便利店的营销策划书 第1篇
关键词：加油站，便利店，发展策略
一、新疆销售公司加油站便利店发展概况
（一）加油站便利店发展进程。加油站便利店作为加油站非油品业务的核心，是非油品业务成败的关键。便利店作为在中国起步发展不久的零售业态主要经历了两个发展阶段：第一，萌芽阶段。80年代到20世纪末，改革开放，经济管理体制的改革，国有石油企业的并购扩张、以及与社会加油站间的激烈竞争，凸显单一经营的弊端，加油站便利店应运而生。第二，快速发展阶段。21世纪开始至今，加油站便利店的运作模式、基础管理日渐成熟，市场规模不断扩大，利润不断增长，进入快速发展阶段，成为国内加油站行业的主要发展方向和新利润增长点。
（二）新疆销售公司加油站便利店发展概况。新疆销售公司非油品业务从2007年开始试点经营，2008年6月正式纳入统一核算。非油品业务经历了从无到有、由小变大和由弱变强的发展过程，通过建立组织机构，完善各项制度、制定奖励和考核办法，销售收入和效益迅速提高，便利店形象大有改观，供应商和经营品种逐步增加，新业务不断拓展。目前，营运便利店636座，经营22大类商品1万多个商品品种，销售业绩在销售公司排名由第19位跃居第3位，并连续三年荣获销售公司劳动竞赛非油业务项目先进单位。
（三）新疆销售公司加油站便利店发展优势。一是尝试较早，有一定的经验积累。下属的乌鲁木齐销售公司红山加油站、库尔勒销售公司龙山女子加油站等都经过多年运作，在便利店经营方面，如供货商谈判、货品选择、营销活动组织、员工激励等方面积累了一定经验。这为后续加油站便利店项目的选址、建设等环节提供了有益的借鉴。二是硬件基础较好，网络信息系统得天独厚。从2010年下半年，公司实施的中石油大零管系统（现己全国联网）开发了非油品进销存单元，为便利店业务又快有好的发展提供了助推力。借助信息系统，公司实现了便利店商品的实时管理，提升了工作效率，提高了管理水平。同时在资金支付方面，公司实现了IC卡支付（已全国联网）。不管你在哪里办理的IC卡，只要是中石油的都可以使用，这为过境车辆带来了极大的便利，为开展加油站便利店业务奠定了物质基础[2]。三是具有低成本、便利性优势。较之其他零售业态，加油站便利店是对现有资产的再利用，节省了再投资成本；加油站便利店主要强调“方便”（距离便利性、购物便利性、时间便利性、服务便利性），适应了人们“花一样钱买一样东西但节省时间”的现代生活需要。四是总部大力支持，政策优厚。中石油总部为非油品发展争取到有关非油品业务费用单列、非油品业务的收益可以用于自身发展，并明确提出修改不适合非油品业务发展的有关内控制度，为全力发展非油品业务提供了好的环境。同时，中石油新疆自治区政府经反复谈判沟通后，达成多项战略协议，使得自治区政府大力支持中石油在新疆的成品油库、加油站的规划建设和非油品市场的开发，并在手续办理上给予最大的方便。
二、新疆销售公司加油站便利店发展中存在的问题
通过对中国石油新疆销售公司加油站便利店发展过程、经营现状的分析研究，对比国内外成熟的加油站便利店发展经验，加油站便利店业务发展面临以下问题。
1.营销方式单一，增值服务少。营销方式简单，策略不活，定价死板，便利店除了为顾客提供休息区和快餐台外，不能与时俱进，延伸服务功能。
2.企业规模大，经营机制不够灵活。由于公司属于集团化运作，许多业务帐表都要进入大零管系统，再加上系统投运时间不长，使用不够熟练，还有需要改进的地方，所以在一定区域里系统授权改变困难，从而造成部分经营方式不能满足现场实际的需要，给加油站便利店业务经营带来部分不便。
三、新疆销售公司加油站便利店发展策略
加油站便利店发展战略是新疆销售公司整体零售业务发展战略的重要组成部分。不同的策略选择将引领非油品业务向不同的方向发展，并与整个非油品业务体系的搭建以及整个零售业务流程的调整密切相关。
（一）准确定位。在 “自主经营，规范发展，因地制宜，稳步推进”发展思想指导下，新疆销售公司结合新疆具体区域特点，量体裁衣，，把加油站便利店作为支撑利润增长的重要手段。因此，新疆销售公司的发展定位应当是“把加油站打造成为汽车生活的驿站，成为油品经营的有力支撑和重要的利润来源”
（二）以细分市场为准，实施差异化经营。对于不同的加油站，在开展非油品业务时要选择适宜的经营方式，要以满足顾客需求为目标，逐步充实完善服务功能。不同细分市场上的加油站，非油业务有所不同，即使对于同一细分市场、同一类型的加油站，也要根据实际情况有所差异。如，城区加油站的便利店商品种类要齐全，价格要相对低廉，做到薄利多销；国省道的加油站便利店商品种类应符合旅行中的顾客需求，无须种类齐全，产品价格可以稍高。由于城区加油站对专业化服务需求相对较高，可以选择与专业的汽车服务公司合作。
（三）开展品牌营销，创新营销机制。其一，要转换观念，引导消费，树立“usmile”在消费者心目中良好声誉，从品牌经营的角度做整体营销策划，设计生动活泼的品牌形象，赋予“汽车生活的驿站”的品牌内涵，把人们对加油站的定位转换到一个多功能的服务中心上来。其二，把加油站服务设施经营纳入品牌营销范畴，长期优质的服务是“usmile”品牌的重要支撑，是商品不可分割部分。其三，引入或打造加油站服务辅业的主力副品牌，创新营销机制。在改变辅业品牌力量分散、不成规模的不利局面的情况下，可通过强强联手，变被动营销为主动营销，发挥出品牌合作的“乘数”效应。
（四）建立考核激励制度，调动员工积极性。结合本人在实践工作中感知，新疆销售企业应针对加油站便利店业务制定严格的考核激励机制。首先应根据各加油站所处的地理位置以及前期营运状况，定期下达合理的任务指标。然后，在实际执行中，应充分发挥分配考核的“指挥棒”作用，形成尊重个人价值顾励员工参与按贡献获得报酬和发展机会的好机制，奖罚要落实到位。最后，便利店业务的开展要真正为员工带来实惠，各销售企业应及时将非油激励按销售额下发到各加油站成员手中。只有经过严格的考核和及时的激励才能极大地调动员工的积极性，提升加油站效益。
总之，新疆销售公司加油站便利店发展研究是在创造并实践中产生的新课题——从市场份额到顾客份额的深度升华。研究与实践给人启迪：商品来来去去，唯一增长的是对便利的需求；服务多种多样，唯一不变的是对品味的提升；新疆销售公司销售的不仅仅是便利店的商品，也不仅仅是加油站和便利店的品牌，销售的是一种便利的生活。
参考文献：
[1]张海霞，董秀成.我国加油站横向多元化经营分析[D].商场现代化，2008（528）.
[2]张海潮.中国加油站非油品业务发展策略研究[J].当代石油石化，2010（186）.
[3]马兴芹.构建加油站非油品业务新机制[J].中国石油企业，2011（7）.
便利店的营销策划书 第2篇
品牌力即“感召力”
品牌化运作是指经销商结合自身的实力和能力，在某个区域内给自己进行明确的定位，目的是拥有一个独特的、差异化的经营价值主张。经销商通过一定的渠道和策略对这种定位进行传播和扩散，使得这种定位在该区域内形成一定的知名度和影响力，并把这种定位的核心竞争力彰显出来，是经销商依靠自己的经营能力、配送能力、服务能力、分销和网络优势等在该区域的同行中建立起来的竞争优势。从而赢得上游厂家和下游分销商、终端店、消费者的关注和信任，实现在产业价值链的博弈中实现利益最大化。
酒类经销商可以利用品牌确定自己在当地行业的市场地位，有效区隔并打击竞争对手；得到企业更大的支持；吸引更多品牌企业前来合作；增强公司团队的凝聚力，提高盈利能力；提升下线分销商、终端店的合作地位等。
随着白酒行业竞争的白热化，品牌化发展显而易见已经成为经销商的必由之路，很多经销商也知道“品牌化”这个概念，但却不知道如何提升品牌建设能力，所以对品牌化运作感到十分困惑和茫然。【案例解读】
河北某地级市的经销商张经理原来和大多数经销商一样，认为做品牌是生产厂家的事，自己只是经销这个或是那个品牌的产品而已，认为自己所做的一切是以“渠道”分销产品，谁的产品能产生利润，我就选择卖谁的产品。
但是，随着白酒行业竞争的加剧，从2008年开始，张经理就感觉到白酒的生意越来越难做，钱越来越难赚了，跟厂家和各类终端越来越难合作，如果不走品牌化发展之路，公司不但不能做大、做强，还必将会逐渐被边缘化。
于是，从2008年开始张经理结合自身的实力对公司进行重新定位，把公司定位为当地市场服务最好的“专业品牌营销服务商”，既为上游供应商提供分销、配送、品牌推广等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴；同时，公司经营管理实现品牌化，具体体现为在经营观念上由过去的“产品批发商”向“专业品牌营销服务商”转变。
第一步，张经理选择把老村长酒作为公司主导品牌进行精耕细作的推广，把老村长做成当地市场的领导品牌，成功实现了利润的井喷。同时，张经理确定了核心市场竞争力后，再拓展其它中档、中高档品牌。
经过4年时间的经营管理品牌化运作，张经理使得公司从原来的10名业务员，2辆小箱货车和6辆电动三轮车，一个老村长品牌，年销售额1000万左右，发展到2011年业务员110人，后勤人员15人、中层管理人员10人，下设4个销售部、1个市场部、1个管理部、1个财务部，经营品牌4个（老白干柔和系列、老村长系列、红花郎系列、长城干红系列），库房及财务全部实现电脑数据化管理，年销售额达到9200万元的品牌化管理运营公司。
七大“法宝”强健品牌力
做好经营战略规划
重战术、轻战略是大多数酒类经销商一贯做法，认为战略是一种空洞的、“务虚”的东西，不能马上带来效益。酒类经销商往往比较注重战术作用。例如，定一些简单的二批和终端压货政策、搞个花里胡哨的促销等。因为，这样做能马上见到效果，然而这种短期效应顾了一时却顾不了长远。正是这种重战术轻战略的短视经营症，导致大多数经销商感觉生意越来越难做，钱越来越来挣。
