个人职位晋升计划 第1篇
尊敬的各位领导，尊敬的各位评委老师：
大家好!能利用这个机会向大家介绍自己，我感到很荣幸!下边我根据自身实际，从五个方面向各位领导自我介绍，希望能得到各位的理解和支持。
一、基本情况
黄，女，现年42岁，某校初中语文教师。__年6月毕业于广西右江民族师专中文系，同年7月参加教育教学工作。___年7月获中学二级教师资格，同时被聘为中学二级教师职务，这期间，除了担任班主任14年外，还兼任过副教导主任(2年)、语文教研组长(3年)、初三毕业班语文教学工作(__届)。
二、品德修养方面
爱祖国，爱人民，衷心拥护党的领导，遵纪守法，忠诚党的教育事业，敬业爱岗，无条件服从组织安排，尊敬上级，团结同事，关爱学生，淡泊名利，任劳任怨。
三、理论学习和专业技能方面
重视理论学习，积极订阅党报和多种专业刊物，阅读之余，还到网上冲浪，注意收集教育教学信息，不断更新观念，不断提高自己的教育教学水平。治教之方独树一帜，讲课充满激情，善于丰富课堂的内容，使之富有情趣，颇受学生欢迎，教学效果良好。教育工作中，坚持身教重于言传，注重与学生交心，晓之以理，动之以情。即使面对刁蛮任性的学生，也能心平气和地引导、教育他们。力求让学生从自己身上感受到人民教师的温情和关爱。
四、工作态度和责任心方面
顾全大局，服从领导的安排，默默无闻地担任普通班的语文教学和班主任工作。全心全意教书育人，精心备课，认真上课，热心辅导。按时上班，从未旷课、迟到、早退，极少请假，几乎每个学年都是出满勤。早上坚持与学生一道出操，晚自修放学则与同事们一起送外宿生回家。常深入学生中间，与他们促膝谈心，全面了解他们的思想、学习、生活情况，特别关爱后进生，注意做好他们的转化工作，让他们进得来、留得住、学得高兴。
五、微不足道的成绩
长期担任普通班语文教学兼班主任的我，教育教学成绩虽没有快班老师那样光芒耀眼。但是，对自己的工作表现，我真的问心无愧，我可以自豪地说：“有耕耘就有收获，有付出就有回报!”以下是我艰辛而又幸福的工作中的两个小小插曲，在别人看来也许微不足道，但却让我满心欢喜!
个人职位晋升计划 第2篇
关键词：科研院所、双阶梯、一岗多级晋升
人力资源成为推动企业发展的关键因素，直接影响着企业的效益和长远发展。员工的晋升作为人力资源管理中的重要环节和人才发展核心内容，对促进企业的和谐发展有着重要的作用。我国的科研院所大多属于事业单位，前几年才陆续进行企业化转制，对于人员晋升方式和方法，不太重视，且普遍存在按资排辈的晋升现象。随着市场化运营的进一步深入，越来越多的科研院所认识到研究员工晋升方式的积极作用和迫切性，并在这方面取得了许多值得借鉴的成果和成功经验。
科研院所人员特点
目前，科研院所的人员结构中主要分为：管理人员和技术人员；其中管理人员包括高层、中层、初级管理人员；技术人员主要集中于研究系列和工程技术系列，每一个系列也分为正高级、副高级、中级、初级等4个层次。人员学历层次高，专业性、技术性强，这也就形成了科研院所典型的知识型人力资源结构。
科研院所原有晋升机制及其局限性
（一）科研院所原有晋升机制
我国科研院所的晋升制度是大多数事业单位的晋升制度——职务晋升，即通过对企业员工职务的提升来实现对其良好工作业绩奖励的一种方法，也就是所说的单阶梯晋升制度。科研院所当前的职务晋升机制虽然包括行政职务晋升和专业技术职务晋升两部分，但是行政职务晋升通道的高度优于专业技术职务，而且其速度快于专业技术职务。从而使得技术人员从技术途径或路线达不到理想的待遇，从理论和现实效果上分析，发现这一制度存在着很大的缺陷。
（二）科研院所原有晋升机制的局限性
单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的职位提升，忽视专业技能的发挥，根据业务成绩大小来选拔成绩突出者晋升高级职位，“技而优则仕”。由此暴露出了该机制存在的许多局限性。
工作与特长错位，造成人力资源浪费。企业最出色的技术专家从基层管理者升为中层管理者从事沟通工作，最擅长沟通的中层管理者被提升为高层管理者从事决策性工作；其他具备相应管理才能的人因为在与自己能力不匹配的工作中未取得好的工作成绩而被排斥在晋升人选之外。
影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本思想的影响下，许多科研院所将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，影响专业技术水平的发展。
影响员工的积极性，不利于团队精神的建立。原有的晋升制度虽然晋升的依据是工作业绩，但是主要是看重资历，这种资历更多的是一种相对比较。而当员工的努力得不到公平肯定时，将会影响其工作积极性。同时，晋升的等级及名额是有限的，如果大家都蜂拥而至竞争产生，对于互助、合作的团队精神的形成显然不利。
不利于企业的长期发展。传统的晋升机制可能使得现有岗位上能力和业绩突出但不一定胜任高层职务的人被晋升，还可能造成管理者为争夺稀缺的职位，在工作中产生管理行为短期化和本位化的后果，只注重短期成果，而忽视长远发展，只考虑部门内部的利益而忽略了整体效益的现象。
