及预算；

4、销售达成奖励；

七、活动前活动形式培训、销售演练以及准备工作

1）重点培训员工的销售技巧，利用不同品类、不同形式的促销方式来引导顾客消费，培训员工的主动性、服务意识、关联性商品搭配销售技巧。

2）每天安排促销员支援促销活动销售，每天销售高峰时段门店全体人员必须投入到卖场销售中，重点是食品、用品、纸品各岗位必须有现场导购人员，值班店经理亲自在卖场做现场人员及其他调配，在没顾客的情况下维护排面陈列及货源的补充工作。

3）店长在每天开会（早、晚班开会时间）组织人员现场演练员工的销售技巧和服务意识；

4）在活动商品缺货的情况下请联系部门负责人等相关人员进行调货，请部门负责人协助货源的协调跟进，商品当天来货必须当天陈列在卖场销售。

八、办公室支援门店销售明细

1）销售PK赛期间（xx年x月18日———7月21日）办公室人员必须按以下指派在门店支援销售，门店并把销售任务分解到每天、每一个员工，包括支援人员；（销售分解表门店自行分解）；

2）监督人员做好相应的定岗定位及货源等相关协调工作，附件是支援、队长、监督员模版，

九、销售PK目标及预算

门店销售3天合计达成保底预算100%以上参与PK奖励，达成率由高到底进行PK评选。

为了实现公司销售目标，充分调动销售人员的积极性和创造性，激发员工的工作积极性，必须针对销售部门的管理和销售人员的态度作出调整，为此要从两个方面来做出调整，一是要推动团队气氛的改进，给团队一个积极的气氛，二是要拉动销售人员内心的欲望，让他们从内心迸发出激情。

针对以上的两个思路，提出以下三个激励的层面：

1、情感激励：公司归属感的激励，建立起员工对企业文化的认同；

2、成就感激励：销售人员不但有薪资的追求，更有事业成就感方面的追求。建议公司借鉴“百万圆桌会议”在公司成立精英俱乐部，并给予一些特殊的奖励；

3、现金激励：激励要不断地重复，更要及时进行。

具体的激励方案如下：

一、集体早会：

作为一个销售团队，每周必须有一次集体的早会，而这个早会只有一个主题，那就是激励，在早会上可以采用的激励方式主要有：

1、合唱励志歌曲（歌曲最好提前练习过或者是大多数人熟悉的）：《超越梦想》、《真心英雄》、《从头再来》、《飞得更高》、《风雨彩虹铿锵玫瑰》、《和自己赛跑的人》、《靠近我》、《了不起》、《男儿当自强》、《势不可挡》、《相信自己》、《阳光总在风雨后》、《在路上》、《我的未来不是梦》、《壮志雄心》、《爱的奉献（手语）》、《步步高（手语）》、《感恩的`心（手语）》、《我真的很不错（手语）》。

2、团队游戏：抓住机遇等。

3、爱的鼓励：一种有规律的鼓掌方式，爱的鼓励是一种赞美的方式也是一种自我激励的形式。

二、部门早会：

部门的早会应作为每日的理性工作，而早会的主要内容就是激励、调动气氛，让员工尽快进入工作状态，部门早会的内容可以是以下几点：

1、合唱励志歌曲（同上）

2、团队游戏：参见附件《团队游戏》

3、读励志文章：特别推荐读《世界上最伟大的推销员》（又称《羊皮卷》）

4、部门口号：每天早会作为最后一项内容，不断重复具有激励意义的部门口号，加深印象，增强团队凝聚力，另外一个作用就是心理暗示。

三、培训：

《拿出你的激情》

四、PK：

把竞赛范围引入日常销售工作中，在各个部门之间，在员工之间开展竞赛。

五、成立精英俱乐部：

把荣誉给予优秀员工，作为对员工的激励方式。

六、物质奖励：

奖励要及时，奖励要有新鲜感，奖励要有层次，每日小奖、每周大奖、周月重奖，日奖应以统计数据为颁奖依据，如有效电话量、客户拜访量、有效数据录入量等，周奖以签单金额、签单数为依据，周奖、日奖的目的是不间断的刺激员工，颁奖是一定要配合爱的鼓励，让没得到奖励的员工得到一些刺激。

策划书管理团队 第41篇

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

(三)团队管理规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的.善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四)销售中心组织结构

总经理营运部-商务部

(五)团队管理

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：总经理运营部、商务部

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。