酒类经销商要想走品牌化经营管理之路，必须进行经营战略规划。例如，张经理在品牌化经营管理运作初期就给自己公司制定了明确的方向，做当地市场服务最好的“专业品牌营销服务商”，从过去的“产品”向“品牌”过渡，使经营的产品逐步向“精而良”靠拢，成为品牌产品在分销价值链上的“专业伙伴服务商”，既为上游供应商提供分销、品牌推广、配送等营销服务，同时又为下游供应商的整合品牌供应伙伴。
另外，张经理的公司正在实现经营管理品牌化，具体体现为在经营观念上由之前的“产品批发商”向“品牌营销服务商”转变，在正确方向的指引下，使得公司快速的成为当地市场盈利模式最好的一匹黑马。
经销商战略是什么？战略是经销商发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图。经销商战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。经销商制定战略的目的在于建立经销商在市场中的发展和地位。因此，战略制定的是否准确直接关系着经销的发展和命运，这也是经销商走品牌化经营管理之路的首要工作。
广而告之“核心经营价值”
很多酒类经销商缺少自我价值的挖掘和提炼，更缺少自我传播推广的意识，往往将自己的真正的核心经营价值隐藏起来，而展现给竞争者往往是自己的短板，因此丧失很多机会和优势。所以做好“核心经营价值”传播推广工作是经销商必须提高的内容之一。
张经理在品牌化经营管理运作之初，就确定自己公司的“核心经营价值”是做该市服务最好的“专业品牌营销服务商”。在确定公司“核心经营价值“初期，公司就在市区一家大酒店先后分5场请了市区2000多家终端的店主，把公司的“核心经营价值”传递给他们，希望他们在以后与公司的运作过程中给予监督并提供宝贵的意见和建议，使得公司的“核心经营价值”在市场上得到的广泛的传播。
狠抓经营管理工作
白酒行业市场竞争越激烈，对经销商要求就越高。这就要求经销必须在组织建设和管理上狠下工夫，苦练内功，狠抓管理，向管理要效益。
例如，张经理在品牌化经营管理运营之初，就狠抓一下五个方面的工作：一是组织的管理，做到制度化、标准化、流程化、量化等；二是市场方面管理，做好终端网络建设和下游分销商管理、市场推广管理等；三是资金财务管理，做到日清月结、借贷相等、成本核算等工作，并且库房及财务全部实现电脑数据化管理；四是团队建设，加强团队建设，发扬团队精神，全面提高团队的执行力；五是做好信息与物流的管理等。
将渠道控制于“股掌之中”
渠道掌控能力是指经销商渠道资源的宽度和深度。宽度指经销商掌控的渠道面有多宽，大多由市场区域（多大的销售区域）和不同分销渠道构成（酒店、商超、名烟名酒店等）；深度则指经销商可以深度掌控的最终端渠道的组合，比如说，有的经销商的渠道优势在二级分销商，而有的则集中在名烟名酒店、酒店终端等。
张经理自2008年开始就开始品牌化的经营管理运作，到2011年已经直接掌控市区30家A、B类酒店（共50家）、350家名烟名酒店（共400家）、1200家C、D类酒店（共1300家）、1500家便利店（共1600家）、9家大卖场（共11家）。
提高差异化的服务能力
经销商应该建立差异化的服务品牌，这是未来经销商能够生存和发展的最关键所在。大多数经销商要在价值链上做文章，包括为客户提供更为优质化、差异化、专业化的服务。随着白酒行业市场竞争的白热化，市场逼得经销商必须考虑自己服务品牌的建立问题，市场是经销商左右不了的，但是只要经销商通过自身努力，就可以真正建立起属于自己的品牌。
张经理在品牌化经营管理运作过程中强调公司的品牌是“产品的品牌加公司的品牌”，如果仅有产品品牌，没有经销商品牌，那么经销商品牌化运作一定不成功。
张经理根据当地市场的其他经销商只是为了卖产品而卖产品，结合自己公司的能力和实力的实际情况，提出了做当地服务最好的“专业品牌营销服务商”。要求业务员严格按照规定，每三天一个周期对片区内的终端店进行扫街式拜访。每家终端店都有客户拜访卡，如果公司业务员没有按照规定的时间拜访，只要店主拨打客服卡上的投诉电话，公司就会奖励店主一定数额的产品。另外，规定市区内拨打兑奖电话，半个小时内奖品必须送到。
提升整合营销力
结合上游供应商的产品特点和市场营销方案，制定出适合于“当地市场的具体执行方案，也就是说经销商应该具备市场营销策划能力。此外，还应具备强有力的市场操作能力，具体到铺市、分销、促销、公关、广告以及终端运作等方而的娴熟技巧和资源组织能力。
张经理在品牌化经营管理运作初期，就成立了市场部，并明确了市场部的各项职责，不定期的请企业市场部的人员做培训，还外聘行业其他专家做营销策划能力的培训。
提高经营水平和竞争能力
经销商自我竞争力的大小，决定了经销商的生存质量。为什么像张经理这样的经销商生意越来越好，规模也越来越大？而大部分的经销商则越做越萎缩？关键在于经销商自我核心竞争力的缺乏和自我提升能力的缺乏。
便利店的营销策划书 第3篇
关键词 连锁经营；职业能力；课程体系；工学结合
连锁经营作为一种重要的经营组织方式，在零售业、餐饮业、服务业中普遍应用，由于其强大的复制能力和规模效益，得以向汽车、医药、家居建材等多种行业快速渗透。亳州职业技术学院连锁经营管理专业是2011年立项的中央财政支持“高等职业学校提升专业服务产业发展能力”建设专业，结合连锁经营在各行业中的发展态势及亳州中药市场的发展趋势，学校按商业连锁和医药连锁两个方向同时发展的思路，将校企合作、工学结合理念贯穿于专业建设、课程开发与实施过程中，取得良好效果。
一、面向产业及企业需求，确定专业发展定位
根据项目建设方案，专业建设围绕国家及安徽省、亳州市“十二五”规划战略部署，顺应现代商业连锁经营企业发展方向，对接生产性和生活连锁企业需求，主要为农村、城镇连锁经营发展及中小型连锁企业发展培养优秀技术技能人才。具体培养规格为：具备较高的专业理论知识水平，掌握2门以上操作技能，能够在零售企业工作中从事多岗位的复杂性和关键性劳动，能够有效带动和组织协调其他人员完成目标任务，能够将最新的理论、设计、技能要求变成高品质、高效益的服务管理。就业部门为：连锁超市、便利店、连锁餐饮企业、连锁药店、连锁酒店等连锁企业及其总部。就业岗位有：连锁企业的中高级销售人员，中小型商业连锁企业门店店长，连锁企业仓储配送中心的技术操作人员及管理人员，大型连锁企业中、基层管理人员等。岗位证书包括：连锁经营管理师、营销师、人力资源师、物流师等资格证书。相关专业群包括：物流管理、营销与策划、电子商务、药品经营与管理等。
二、基于校企“四对接”，重构以职业能力为主导的课程体系
按照专业与产业对接、课程与岗位标准对接、教学过程与生产经营过程对接、学历证书与职业资格证书对接的要求，在深化校企合作的基础上，从职业（岗位）需求出发，设计学生的基本技能、核心能力、职业素质结构，构建以职业能力为主导的课程体系，具体见图1。
经过长期实践，学校不仅形成了培养学生专业技能的核心课程模块，而且逐步形成了“基本素质教育与专业能力培养相互渗透”、“第一课堂与第二课堂相互促进”的课程体系。把第一课堂的公共素质教育课和第二课堂技能素质教育课进行完美结合是本专业建设的特色之一，基本素质教育第二课堂活动设计见表1。
三、实施项目导向教学，构建项目化课程机制及职业技能展示平台
在核心课程开发过程中，把课程分解为各项主题学习任务和作业项目。如对于《连锁企业门店营运管理》课程，设计了门店店长作业化管理、门店理货员与营业员作业管理、门店收银作业管理、门店卖场的规划与管理、门店营业现场服务管理、门店促销活动的组织和实施、门店商品管理、门店防损与安全管理等8大项目。
为巩固项目课程实施效果，学校每年均举办POP广告设计大赛、校园购物节活动、营销策划技能大赛、店长演讲比赛及商品陈列等竞赛活动。《连锁经营管理实务》《市场营销与策划》及《连锁企业门店营运管理》等课程也据此改变传统的考试方式，采取以赛代考模式。
四、拓展实习实训空间，构建专业课程实施资源支撑平台
为保障项目课程实施，规范课程教学，组织任课教师与企业人员共同编写项目课程校本教材，同时整合全校优势资源，围绕连锁企业工作过程、工作情景和管理运营的主题，校企共同开发典型案例、模拟动画、视频讲解等为核心内容的连锁经营管理专业教学资源库。
学校通过网络教学资源库建设，丰富学生的学习资源，同时在线下建设系列实践基地，使学生学有所依、学有所用。
一是建设校内实训室。建设连锁经营管理综合实训室、物流配送实训室、企业电子对抗实训室、连锁药房模拟实训室等，并配备连锁经营管理实训软件系统，使学生全过程模拟和仿真训练连锁企业采购、仓储、配送、销售、收银、防损等业务流程，全面提升学生营运管理能力。
二是建设校内实体店和网上商城。在连锁经营管理教学团队教师指导下，由学生自我管理，在校内创建便利店与网上商城相结合的网络实训平台――亳职院商城（http：//）。便利店的建设实现了“校中有店、店中上课”的理实一体化教学模式，也为超市门店营运与管理、商品采购管理、POS系统的应用、仓储与配送管理、商品采购管理、连锁企业信息系统管理、顾客服务、特许经营综合实训等课程相关实训模块提供了真实的实训环境。
三是增建校外实习实训基地。在项目期内，学校与金华十足便利有限公司、亳州盖福祥大药房连锁有限公司等连锁企业合作，建设校外顶岗实习基地，制定基地教育教学管理办法、实践教学考核管理办法等教学政策，制定实习标准和实训指导手册、专业行为识别手册等规定，保障学生实习权益和实习效果。学校还建立了由校领导、专业负责人和企业领导、业务负责人及人力资源部负责人组成的连锁经营管理专业学生顶岗实习工作领导小组，负责学生顶岗实习计划的审议、实施、监督和评价。在学生顶岗实习实训期间，安排专任教师跟踪指导学生实训实习情况。
参考文献：
[1]朱发仁，傅新民.高职院校职业本位的专业文化建设初探[J].职教论坛，2007（4）：22-23.
[2]徐国庆.职业教育原理[M].上海：上海教育出版社，2007：36-41.