科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式构建
（一）双阶梯的概念及内容
双阶梯晋升机制也叫双重职业路径机制，它为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择。鉴于科研院所专业技术人员密集，人员主体二元结构的特点，引入双阶梯晋升模式比较适合。
（二）一岗多级的概念及内容
一岗多级即一个岗位对应几个工资等级，通过同一岗级内的工资等级划分，认可和实现在同一岗位上不同职工的能力和经验的差异，达到激励的目的。通过“一岗多薪”工资机构，激励和承认他们的才干对职工个人和企业的持续发展都是至关重要的。由于科研院所的组织结构扁平，造成在员工职业发展路径上的'层级数量少，因此有必要引入一岗多级的模式。
（三）科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式
从以上分析可看出，改革科研院所晋升机制的缺陷，关键在于为专业技术人员提供一条不同于管理通道的晋升机会，为管理人员和专业技术人员建立一种在同一岗位内提升机会，让管理人员和专业技术人员的个人能力和成绩能在同一岗位的不同等级中得到体现。本文在对科研院所原有晋升机制分析的基础上，借鉴双阶梯激励机制及一岗多级模式，建立了科研院所双阶梯与一岗多级结合的晋升模式，如表1所示。
从表1可以看到，双阶梯与一岗多级结合的晋升模式设计了两条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，另一条是技术阶梯。管理阶梯的岗位设计与企业组织结构设计一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称设计一致，其中对每一个管理岗位和技术岗位进行了等级的细分，形成16级的晋升通道。这样的划分确保了每一个技术岗位等级都有与其对应的管理岗位等级，而且不同阶梯中相同级别的人员具有同样的地位、报酬和侍遇。
同时，还可以发现在管理阶梯与技术阶梯之间有一个转换通道，由于技术人员有两种职业定位，即管理定位和技术定位。有很强管理定位的科技人员希望晋升能承担管理责任的职务，并做出很大的组织成绩；具有很强技术定位的技术人员则追求的是拥有的技术知识、技术成就和同行业的认可。而这个通道的作用就是为在职业发展过程中职业定位发生变化的技术人员提供的一条变换途径。
（四）双阶梯与一岗多级结合晋升模式的优点
该晋升制度为企业的各类人才提供了广阔的发展空间。技术人员通过技术阶梯，同样可以获得尊重和各种待遇，同时技术阶梯的设置也使他们更易于成功和实现自我价值，管理型人才也因为减少了技术人员对管理职位的竞争而拥有更多崭露头角的机会。
该晋升制度使员工的积极性和忠诚度提高。每个员工都可以找到适合自身特点的发展轨道，既可以从事自己喜爱的事业又具有充分的发展机会，因而员工的工作热情被充分地调动起来，对企业的忠诚度增强，人才流失现象也得到有效抑制。
多阶梯晋升制度保证了人尽其才，避免了人才浪费。这一制度使企业各类人才能够扬长避短，充分发挥各自的潜力，有效避免了“特长与工作错位”现象的发生，在充分利用企业人力资源的同时，也大大促进了企业绩效的提高。
双阶梯与一岗多级结合晋升模式的设计及原则
在企业中实行这种制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定两个阶梯的结构和岗位描述，要研究清楚每种阶梯分为哪些岗位，每个岗位又分为哪几级，以及两个阶梯之间的对等关系。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明；要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。在定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人的具体位置。第一次评审确定了每个员工的初始等级，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。在双阶梯与一岗多级结合晋升方式设计的具体操作上应遵循以下指导原则：
平行平等原则。技术梯阶应为技术人员提供与管理梯阶平行平等的非管理型发展的晋升通道，处在同一层级的人员应享有同样的地位、报酬和奖励。并且，技术人员可以在两个梯阶的同层级之间横向移动，但不应鼓励在梯阶的最高层出现横移。这是正确设计和运作该晋升机制的基础。
明确细分原则。管理梯阶的岗位设置与组织结构基本一致，技术阶梯的岗位设计与技术职称一致，这点是比较明确的。但管理与技术梯阶的岗位细分是该晋升机制设计的重点和难点。必须明确辨识组织各项管理活动和技术工作，为每一种管理和技术活动设计对应的阶梯等级，形成合理、丰富的层级结构。