[3]宋威.企业文化与专业文化的关系[J].黑龙江科技信息.2007（21）：200.
[4]张丽.关于连锁经营管理专业建设的思考[J].广州航海商业专科学校学报.2010（6）：62-64.
[5]刘月荣.实用礼仪教程[M].北京：化学工业出版社，2010：98-135.
Curriculum Development and Implementation of Chain Management Specialty in Higher Vocational Colleges
――Taking Haozhou Vocational and Technical College as an Example
WANG Yan， JIANG Xiang-long
（Haozhou Vocational and Technical College， Haozhou Anhui 236800， China）
便利店的营销策划书 第4篇
3G网络普及、网民数量暴涨及各种社会化网络媒体的涌现，正加速着企业与网络营销的联姻。而快速消费品行业，其受众主要集中在15〜29岁年龄段，这与互联网的“深度用户”更是不谋而合。2009年，纷纷触网的快速消费品行业在不断探求尝试着新的营销手段，但是真正找到感觉的企业为数不多。
快消品网络营销现状
实际上，快消品网络营销的兴起和互联网发展的阶段有关系。2004-2005年网络游戏盛极一时，可口可乐即与九游的《魔兽世界》合作，后来百事也牵手盛大的《_》，2006年可口可乐又与腾讯合作，借助腾讯亿的注册用户及亿活跃账户，高达2000万同时在线人数的网络社区，可口可乐把品牌深植于目标消费者的心里。
2006-2008年快消品的网络营销出现了井喷，整体规模增长近两倍，网络广告的规模急剧攀升，以外资巨头为首的企业发起了一轮猛烈的进攻，宝洁、雀巢、联合利华、箭牌、安利、玫琳凯等增加了网络广告的投放并不断创新网络营销策略，在竞争红海中又找到了新的业绩增长点，国内的如蒙牛、伊利、娃哈哈等企业趁风而上，网络营销的投入迅速增加。据艾瑞咨询数据显示，中国网络广告的规模在2009年增幅放缓，因为有不少企业发现网络广告并不像想象中那么有效，网络营销也不应该单靠硬广告来拉动，所以2009年是网络营销的一个分水岭，大部分企业开始注重网络营销的策略，开始关注各种互联网社会化媒体和工具的应用，从广告推动变为策略拉动。
快消品网络营销难题
在互联网时代，快速消费品企业的营销思维需要彻底地改变，营销模式需要重新整合与规划。
一、消费者在哪里？
与耐用品更注重用户口碑不同的是，消费者在选择快速消费品时更侧重于娱乐和体验，买一瓶果汁或一支牙膏，显然与买一个手机或电饭煲不一样。假设一个办公室白领在午餐后闲着无聊，找一些肥皂剧来看，发现传统的电视剧节目时间太长，在午休时间里看不完，便随意逛逛视频网站，无意中看到一个叫《嘻哈四重奏》的网络短剧，一集不到十分钟，而且内容轻松搞笑，剧中人物还能与自己的工作状态产生一点共鸣，便开始喜欢剧中植入的“康师傅绿茶”，第二天就在楼下的便利店买了一瓶，权当对自己辛苦工作的犒劳。
二、消费者喜欢做什么？
知道了消费者在哪里，快消品企业必须明白网民们喜欢干什么。
可口可乐曾策划了一个“在线宴请飞轮海”的活动，参与活动的网民可以上传自己的大头照，通过简单的图片处理工具，可随意调整自己的面部表情，随即可在网页上生成与飞轮海一起用餐的三维视频，网页还提供链接、到博客空间，完成与好友的分享与炫耀。这种营销手法利用粉丝群体喜爱的方式做出创意，于无声中使植入品牌更加人性化，更加深入人心。此乃互联网营销的另一个重要原则——互动(Interactive)，早前玫琳凯的在线DIY化妆，可爱多冰激凌策划的网友歌唱大赛等，都是对消费者成功“攻心”的体现。
三、如何掌控舆论方向？
快消品企业必须及时把握互联网上的风吹草动。三鹿的分崩离析，起初就源于网络上的一些投诉帖子，很快事件进一步扩大，“三聚氰胺致肾结石”的消息经网络媒体传遍大江南北，以致最后一发不可收拾，企业品牌形象全军覆没；反观近期的圣元奶粉，面对“早熟门”事件及时在网络媒体上发表声明，坚持自己是无辜的，后经权威部门报告证明圣元无过，危机警报随即解除。从这两起案例可以看出，快消品企业必须对网络言论进行快速反应，对正面信息可通过博客、微博等扩大传播，对负面消息则应及时处理，消灭在萌芽状态。舆论是可以被引导的，在2008年奶粉行业大地震之后，很多企业成立了网络公关部，一些企业还聘请了网络公关公司，目的是遇事要做到及时反应、准确处理。这即是互联网营销的第三个原则——借助事件即时对话(Instantconversation)。
四、如何满足个性化需求？
个性化需求是必然的趋势，消费者可以主动提出要求，未来十年C2B的电子商务模式会快速崛起。玛氏糖果早在几年前就进行了卓有成效的尝试，如果愿意多花5倍于常价的价格，消费者就可以在M&M巧克力上印上自己的名字或其他口号，虽然价格不菲，但顾客却乐此不疲，玛氏在推出此业务几个星期后就扩大了两条生产线。在情人节，爱侣打开M&M巧克力，发现上面写着“××，你愿意嫁给我吗？”的字样，会是怎样的惊喜，个性化本身就是一种极致的顾客体验，而互联网则为定制营销铺设了一个便捷的平台。在国内已经有一些定制巧克力的小店，它们通过网店获取订单，也可以生存得很滋润，这便是互联网营销的另一个关键要素——个性化(Personalization)。目前，中小企业还没有足够的能力涉足大规模的“个性化定制”，因为这不仅需要点子，还需要信息化平台、物流仓储和生产流程等系统的完善，才能快速解决诸如“顾客要求把牙膏变成哈密瓜味道”之类的方案。
快消品网络营销策略
搜索引擎优化
假设一个家庭主妇发现自己的脸部皮肤比较干燥，便上网想给自己买个滋润型的面膜，当她在搜索引擎中输入“面膜、滋润”的时候，她会得到三种关于面膜的信息：一是卖面膜的网店链接，二是面膜的品牌或产品介绍和评论，三是关于使用面膜的美容知识和技巧。很显然，第二种信息最能触动她的消费欲望。经过品牌、价格和网友评论的对比，她下了购买的决定。不管是在实体店或网店购买，其都会关注两个问题：“哪种品牌产品适合我”以及“其他用户的使用心得怎么样”，这即是精准营销，也是口碑营销，而搜索引擎就是“精准和口碑”最关键的链接工具。所以，快消品企业一定要让自己的品牌、产品名称或者特性以及网络正面评论符合搜索引擎检索的原则，通过购买和设定关键词，使企业的相关信息在搜索结果中排名靠前，从而获得更高的关注度。
网络社区营销
由于有了强大的用户基础，腾讯似乎做什么都很容易成功，除开心农场之外，腾讯又上线了一个社区游戏——QQ餐厅。这是一款以餐厅为背景的模拟经营类游戏，它还有效地链接了开心农场，也就是说农场里种的蔬菜养的鸡鸭可以供应给餐厅日常运作，好友之间也可以偷师学艺等，由于其高度的娱乐性和融合性，很快就热火朝天。假设这时候，有快消品牌在此游戏中植入广告，为经营业绩前一千名的网友提供免费虚拟饮料或啤酒，那么相信品牌美誉度会急速上升。同样，2009年五粮液集团邀请了500位知名博客(同时也是博客爱好者)参与其新酒——国邑干红的品宴会，之后便利用他们的博客空间大规模传播新产品的正面信息，迅速引发了圈中对五粮液的评论热潮，不仅品牌美誉度上升还收获了实实在在的销量。社区营销要的就是“润物细无声，四两拨千斤”的效果，只要能把创意执行落地，就会有意想不到的效果，比如可口可乐在《魔兽世界》中变成能够恢复体力的神奇魔水，还有《_》中的“绿盛QQ能量枣”等都是非常好的植入。
视频植入营销
便利店的营销策划书 第5篇
关键词：应用型本科 经管专业 毕业设计 创新
毕业设计是高校本科教学工作的重要环节，是培养学生实践能力和创新能力的重要教学形式。毕业设计环节的教学和管理对于保证本科教学质量至关重要。然而，近年来，由于学生对毕业设计不够重视，指导教师精力投入不够，以及教学管理上存在的诸多问题，如毕业设计教学基础训练课程不完善、答辩流于形式，毕业设计与毕业生找工作、考研、联系出国、甚至岗前培训等交织重叠，从而无法在时间和精力上加以保证等等，是导致目前各应用型本科毕业设计存在“被应付”之风的主要原因。毕业设计质量滑坡，未达到锻炼学生独立思维和综合实践能力的目的，这一现象在经管类专业中尤为突出。为进一步加强大学生创新精神与实践能力的培养，促使学生更好地接受科学研究基本训练，探索具有我校特色的创新人才培养机制。我们在毕业设计的指导过程中，根据专业性质和培养目标，积极探索和拓展了不同的培养模式，现将几种毕业设计改革模式总结出来，期望能对致力于教学改革的同仁带来一些帮助。
一、项目带动式毕业设计模式
针对大学生上课时间紧，缺乏较长时间从事与毕业设计相关的工作问题，我们结合已经开展的“项目带动式”人才培养模式，将其与本科毕业设计相结合，进行了所谓的项目与毕业设计一体化实践模式探索。
该模式适用于所有经管专业的毕业生。项目的主要来源是校方设立的科技创新基金项目，以及威克网招标项目。前者能获得学校的资金支持（一般为500-1000元），后者则是通过网络互动问答平台出售个人的技能，知识，智慧获得财富一种模式，内容涉及微博营销、推广注册、QQ群推广、论坛推广、博客推广、QQ日志营销网络营销策划，也包括品牌故事、产品推广方案和营销活动、便利店营销推广策划、广告语等文案写作。这类题目往往具有明确的目的和较强的实际意义，它能将学生的知识资源转化为财富，所以充分调动了学生的能动性。学生在学习和完成项目的过程中将学校教育与企业、行业融为一体，有利于实现学生与行业、社会的零距离接触，真正实现职业技术教育以需求为宗旨，以就业为导向，产学研相结合的教育理念。项目带动式能将毕业设计与项目充分地融为一体，以项目带动毕业设计的全过程，有利于提高毕业设计的针对性和实效性，营造一个利于学生理论联系实际、培养学生创新精神和实践能力的良好环境。在时间上，项目带动下的毕业设计提前至大三，给学生相对宽松的时间。在空间上，表现为让学生走出教室，根据应用型本科的专业特点，市场对应用性人才的需求，学生个人的兴趣、性格等，指导学生深入社会、广泛接触社会，进行市场调查、广告策划、营销策划。在方法上，采用合作探究、对比分析、个案研究等，使毕业设计指导充满人性化和个性化。由于项目带动式以考察整体素质为目标，不是一个人能完成的，因此安排了3-4人为一个项目团队。通过团队的集体力量和能力完成毕业设计，同时出考核了学生们的合作精神和团队分工等能力。
以这种模式为主导的考核采取学院与学校教学指导专家委员会专家考核相结合，或学校与企业考核相结合的方式。
1、学校专家组考核
学生科技创新项目要经过申报――立项――中期检查――结题验收等环节。
项目组在专业老师的指导下填报申报书，专家组对项目进行评审并提出意见和建议。项目下达后，项目组将与学校签订《重庆工商大学学生科技创新基金项目管理协议书》。半年后学院学生科技创新工作领导小组将对项目进行中期检查。包括项目负责人及课题组成员是否按计划开展研究，研究进度是否符合项目研究计划的要求；是否有阶段性研究成果；在的问题及解决办法等。一年后，学校将组织教学指导专家委员会专家对项目进行结题验收。通过事前指导、事后督促的全过程管理措施，充分利用校内外可利用的显性资源、隐性资源，做出有实用价值和社会价值的毕业设计来，使学生获得了“点石成金”的方法。
2、企业考核
参与威客悬赏项目，学生可以将自己的知识、经验和学术研究成果作为一种无形的“知识商品”和服务在网络上来销售。通过威客网站这个平台买卖“知识产品”，让自己的知识、经验和学术研究成果逐步转化成个人财富。学生开始体会到，个人的知识（资源）不但是力量，而且又是个人的财富。学生参加威克网上相关的悬赏项目，一旦提出的方案得到信息者的认可，就实现了知识、智慧、经验、技能等转化为经济价值。学生们对某个项目进行投标，并争取中标从而获得项目开发机会。企业的评价无疑侧重于方案的可行性等等。
3、学校考核
指导老师负责审批学生的营销策划方案进行检查和评价，老师的评价不仅侧重于内容及格式的规范。同时考查学生对课本知识的掌握程度和运用水平。
二、顶岗实习带动毕业设计模式
该模式适用于市场营销专业。这种模式操作流程简单，考核方式新颖，具有较强的可操作性、应用性和实践性等特点。该模式的运行情况如下：
1、实习工作计划与总结
学校对学生毕业实习的去进行跟踪把握，并及时和实习单位的领导进行沟通，在第一时间了解学生在实习单位的表现。在此基础上，要求学生每周撰写一份实习工作计划和总结，并于每周日晚之前与指导教师联系，请指导教师批示。这两份资料都有统一的模板，参考兄弟院校衡水职业技术学院的经验，为防止学生搞突击，每张表格上附有的位随机编号。截止实习期结束，每位同学要至少完成8份在同一个公司实习的工作计划和总结。并于参加答辩时交给自己的指导老师。通过这种方法鼓励学生认真对待实习环节，帮助他们合理规划实习阶段的各项工作。
2、营销策划或调研报告方案
实习工作开始一周后，学生们对工作岗位有了一个初步的认识和适应。这时候，就要求学生们自拟营销策划方案或调研报告题目。指导老师兼顾学生自身的实际情况进行科学合理的选题指导。毕业设计的题目要结合顶岗实习具体情况，并发挥个体的专长和兴趣爱好。虽然顶岗实习带动的毕业设计具有形式灵活、内容多样的特点，但仍要求营销策划书或调研报告要符合统一要求。题目确定后，学生就可以着手进行策划书或调研报告的撰写了。毕业设计的内容除了综合性，深度和广度要求外，还要结合学生个体的专长和兴趣爱好，进行合理的内容及指导方法的策划。学生能通过策划撰写过程，巩固和应用专业基础知识，解决实际问题，提高分析能力、问题求解能力，以及综合、评价等实践创新能力。在此期间，指导老师既要责任到位、严格要求，又要鼓励学生大胆实践、大胆探索、并营造一个支持有力、沟通顺畅、关系和谐的工作环境，最大限度地调动学生的积极性。
3、考核方式
顶岗实习带动毕业设计模式采取企业考核与学校考核相结合的方式。首先由学生实习所在企业的直接领导对学生的工作计划、工作总结和策划等进行检查和评价，然后签字并加盖企业的公章。其次指导老师负责审批学生每周的工作计划、工作总结和评阅营销策划方案。最后由该专业老师组成毕业设计指导小组，通过面谈、博客、QQ、电子邮箱等对学生进行指导、考核。
以上两种毕业设计模式改革是我们在探索应用本科教育教学改革的道路上进行的大胆探索和尝试。经过我们近年来的实践，取得了很好的实际效果。当然，要从根本上解决现有毕业设计中存在的问题，培养大学生的创新能力，并不是单靠一种方式和方法就能够解决的，它需要我们从教育思想、教育体制、教育方式等等方面进行系统的改革，不断探索和完善。即使是项目带动式和顶岗实习带动式毕业设计模式也受到老师投入精力问题、场地问题等等因素的制约和影响，在实施过程中还是存在对学生的具体指导不够等等问题。因此，这一模式的进一步推广，还需要我们共同努力，不断完善。
基金项目：重庆市教育委员会科研课题（高职《市场营销学》课程“实践课业教学”创新研究，编号：09-3-082）的阶段性研究成果。重庆工商大学应用技术学院教育教学改革与研究项目（应用型本科经管专业“毕业设计”模式创新研究）的阶段性研究成果。
参考文献：
[1]丁明跃，骆清铭．大学生二课、实习与毕业设计一体化研究实践探索[J]．北京：科技资讯，2008，（03）：185－186．
[2]段全林．高职高专开设“毕业论文设计指导课”的探索与实践[J]．河南：新乡学院学报（社会科学版），2008，（03）：130－132．
便利店的营销策划书 第6篇
一、技术突破
客户虽然请外脑协助解决一些自身不能处理的问题，但客户也有自己的经验，有冲突很正常。客户挑剔的原因虽然有时很复杂，但大多数是因为我们的咨询或策划等服务，没有满足客户需求而引发的。有些需求是潜在的，客户有时为顾全其他而言不由衷，提高沟通技术是改变被动局面的有效途径。
1．步步沟通大事化小
咨询或策划公司接了项目后，不要自以为是蒙头干活，最好每一个重要步骤都应和客户沟通。这样一方面我们能彻底了解客户的意愿，另一方面因为每一个重要步骤都与客户达成了共识，最后整个营销方案出台后，就不存在说服客户认同方案；只剩下大家一起来落实方案，如何执行的问题了。通过分层处理步步沟通把一个大的难题化成了小的障碍，就会较容易解决和客户的分歧。这种方法很简单却很有效。
可能有人会说：“步步沟通！谁不会！谁不知道！如果真象你讲的这样做，不太麻烦了吗？有可操作性吗？”我可以确定的告诉大家许多策划一次通过，主要得益于提前在重点思路上客户已认同；就像我们到陌生地方不停向行人打听目的地一样，多问几次会避免多走弯路，看似麻烦实为明智省力之举。
2．有凭有据，现场演示
处理客户异议改变被动局面的另一个办法就是用事实说话。举个简单例子：曾为一个哈药四厂产品的客户做当地电台的投放计划。为了达到效果同时也为客户节省资金，决定广告除了每天固定15次整点滚动播出外；20分钟的专题客坐，不固定播出时间段。这样本来播一次的费用就可播五到六次。实际上这种利用垃圾时间的宣传手法，在电视媒体早已司空见惯，电台较少一些不引人注目而已，现在还没有被他人用烂；也正因此宣传效果还不错。可此客户也有许多作电台广告的经验对我们的安排深不以为然，坚持要按他的要求办，否则就不做。我相信对此类安排自己更专业些，如果顺水推舟迎合客户的意见上固定时间，宣传效果估计不会太好且费用不菲。虽然我们没有经济损失，但客户会怀疑我们其它方面的工作，可能一个潜在的长期客户就会从此流失掉。为了说服他改变主意，光讲道理肯定无济于事。我想有凭有据拿出真材实料，才能赢得客户认可。为此，首先给他听了近来节目录音，接着和他一起作随机的收听人群调查，最后给他计算广告价值；经过一个个铁的事实证明我们的方案更胜一筹，客户最终同意了我们的安排。
3．佯装不满坚持一下
有时客户的埋怨指责是为了其它目的如：想少付服务费、咨询费等。一味的迎合，反到助长其邪恶之念。如果感到有这种苗头，必须坚持自己的观点。我们的态度如果强硬一些，客户计穷往往就会回头。另外，客户有时提出异议，实际上究竟谁的效果好他也心理没底；因此我们计划好的方案努力坚持一下，在实际业务操作中客户往往也就同意了。
4．以曲为直间接突破
有些企业本身在营销机构设置上就很全面。什么市场部、企划部、销售部一应俱全。为这样的企业服务时，如果直接说对方的不足，往往会设置障碍增加我们方案的执行难度。有些咨询项目需得到方方面面全力配合。先顺着对方的意图，以曲为直，然后通过放大或缩小对方的观点，来暴露对方的缺点和错误，让其不能自圆其说，往往能取得不错的效果。有时我们给企业服务就像医生为病人疗伤；手术是要动的，打麻药也是必须的。
二、变革策略
突破困境没沟通是万万不能的，但有时光靠沟通也是解决不了问题的；蜥蜴团队认为：如果在沟通的技术上不能突破，那企业要想变被动为主动就要调整策略。
1.延伸服务 走向双赢
咨询公司为企业做全案策划后，虽然进行了深度的沟通，可对于大项目客户不可避免会担心策划成功的可能性。这时通过协商将服务延伸是一个很有效的办法。一些经常为医药保健品行业服务的咨询公司不仅搞咨询策划，而且在一些城市设立销售分公司；当一些客户策划方案搞好后，首先和客户协商在其下的销售分公司打造成样板市场。样板市场的成功，不仅极大鼓舞了客户对策划案的信心，也加强了对我们所服务的信任度。现在国内有好几家大的咨询公司，已开始了这种先接活策划，后打造样板市场甚至分销的延伸服务链的运作模式。据调查都取得了不错的效果。
2、量化指标 共担风险
咨询公司被动的主要原因之一是运作风险几乎都在出资方。咨询公司一个案子完成后，拿到报酬往往就万事大吉了；而出资方的大投入才开始进行。即使是全案策划全程服务，方案失败了咨询公司可以找个诸如执行不力等理由一推了事，倒霉的只有出资方；因此也无怪乎客户吹毛求疵般挑剔。如果咨询公司能和出资方通过把服务量化共担风险的方法合作，就会在合作中变弱为强。这样的合作现在虽不普遍，但也并非凤毛麟角。曾经碰到好几个这样的事例。
某某新式鞋油作推广时，由于商资金匮乏左思右想后，发现市里面的擦皮鞋的民工比较多。如果能免费给他们试用，且做一批统一规格擦皮鞋多用途挎箱，上面做上广告将在城市升起一道亮丽的风景。虽然擦皮鞋市容不允许，但现实客观存在，就不如有条不紊的管理起来，更利于城市建设。方案费用不高，算起来也就是二万出头，可客户犹犹豫豫不决。策划人自信此方案成功机率很大，于是向他保证风险共担，如果失败不要他一分钱的策划费；而且付他一部分的损失。如果成功，除原协商的报酬外须按销售额的一定百分比另外支付奖金。如此决定客户信心大增，策划人也全力以赴。因为从来还没有谁统一过擦皮鞋的箱子，此事引起了当时几家媒体的注意；对此举各抒己见虽褒贬不一，可产品的知名度无形中得到极大的提升。通过擦皮鞋民工的试用，许多人不仅听说而且了解了某某鞋油的好处，各大商场及便利店的销量也直线上升。
共担风险是化被动为主动的很好方式。据了解有一些专门为房地产策划的咨询公司，现在就经常利用这种先把服务目标量化的方式，比如：“保证落实方案后，商品房的入住率达到百分之几。”然后采取向客户支付风险金的方式和客户共担风险。如果策划不成功风险金归客户，如果成功则客户一部分利润归咨询公司。这种包销的方式，虽然有风险，但确实很有效。
当我们认为方案很优秀时，如果沟通不能获得客户认可，最好的方法就是和客户共担风险。不过这种大智大勇的手笔决不是一般公司所能操作；至于实力较弱的咨询公司希望通过这些例子，摸索到一些更适合于自己的方法。
三、提升水平
另外咨询公司近来的弱化趋势也跟行业内鱼龙混杂，服务水平层次悬殊等密切相关。以上虽讲述了一些在技巧或策略上的方法，但对许多咨询公司来说最有效的办法还是提高自己的服务水准，只有这样才能更多地赢得客户。
1、策划重在操作
这一方面指方案本身是否容易落实，另一方面也要看客户有无能力落实。有的方案很有创意，但因客户承受不了投入费用，变成废纸一张。
2、减少赌徒心态
有些策划者对方案能否成功不置可否，也无怪乎走向被动。诚然营销运作中有时不免夹杂运气成份，但就像孙子所说：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。自己本没有胜算自然不能让客户信服。
3、创新精益求精
营销策划本来就是为客户服务，多备些方案供客户挑选，也给自己留有余地。客户没有傻子，不要怀疑客户的水平，能感动消费者的方案肯定也能感动客户。
便利店的营销策划书 第7篇
【关键词】加油站；促销活动；管理措施
为赢得消费者青睐，开展促销活动是加油站常用的营销策略。如何使促销达到预期效果，实现促销与成本和效益的统一，是值得研究的课题。
一、促销策划及过程控制
1.促销前――详细调研、精心策划
市场调研：调研的主要内容包括客户消费习惯、促销时间、促销品、供应商支持、竞争对手促销政策、费用控制、宣传方式、效果预测等。
制定方案：以夏季开展“后备箱”饮料促销为例，活动目的是“以包装饮料整箱销售为主导，带动店内商品销售，提升客单价和客户满意率。”可按照客户消费习惯选择一种或几种饮料（可以是新品）作为促销品，与供应商进行谈判并获得支持。通过加油站管理系统筛选历史消费数据，测算出今后某个时段内可开展促销的商品数量和促销金额，并预估促销带来的销售收入和毛利情况，然后由策划团队制定促销计划方案。
广告宣传：宣传载体可选择电台广播、微信关注、宣传页、海报以及站内条幅、电子屏、现场播音、员工推介等。海报张贴要选取加油机面板、便利店玻璃门等醒目地方；宣传页色彩要明快、文字有吸引力；在市内报纸广播电视投放广告，要简短简洁，易懂易记，并注意成本预算控制。另外，微信作为一种新兴媒介，站内建立的客户微信群，也是一个既精准又快捷的好的宣传途径。
促销培训：主要包括活动开展背景、产品知识、工作程序、促销员职责、活动讲解、销售技巧、服务态度、监督考核和售后服务等方面的内容，必须时可统一制作服务指南或培训资料。
2.促销中――跟踪进展、及时反馈
现场调控：注重促销氛围的营造，尽可能多地吸引人气。通过视觉、听觉、气味等感官冲击，来吸引、刺激消费者关注与消费。好的陈列是商品与顾客无声的沟通，现场堆头布置要规范与新颖并重。宣传海报、条幅要醒目。如开展有节目、游戏活动，要有较强的互动性与参与性，能带动气氛。一定要确保价格标示正确，价格牌置于醒目位置。促销货品要充足，严防缺货。维持好活动的秩序，赠品奖品发放要公正合理有序，安排足够的工作人员，做好应对各种突发事件的准备。
检查跟踪：活动开展期间，公司管理人员要实时跟踪，除了要巡查促销品的规范陈列、销售纪律、赠品执行外，还要密切关注客户对促销效果的反应，可制作《客户满意度调查表》，分站开展调查，收集客户意见。同时，还可开展专项暗访，从员工开口服务、促销商品陈列、宣传资料张贴、促销台账记录、促销考核评比等多方面评估促销工作开展情况，发现问题及时整改。
3.促销后――评估效果、改进提升
促销效果的评估并不是活动的最后阶段，而是贯串于促销的全过程。在开展期间，有些好坏迹象即可显现，可通过促销中的策略调整而得到弥补。这里的评估内容主要包括活动设定目标的达成、销量提升、利润增长、客户综合反响、品牌影响等方面，可采取数据对比、方法分析、行为诊断等形式，评估取得效果，提出改进措施。
二、促销活动的实施
1.明确主题、突出亮点
开展促销的本质，并不是通过一次活动而实现多少盈利。除了最直接的扩大油品或便利店商品销售，还有人气的聚集、消费者回馈、品牌影响力的扩大等等。每次策划促销活动，要有一个鲜明的促销主题和响亮的宣传口号，给消费者一个参加促销活动的理由。例如，我公司春季在加油站开展的“踏青畅游季、中油情更浓”柴油主题促销活动，通过“你出游、我送油”和“加满千元、惊喜连连”的广告宣传吸引顾客，提升了单车加满率，柴油销量得到明显提升。
2.客户适合、商品适用
选择促销品时，要从客户需要的角度出发，选择能让客户接受的商品或服务，同时还要考虑商品的实用性。可在加油站选择具有纪念意义的小物品，如带有石油企业标识的钥匙扣、水杯、U盘、充电宝等；或者提供毛绒玩具、汽车挂饰、防滑垫等车载用品，以及小零食、功能饮料等休闲食品。若为了节约促销成本，可适当提高活动的起赠标准。部分具备条件的加油站，还可与周边的洗车店、汽车维修店联手，实现客户资源共享。
3.赠送便捷、易于管控
发放促销品时，一般加油站会要求客户登记姓名、车号、电话等个人信息。若客户认为促销品价值没有多大吸引力，这种行为容易引起客户反感，从保护个人信息的角度，往往会放弃领取促销品，那么活动就失去了促销作用。从公司内控管理角度来看，价格昂贵的促销品，在承诺对客户信息保密的前提下，执行登记制度是必要的。但对于价格低廉的促销品，则没必要详细登记。这种情况下可成立由站经理、便利店主管、核算会计、班长参与的促销品管理小组进行管控。每日核对符合起赠标准的加油记录，清点促销品库存，抽查视频监控资料，核查促销品发放，并共同签字确认，达到严格管控的目的。
4.形式多样、丰富灵活
客户第一次获得促销品，会有新鲜感，也能感受到一种激励，高兴之余还可能会将信息传递给其他客户，义务为加油站做宣传。但如果多次加油都得到同一种促销品，如果使用价值又不是很高，久而久之，活动就会失去吸引力，让客户感到厌倦。可适度提高促销活动的灵活性，将便利店商品消费抵价券做为油非互动的剂。例如：油非互动加就送：“汽油单次加满200元送20元非油商品消费抵价券，柴油单次加满500元送20元非油商品消M抵价券。”这样既能提高油品的销售量，又能带动非油商品的销售，满足客户对促销品的多样化需求。还可以逆向思维，客户购买某种特定便利店商品，赠送一定数量的油品，比如“一次买5瓶豪特燃油精赠送5升汽油”等活动。
5.契合需求、满足心理
客户对促销品有着不同的需求。汽油客户多是小型乘用车车主，比较注重加油站卫生环境和现场服务，一般容易接受知名品牌的、独特的、具有纪念意义的物品。柴油客户以大型车辆或工程基建用户居多。本地柴油客户多选择出行前加油，喜欢新奇、实用的物品，如提神饮料或食品；本地工地柴油客户因单次加油量大，获赠促销品的数量和机会多，更喜欢对工地或家庭实用的日常用品。外地柴油客户由于驾驶时间长，喜欢加油时与加油员聊天，希望提供热水、休息室、停车位等；对促销品没有过高的要求，大多需要方便面、饼干、火腿肠、榨菜等食品或提神的饮料，以及手套、毛巾、纸品等使用率较高的生活用品。
6.设定时限、政策连续
一般情况下，促销活动会设定相应的期限。加油站常开展的有年度、季度或重要节假日促销等活动，或针对某种特定商品的专项促销。但如果开展时间过短，难以形成独具特色的促销品牌，达不到预期效果。通常除节假日促销外的阶段性促销活动不宜低于3个月时间为佳。并且，前后促销活动的价格优惠幅度、赠品价值、客户群体等最好不要有太大悬殊，否则会给客户一种反差较大的印象。
总之，加油站的促销开展是一项整体活动，需要企业对促销过程进行系统管理和控制。针对不同地理位置和汽柴类型的加油站，也可采取一站一策的促销策略，通过满足不同客户群体对促销品的需求差异，达到理想双赢的促销效果。
参考文献：
便利店的营销策划书 第8篇
甘肃张掖，距离省会兰州约500公里，是个不折不扣的西北三四线城市。在西部一个相对封闭的区域，在经济环境不佳，全国连锁超市都被电商冲击得苟延残喘之时，新乐超市的销售额与盈利水平却一直在逆势增长，让外来者不敢涉足。
区域王者
张掖人逛超市都不叫“逛超市”，叫“去新乐”。在当地，新乐超市无人不知。
一家本土的连锁超市独占张掖超过70%的市场份额，让沃尔玛、家乐福等国际巨头望而却步，国内大型连锁超市也不敢越雷池一步。
4240平方公里的面积，126万的人口。从冰川到草原，从丹霞到湿地……几乎汇集了地球上除海洋以外的所有景观，每年来张掖旅游的人不计其数。张掖自古就是丝绸之路上的必经之地，是国家一带一路战略上最具价值的投资之地。
新乐超市固守着这块阵地，让外来者无法插足。
目前新乐已经形成了以连锁超市经营为主，兼营现代物流、房地产开发、物业管理、金融业，拥有5家分公司、36家连锁超市、2个服装商场、2个专业市场，营业面积60000多平方米，从业人员2500多人，经营30000多种商品的跨区域、跨行业的民营企业，走上了连锁化、规模化、信息化、集团化的发展道路。
在过去几年，新乐超市一直以20%以上的幅度高速增长，即便在实体零售颓废的2015年，新乐超市仍实现了近7个亿的销售额，保持着同期可比销售两位数的增长态势。
新乐超市目前已经成为张掖连锁企业中当之无愧的，那么新乐肯定不会甘居一偶，不思进军更大的市场。
新乐超市的董事长李玲，这位放弃国企副总职位毅然下海经商，从最初创办的200多平方米副食店，经过18年的艰辛努力，成为张掖地区零售王者的女企业家，在接受《中国连锁》记者采访时说，“我们的发展战略是‘立足区域，面向全省，走向全国’，现在我们正在为了这个目标打基础。”
商品最适合百姓
在张掖，家家户户和各个单位的办公桌上，用来接待客人的纸杯都是一模一样的。这是新乐的自有品牌。纸杯很厚，不用杯托就能端起来，质量有口皆碑。
由于成本较高，这种纸杯一开始就是赔本经营，但随着销量的增加，银行、移动公司等机构开始与新乐合作，在纸杯上印上他们的logo，20%的利润就此产生了。
新乐自有品牌商品大约在30个左右，包括米面粮油、纸品等，自有品牌比普通产品高出15%的毛利率。
对于一家区域超市来讲，规模不够大，订单小，没有价格优势，并不利于做自有品牌。
很多零售商靠自有商品打低价。新乐对此并不认同，“我们不能卖没有质量保证的商品。”新乐做自有商品一定要做这一类商品中品质最好的。李玲说，“这需要不断推广和长时间运营，消费者的消费习惯才会慢慢养成，如果抱着做低价的想法是行不通的。”
自有商品自然不是新乐的主打商品，但从这个小事上不难看出，新乐在商品品类选择上的态度。
过去，新乐也恨不得将所有的产品都放进自己的卖场，但新乐逐渐意识到品类管理，调整商品结构的重要性。
最初做精品超市，看别人都在做进口商品，新乐也糊里糊涂采购了很多进口商品，但消费者并不认同。
新乐通过每三个月的消费者恳谈会和平时的交流了解消费者需求。新产品引入前，必须通过员工和消费者试用环节，将商品选择权交给消费者。
为此，新乐门店清掉了一部分货架和商品，将消费者喜欢的商品均匀而又美观地陈列出来，并将大量的空间让消费者互动和休闲。在生活馆中，新乐拿出150平方米做休闲区，书吧、乐吧、即食区等，最大限度地留住消费者。
目前，新乐又有了新计划，“我们将开发一种新业态，不讲究门店装修，商品品类也不多，将商品价格做到极致，商品毛利率低至5%～10%，以销量取胜。”李玲认为，针对目前国内经济下行，需求不旺，消费者捂紧钱袋子的情况，这样的低价超市更加符合市场需求。
营造家文化
李玲说：“我从来也没有把员工当成是给我打工的。一家企业的成败，不在于创业者个人，而是需要所有员工以企业为家。”
在新乐，员工们都是自发来加班。有的员工积攒了十几天的假，可是没过三天就来上班了。问他们为什么？回答是“在家待不住，上班快乐。”
新乐的宗旨是“开心工作，快乐生活”。
有些员工不适应工作或者与店长、同事搞不好关系，李玲就帮他换一个岗位。有一个员工已经换了11个岗位了，“我们就是不放弃他。”
即便在快速发展，每年都招新员工的情况下，新乐员工的平均工龄还是达到了年，可见员工队伍的稳定性。
让员工开心工作，需要有相应的制度保证。近三年以来，新乐超市针对每一个岗位都进行了流程的再造，其目的就是优化流程、减少内耗、进一步解放生产力。
从店长、业务部门，甚至到行政、人力、财务等后勤单位都成为创收单元，并且可以参与利润分成。
比如出纳一般都是拿死工资，按照自己的节奏工作。打款不积极，让采购人员叫苦不迭。经过调整，将出纳人员的工资与打款额挂钩，出纳人员工作效率和工作态度有了极大提升。
再比如，行政部门在门店开业促销庆典、营销活动策划等方面提供服务，可以向门店收取费用；人力资源为门店提供培训创收，并且为门店招聘员工获得提成；财务部门，利用超市现金流进行小规模理财……
新乐薪酬改革的核心是内部的市场化，增加员工的经营意识和成本控制意识。后勤部门加班加点也不要求招人；门店店长主动压缩店员。考虑到员工过于辛苦，要求门店必须增加人员，店长却千方百计找来不开工资的厂家促销员……
能者上，愚者下，在新乐，员工月工资达到一两万的大有人在，竞聘上岗的店长，最高的收入一年有40多万。
流程再造是个大难题，新乐之前也请过不少专业咨询机构，但方案都难以落地。于是李玲开始发挥基层的主观能动性，让员工提出问题、自下而上找解决方案，员工们群策群力。
以超市中常见的价签与商品零售价不符为例，在促销结束、门店关门之后，新乐专门设立了一道统一更换价签的流程。这个超市业老大难问题，就这样轻易解决了。
“看上去很高大上的流程再造，其实就是一些微小细节的改进，看似平常，但对企业帮助巨大。”李玲说。
创新的合伙人制度
新乐新开的门店，采取了当下比较流行的合伙人制度。
与很多业内同行推出的合伙人制度相比，新乐的机制转变更早，影响更加深远，涉及到每一个岗位。
新乐超市在新开门店时让以店长为代表的员工掏钱入股，让他们从内心深处有当家做主的感觉。这与业界比较常见的员工只参与分红、不持有股份的合伙人制度不同，
在股权设置和分红机制上，新乐超市也动了一番心思。开一个新店，公司是发起人占60%的股份，店长和员工占40%股份；但在分红机制上是倒着来的，公司分红40%，员工分红60%。李玲介绍说，一年到两年如果没有盈利，则由公司负责亏损。
从实施的效果来看，合伙人制度极大地释放员工积极性。一家按照合伙人制度开设的新乐超市，最初不是24小时营业的超市，但这一制度推出后，店长为了能够赚更多钱，就将其改造成24小时营业。按业绩估算，这家店参与投资的店员在正常拿工资的基础上，平均每个人年底能多分红两万元。这在张掖这个边远城市来说，是一笔可观的收入。
新乐正在酝酿采取众筹方式新开店，公司占40%，员工20%，剩余40%用来众筹。每个参与众筹的人只能投1万元，由新乐连锁做担保，如果超市投资是100万元的话，那么每个众筹者至少有10%的收益。
目前，新乐消费者俱乐部有2000多消费者。“消费者都给我们投钱了。”李玲说。投资的消费者会成为忠实客户，同时也会成为新乐的推销员。
线上线下并进
随着“互联网+”时代的到来，新乐也与时俱进地开辟了新的经营模式。
2014年5月，新乐启动了“新乐购”本地生活服务电商平台建设项目，该项目的最终目标是整合区域内优势资源形成异业联盟，通过互联网线上选择订购商品、线下依托网络实体店送货的方式，为张掖城乡消费者提供日常消费品网购平台和生活服务平台。
虽然新乐购目前还没有盈利，但李玲认为，作为区域行业老大，有能力也有义务顺应时展做好电商平台，“今后我们将继续深入研究这个市场。”
“新乐购虽然增加了很多物流成本，但是给消费者带来很大的便利性。”李玲说。
新乐还开启微信号，推出“小菜一碟”栏目，把新乐的App与食谱作为链接，将门店特价信息传出去，把消费者引导到实体店铺，重新拉近与消费者的距离。
目前，新乐已有数千商品在微信销售，拥有10多万粉丝，每天在微信上接待顾客3000人次。
新乐在接受、适应并启动电商平台的同时，并没有完全向电商转型，而是让实体店向电商发起了反击。
首先在价格上，新乐超市用现款与厂家直接进货，拥有比网上更低的价格，而且现金采购的款式都是最新的。
新乐主推的社区便利店，比网购更方便。
新乐的实体店完善优质的服务、美好的环境，再加上合理的价格，拉回了很多消费者。正如李玲说的那样，“只有做扎实基本功，才能更好地直面竞争。”
为扩张做准备
从2003年开始，新乐就在商业模式、经营管理方式上大胆探索创新，力争管理标准化，流程细致化。编写了《新乐连锁超市标准作业流程》、《企业文化手册》、《新乐连锁超市VI识别系统》、《新乐连锁超市SOP达标细则和扣分标准》和10多项管理制度，建立了自己独特的、便于落地的标准化管理体系。
为了保证面点、熟食、净菜的加工质量和卫生安全，新乐投资4300万元，新建放心食品生产配送项目，占地面积4000多平方米，建设2000平方米的二次防尘、防污染封闭式生产加工车间、1500立方米的冷库和食品检测中心，购置国内先进的蒸煮类、油炸烘焙类两套生产线和冷藏配送车辆。
2015年4月，投资2000多万元的新乐商学院建设项目破土动工，将常年开展新员工岗前培训、在职员工技能提升培训、员工星级晋升培训、储备干部系统培训、专题讲座等不同层次的培训。有计划、有步骤、系统性地提升全体员工综合素质，畅通员工成长晋升渠道。
新乐商学院将为公司储备大批连锁经营人才。经过10多年的发展，特别是近几年的不断修炼内功，开拓创新，李玲认为是时候大步前进了。
成长最快的是社区便利店，新乐计划利用3年时间，在全市居住人口1万人的社区内全部建有新乐社区便利店。每个店都设有餐饮休闲区、生鲜区、百货区、妇幼区、便民服务区和老年人服务区。便民服务还提供代缴电费、电话费、煤气费、代收快递、干洗衣服等服务。
便利店的营销策划书 第9篇
关键词：零售业态；变迁；创新
改革开放以来，中国零售商业取得了长足进展，尤其是进入20世纪90年代，各种零售业态的导入、变迁与整合给中国流通经济注入了非凡的活力，但在业态变迁过程中也存在不少弊端与误区。本文利用制度经济学的工具，对经济全球化条件下中国零售业态变迁的特色予以概括，并就加入WTO以后零售业态的合理变迁与创新提出相关对策与建议。
一、中国零售业态变迁的路径及其发展趋势
“变迁”是制度经济学的概念，往往指两种制度的替代、交易或转换，笔者不妨将这一概念借鉴到零售业态的调整与转换上来，所谓业态变迁是指对构成业态的商品、价格、环境、服务等要素组合所作的边际调整。
20世纪50年代初期至70年代末，反映计划经济要求的大中型百货商场加小型零售专业商店在中国一统天下，业态结构相对固化。20世纪80年代初期至90年代中期，大型百货商店在数量及规模上不断发展壮大、繁荣扩张，创下了“百货商店”业态的神话。但由于过分强调单体规模扩张，忽视了业态本身的边际调整与创新，到1995年一些大型百货商店的销售额、利润增速开始趋缓，个别企业开始出现负增长，标志着百货商店业态的早熟，并预示着该业态衰退期即将到来。在这一阶段，中国零售业态变迁的另一个显著特征是新型业态开始导入，逐步衍生、发展，并日益成为传统业态的巨大威胁。其中最突出的是超级市场迅速发展，并表现出极强的竞争力和威慑力。20世纪90年代后期至21世纪初，中国零售业态的变迁集中表现在两个方面：首先，传统百货商店举步维艰，渐入歧途。其次，新业态“百花齐放”，连锁超市独领。在外资零售业的下，超级市场、专卖店、购物中心等新业态相互角逐，并不断蚕食着传统百货业的原有领地，其中连锁超市发展最为迅猛。1999年，全国117家销售额过5000万元以上的超市，总销售额达612亿元，比1998年增长50%，远远超过商品零售总额增长速度，已成为零售业中发展最快的业态。
在中国的零售市场上，百货店等传统业态仍占有一席之地，从一定程度上看，仍然居于主流业态地位。但从发展趋势来看，大型综合超市等新业态将全面赶超百货商店等传统业态，进入重组、扩张、创新的新时期。随着零售市场开放力度逐步加大，中国食品零售业的传统业态将逐渐退出舞台；粮店、大中副食品店、杂货店，大部分将被食品超市所替代；小型副食品店、个体食品店将为便利店替代；农贸市场、菜场逐渐被标准生解食品超市和大型综合超市所替代。百货商店目前的业态组合不能适应社会主义市场经济发展的需要，必须及时调整经营方略，进行业态转型。据专家估计，今后5-10年，便利店、大型综合超市和仓储式超市将成为连锁经营的主流业态，专业超市、商业街购物中心等新业态将得以大发展。企业对利润最大化的追求和消费者对购买成本最小化的选择，从客观上刺激了业态的变迁与创新。随着流通体制改革的不断深化，在不久的将来，这种赶超现象会快速蔓延，到时，连锁超市尤其是大型综合超市将会全面赶超传统业态，成为中国零售业的第一主力业态，随着外资零售业的大规模进入，中国将提前进入早熟的后超级市场，即大型综合超市成为主导业态的阶段。
二、中国零售业态变迁的特征
1958年美国零售学权威梅尔科尔姆·P·麦克奈尔教授提出了“零售之轮”假说，他认为，“低成本、低毛利、低价格”的竞争优势始终驱动着零售之轮使新型零售业态不断替代旧的零售业态。美国、日本、英国等发达国家新型业态的发展，基本是按照这一路径发展起来的。1996年日本的中西正雄教授提出了“新零售之轮”，该理论揭示了“低成本、低毛利、低价格”不是业态变迁与创新的唯一原动力，任何层面上的竞争优势，都有可能催化新业态的产生。改革开放23年来，尤其是最近10年，我国对国外的所有主要零售业态几乎都作了尝试，在西方国家几十年才能发展成熟的业态一股脑儿都进入了中国零售市场。由于我国正处于社会转型期，市场对资源的基础性配置效应还很不显著，零售业态的发展与变迁并不完全遵循世界零售业态变化的一般规律，在存在局部一致性的同时具有极强的中国特色。
1、新型零售业态的导入没有阶段性。由于中国是发展中国家，经济的增长与社会发展具有较强的后起性。产生于西方发达国家不同经济发展阶段的零售业态，随着中国的对外开放几乎在同一历史阶段涌入中国零售市场，彼此同台竞技，原有的时空层次被完全掩盖，其结果只会是多种业态相互混战，在浅层次上多元并存，低效率运营。
2、业态变迁的原动力并非竞争优势。很多企业为了摆脱困难或者出于对高收益的追求不断嫁接新型业态形式，而无丝毫技术革新，新业态原本的竞争优势无从体现。个别企业频繁地进行业态转型，陷入进退维谷的境地。另外，我国经济的运行带有较强的行政干预特色，开放、统一、竞争、有序的国内市场没有建立起来，过度的政府行为往往会使零售业态的发展变迁偏离内在的路径。例如20世纪90年代中期我国大型百货商场的超常规膨胀，是完全违背客观规律的，与当时的社会经济条件背道而驰，从而把百货业推向了作茧自缚的境地。
3、业态定位空心化。近10年来，我国一些新型业态的导入基本上按照“依葫芦画瓢”的方式进行，其结果貌合神离。就超级市场而言，除商品大类结构、品种、数量没有太大差别之外，国内超市与外资超市的营业额、客流量、人效、地效等的差距十分明显。零售业态的变迁与创新，并非仅仅是业态形式的变化，而是市场细分及营销组合不断调整的结果。目前，外资零售商的进入主要凭借资本和技术优势，一旦完成“本土化”战略转变之后，国内超市的本土优势将不复存在，如果不及时进行定位，将遭受致命打击。如我国连锁超市的档次定位非常模糊，几乎所有的连锁超市都是面向全部消费者，没有形成一定的档次，这在超级市场发展初期是可以理解的。但随着超市不断普及，不同收入的消费者对业态组合的具体要求将发生变化。像我国上海、北京、深圳等发达地区的超市定位在中档的过分集中，缺乏“优质高价”和“价廉物美”的超市。
4、优化业态制度环境。业态创新的原动力在于企业和顾客对各自收益最大化的追求，但这两个层面上的原动力必须基于一定的、社会、经济制度环境。我国不少零售企业穿着新业态的外衣，但却不能主宰自己的命运，也很难对其既定的业态进行适时、合理的边际调整。这主要由于我国一些零售企业法人主体地位空缺，不具备独立的市场地位。如一些连锁超市公司的投资主体是已经上市了的国有商业公司，母体公司效益大幅下滑从而稀释了新业态公司的高额投资回报，新业态与母体公司传统业态在战略决策、机构设置、人事安排、营销策划方面经常产生冲突，使新业态的客观优势无法发挥，导致资源大量闲置。另外，政府对业态的创新不能因势利导，现行的制度环境不能保证业态创新获得较高收益，企业和顾客的原动力没有得到有效激发。 三、加入WTO以后零售业态合理变迁的应对措施
我国政府承诺，加入WTO以后，将在5年左右的时间内，逐步开放除个别商品外的零售市场，对外商设立合营公司的数量、地域、股权比例和设立方式的限制，也逐步取消。DAN但，外商零售的销售总额只占全国消费品市场份额的，外资零售企业数只占全国零售企业总数的1/1000，网点数比重更低，大约1/100000，中国零售企业的回旋空间还较大，就业态而言，具体应从以下几个方面着手，做好充分准备。
1、提高零售业态的市场适应力。一个零售企业能否在市场竞争中取胜，既决定于企业的内在竞争力，又取决于企业所选择的主力业态的市场适应力。加入WTO以后，我国企业必须遵循WTO框架下的三个基本原则：透明度；最惠国；国民待遇。这三项原则就确保所有成员国企业之间的竞争都是公平、公正、公开的。在此条件下，零售业态首先必须提高市场适应力才能具备竞争优势。市场适应力的提高在于不超越条件和生产力水平的业态要素组合的边际调整。在此调整过程中，企业既不能死守传统业态固步自封，也不能人为超前转换业态。政府部门应努力变革制度安排，从而增强业态的创新与扩张欲望。
2、优化零售业态结构。我国传统的零售业态结构非常单一，随着零售业逐步对外开放，新型业态不断涌入，业态结构日趋多元化。“入世”以后，一些跨国零售商将以朝阳业态大规模进入中国市场，在同一规则下运作，在给国内零售企业带来显著示范效应的同时，也加速了业态结构优化的进程，传统业态如不加快步伐进行调整、转换，将会走向穷途末路。加入WTO以后，中国零售业态结构受到的冲击，新业态要大于传统业态。面对WTO应相机抉择，对不同业态实施差异化策略。
传统百货店要重塑核心竞争力，加速业态要素组合调整。从长期看，新型业态必然替代百货店，就如同百货店替代杂货店一样，是符合经济发展的。从短期看，传统百货店仍然具备特定的业态优势，拥有特定的消费群体，由于其业态发展时间长，业态要素组合相对比较稳定，在3-5年内受外资百货店的冲击可能不会太大。国内百货店应尽快提高商品能级、造市集客能级和盈利能级。实力较强的可向大型购物中心发展，探索百货连锁经营，实力较弱的中、小型百货商店可考虑向其他新型业态转型。普通超级市场要立足社区，稳定市场份额。我国大中城市500-1000平方米左右的普通超级市场竞争度较高，3年以内所受冲击不会很大，这一业态企业应以稳定市场份额为目标，努力提高服务水平，降低成本。至于便利店，加入WTO以后，其主要对策应是提高服务档次，整合服务功能。严格地说，我国目前的便利店其实只是小型超市，真正意义上的便利店还没有得到充分发展，但是这些小型超市由于房租低廉或免交房租，大大降低了流通费用，加上运营机制灵活，可以通过提高服务水平、改善购物环境、整合服务功能，在很短时间内培养起较高的市场竞争力，与外资便利店抗衡。
以上论述的主要是一些面临WTO冲击较小的业态的应对措施。结合其他国家对外开放的经验，像大型综合超市、专业性大卖场、仓储式超市、大型专业超市等新型业态企业所受的冲击则很大，往往处于极其不利的地位。目前，许多国际知名零售商已纷纷进入中国市场，并大展攻势，经营初具规模。“入世”以后国际商业资本的势头将更加迅猛，国内的大型综合超市将很难与其正面交锋，而专业性大卖场、大型专业超市由于起步较晚，更无法招架。对于选择这些业态的零售企业当务之急是重组业务流程，加强供应链管理，优化物流系统，降低流通成本，构筑竞争优势。同时要防止急躁情绪，形式上与国际接轨并不很难，关键在于核心竞争力的提高。
3、积极发展无店铺经营，强化流通管理与商务的整合。我国不少企业在发展无店铺销售的过程中，存在这样一个误区：似乎只要建立一个网站或开发一个管理软件，就能降低流通成本，事实上，如果没有将电子商务与流通管理有机整合，其结果将适得其反。我国发展无店铺销售的前景是十分广阔的，据美国波士顿咨询公司的一份调查显示，到2005年中国将有超过1/5的人口成为电子商务的交易主体。加入WTO以后，中国的零售企业应该利用基于连锁经营和特许经营的零售为网上商店提供物流服务，对网上商品进行合理定位，强化物流管理与电子商务模式的有机结合，寻找传统企业与电子商务的最佳结合点，努力提高机技术的效率，合理应用BPR及ERP软件，切实提高流通速度，加快零售资本周转，最大限度降低流通成本，才能不断增强业态创新的内在动力。
四、加入WTO以后中国零售业态的创新方略
业态创新是指以全新的业态要素组合替代原有的业态要素组合，其原动力在于业态创新的纯收益，当某个个人、企业甚至政府部门发现一种业态出现不均衡并且预期创新业态的纯收益为正值时，创新主体将遵循利润最大化原则，对预期收益为正值的几种创新方案予以选择，从而导致创新业态的出现。加入WTO以后，中国零售业态的创新可从以下几方面着手。
1、实施积极的业态组织政策，进行业态战略布局创新。建立既具规模又富于活力的竞争机制是优化客观业态环境的基础，目前，我国政府在制定行业组织政策时，应以避免恶性竞争，追求规模经济为主要目标。在发达地区，一方面，通过优势超市兼并劣势超市，减少超市数量，提高市场集中度发挥规模经济效应。另一方面，实施超市联合与重组，组建跨地区的大型超市公司，减少内部摩擦，实现有效竞争。在落后地区，政府可采取一定直接管制政策，直接控制大中型超市的数量，鼓励中小型连锁超市的发展。“十五”期间，北京为防止盲目发展和恶性竞争，将加强对零售业的规划与调控，创新战略布局，据北京市商委透露：二环路以内近期不再新发展大型百货店；新开营业面积在1万平方米以上的大型商场只能布局在市级商业中心和大型多功能购物中心内；营业面积1万平方米以上的大型仓储商场只能布局在三环路以外的商业中心；新开5000平方米以上的大型超市，与相邻大型超市之间的距离不得小于4000米。这一规划也借鉴了国外经验，值得其它地区和借鉴。
2、实施S&B战略。所谓S&B（Scrap and Build）战略，是指企业为了重新调整某地区或商圈内商店的组织和结构，以建立高效、快速的销售网络，从而裁撤、重建某一种店铺或某一处店铺以及将店铺集中于某一地区或商圈的基本目标与对策。我国业态的发展有着极强的自增惯性，只顾盲目投资，较少考虑裁撤与重建。根据国际经验，一般地，开店后10至15年，会产生冗店，因此10年以上的老店需要进行自查，考虑是否该裁撤，另外企业要不定期至少3~5年对自己进行评估，降低市场风险。S&B战略的动因一般在于：成本合理化；消费者市场发生变化；业态间或企业间合作关系的改变；、社会、经济环境的变化。我国城市化进程日益加快，人民生活收入需求弹性不断变化，企业必须经常审视自己的业态类型以及店铺的发展情况，及时实施裁撤与重建战略。
3、加快各种业态的分化、重组。我国零售市场的格局一头是大型综合超市、大卖场，实力强、管理水平高不断强大，另一头是便利店、专卖店，因小而专、便而利也十分稳定，而中间规模的超市、商场则日益下滑。政府应积极鼓励两极企业实行分化、组合，组建特大型零售集团，实行多业态经营，降低业态风险。特大型零售集团应具备大型百货、大型购物广场、大型综合超市等多种业态，从而使得集团公司在不同层面上占有零售消费者和享有更广泛的零售份额。各种业态应有各自的特点，但又必须具备极强的统一的扩张计划，将各种业态与连锁业制或特许业制高度整合，在全国范围甚至全球范围内开设百货连锁店、超级市场连锁店或便利连锁店，只有这样才能不断提高我国零售市场的集中度。2000年，我国最大零售业上海联华超市公司的销售额111亿元，而世界最大零售业沃尔玛的销售达1900亿美元，两者大相径庭。如果不尽快扩大企业规模，将难与国际零售业“航空母舰”抗衡。
便利店的营销策划书 第10篇
在加盟冲击力公司操作快速消费品半年后，2006年末，我们有幸成为圣当年酒的广告总和销售总。从冲击力公司的资源来讲，无论广告总代还是销售总代，哪项也没任何优势。圣当年酒厂先期是在北京寻找酒水专业策划公司，在北京谈了十几家，有提出做直销的、有提出当保健品卖的、有提出一年投2000万元广告狂炒的、有提出请张国立代言的……酒厂最后选中了冲击力公司。我们公司对此提出了二条建议：1.产品定位于功能性白酒，正常走白酒销售渠道；2.第一年主打一个区域（建议北京市场），按可预期销售额的30%投放广告前两点与企业一拍即合。第三点，企业召开了三次董事会，终于艰难通过了。
一、先把夹生饭回锅
圣当年酒前身是“老板酒”，上一个年度在央视、路牌也砸了三四百万元广告，但销售非常不理想。就北京来说，开了60多家酒店，平均每家酒店销售不到1000元。既然这锅饭做夹生了，那我们必须重新回锅。回锅最好的办法就是换品牌，主打另一款注册商标（好在厂家还有两个商标）―圣当年，对于消费者来说，完全以全新的面孔出现，远比一个不死不活的产品重塑形象更好接受。策划、广告、产品经销接下来了，如何操作，是我们面对的严肃问题，按传统经销商的路子走，我们死定了。一来是新产品上市，而广告投放额决定了不能像脑白金那样狂轰滥炸；二来我们没有现成渠道，北京C类以上餐饮酒店平均进店费要5000~6000元，开200家餐饮，100多万元的费用肯定把公司压垮。如何解决这些问题，那就是创新！
二、管理创新
世界上最好的管理就是见机行事。看清企业的资源现状、优势和劣势；机，企业的资源与市场的结合点。这两点确定了，下一步就是按企业可为的方案行事，行内部之事，定目标、制度、薪酬、激励、奖罚；行外部之事，把一切市场机会、企业资源用足，用最少的投入通过市场换取最大的收益。如果你按别人用过的模式去操作一个项目或市场，在市场竞争尚未处于白热化的时候，你也许可以分一杯羹；如果市场已经处于白热化的时候，这杯羹你有可能就分不到了，即使分到，你肯定也必须付出比别人更大的代价。但我们常常会发现，有些企业即使在市场竞争白热化的时候，仍然通过创新获得了生存和发展。
1.合作模式创新
接下了圣当年酒的策划后，从冲击力公司的现状来说，继续接产品总经销，无论从人才还是资金上，严格说不具备条件。因此，我把广告总作为产品总经销的必备条件，按正常的广告费15%，其收益可以弥补产品经销上的亏欠和资金占用。除了资金上由于有了广告费用得到缓解外，还有一个重要的问题就是厂家承诺的广告投放成为必投的费用，避免了一些厂家招商时的广告投放不兑现。虽然广告费交给了我们，也不是完全控制在我们手里，因为我们必须按双方约定的计划投放，并定期向厂家提交投放报告，实际上是双方共同监控广告款的使用。
2.渠道开发上的创新
渠道开发是除了广告之外的最大一项投入，如何有效降低投入而达到效果呢？只有创新渠道开发模式。白酒主渠道实际上有四个，一是酒店，是实际走销量的渠道；二是商超，更多是摆样子的渠道，中低端酒可走一定量；三是专卖店，更适合名酒的渠道；四是烟酒便利店，只少量走中低端酒。对于白酒来说，酒店是必走的渠道，所以，我们优先选择开发酒店。我们开创了北京第一家不花进店费进店的模式―广告置换进店合作。即将我们投放在平面媒体的圣当年产品广告，同时将销售圣当年酒的酒店名称、地址、电话、特色等内容列于同一广告画面中，并在圣当年酒网对这些酒店进行免费推广服务，既方便了消费者选择消费渠道，又提高了合作酒店的知名度，同时也带动了合作酒店的生意，而我们所付出的只是边际成本。
这样，我们先期几乎不花一分进店费便迅速开发了几十家酒店。但是，到了五一之后，白酒完全进入了淡季，平面广告投放暂停了，于是我们采取了第二种与酒店合作的办法。一是进行销售冠军评比，半年后评出的销售冠军可以在圣当年酒投放车身广告的时候占有1/4公交车身广告（价值30万~40万元）；二是给一定费用，但不叫进店费，这个费用只能用于酒店制作菜谱、桌牌、易拉宝之类的酒店用品，而该用品需有一定位置安排圣当年酒广告。这又是一个双赢：酒店可以由我们出一部分钱制作用品，而我们等于用最低的费用在酒店打出了POP广告。
当然，渠道开发上创新会有一些酒店拒绝，他们只认现金。而我们对待这样的酒店就采取了放弃。反正北京上规模酒店三四千家，我只要寻求10%的酒店合作就够了。我的观点是，任何一种商业合作，前提必须是双赢。不管卖不卖酒，先给酒店五千、六千甚至上万元的事，我不干。老板酒上一年度给北京某著名连锁酒店万元进店费，共6家酒店，平均每店达7500元进店费，到头来累计销售不到2000元的产品，这样的例子在北京一些经销商的操作中不胜枚举。