维护权威原则。要在组织中倡导和形成一种尊重人才、重用人才的组织文化和价值观。必须维护和确保该制度的可信度和权威性。这是组织在机制运作时面临的最大挑战之一。如果该制度被滥用，则其价值和激励作用就无从体现。
组织保障原则。管理层应大力支持，建立监督、考核、反馈、评价等相关配套的制度和机制，设立多种形式的非物质报酬和奖励，鼓励员工参与组织决策，提供职业性向测评和职业发展咨询。从制度上、组织上予以保证这一机制的有效运行。
公开公正原则。在机制的设计和运作过程中，特别是在梯阶晋升考核评审中，应向组织成员充分公开，秉公办事，不搞暗箱操作，切实体现程序公正和事实公正。
柔性应变原则。组织应根据自身特点，设计出满足组织需要的具有特色的梯阶机制，而不能照搬其它企业、组织的做法。在实施过程中应合理运用专业激励和组织激励。同时，随着组织的发展，这一机制应有较强的自适应性和足够的灵活性，能不断完善和发展。
综上所述，晋升作为一种重要的弹性激励因素，必须保证通道畅通，才能发挥其持久的激励作用。双阶梯与一岗多级结合晋升模式使科研院所能够人尽其才，避免人才的浪费，为科研院所各类人才提供了广阔的发展空间，能够有效地提高专业技术人员和管理人员的积极性和归属感。该晋升模式的有效与否关键还在于执行，需从制度上给予更多的保障。
参考文献：
1、颜爱民，程园园，文利民、高校双阶梯晋升模式研究[J]、湖南工业大学学报，20xx（4）
2、吕俊涛，唐元虎、浅谈双/多阶梯晋升制度[J]、现代企业管理，20xx（3）
个人职位晋升计划 第3篇
3、全面负责主持本部门的日常工作，负责对本部门人员的管理工作和业绩考评工作。
4、负责编制并落实本部门月度、年度工作计划。
5、参与公司有关管理制度的编写并检查落实。
6、根据公司发展需求，负责组织对人才选拔、招聘、聘用、培训工作，合理配置人力资源分配。
7、负责部门有关三合一认证的具体工作。
8、负责处理劳资纠纷管理工作。
9、完成集团领导交办的其他工作。
10、岗位②职责：
11、负责处理职工养老保险、住房公积金缴费等工作。
12、负责三类人员、注册建造师、造价师等其他注册类证件的考试、注册、变更、延期等相关工作。
13、负责公司职员相关职称的晋升申报工作。
14、负责人事劳动统计报表申报工作。
15、协助经理做好外部协调和领导交办的其他事项。
16、岗位③职责：
17、做好公司职工的人事档案收集、编制、归档管理工作及员工调动、离职、退休等手续办理工作。
18、做好公司信息化工作中的相关人事信息登记、完善和更新。
19、做好在职职工劳动合同的新签订、续签、备案登记等管理工作。
20、做好公司各类证件的规范化管理，负责证书的登记备案和借调管理工作。
21、做好公司对下属单位的计划生育检查、政策宣传、人员培训管理工作。
22、做好本部门员工的考勤、出勤登记等管理工作。
23、完成领导交办的其它事项。
24、岗位④职责：
25、做好各类证件（除注册建造师、三类、造价等证外）的延期办理、继续教育培训、换证管理工作。
26、做好公司及下属各单位人员的三类人员、五大员、特种作业、建造师、造价岗位的考试培训等相关工作。
27、做好员工职称晋升的继续教育、职称英语、计算机培训考试相关工作。
28、配合做好企业内部其他各相关职能部门的有关培训工作。
29、做好公司有关员工的学历教育、职业技能等其他培训教育工作。
个人职位晋升计划 第4篇
尊敬的领导和同事们：
大家好！我是XXX，很荣幸能有机会向大家分享我的个人职位晋升述职报告。首先，我要感谢公司对我的信任和支持，同时也感谢在工作中给予我帮助和指导的每一位同事。
在过去的几年里，我一直致力于不断提升自己的专业素养和工作能力，努力为公司的发展做出贡献。通过对自身的深入思考和总结，我认为我已经具备了担任新职位所需要的能力和条件，因此，我希望能够获得晋升的机会，继续为公司的发展贡献自己的力量。
首先，我在过去的工作中积累了丰富的经验和知识。在公司的XX部门工作期间，我深入了解并掌握了行业内最新的发展动态和趋势，不断学习和提升自己的专业知识。在团队合作和项目管理方面，我也取得了显著的成绩，在多个重要项目中担任核心角色，并成功地完成了既定的目标和任务。
其次，我始终保持着积极进取的工作态度和良好的职业操守。在工作中，我勇于承担责任，主动沟通，善于团队协作，以及具备较强的问题解决能力。我始终保持谦逊和谨慎的工作作风，虚心接受他人的意见和建议，并不断反思和完善自己的工作方式。我相信这些品质将成为我担任新职位时的有力支撑。
最后，我愿意在未来的工作中不断挑战自己，进一步发挥我的才能。如果能够获得晋升的机会，我将继续努力学习，不断提升自己的管理能力和领导水平，同时带领团队为公司的发展做出更大的贡献。
总而言之，我深知晋升并非轻而易举的事情，但我相信自己的实力和潜力。如果能够得到大家的支持和肯定，我一定会以更加饱满的热情和更加务实的行动，履行新的职责，创造更加卓越的业绩，为公司的发展贡献力量。
最后，再次感谢大家对我的关注和支持，我期待能够与大家一起共同努力，为公司的明天创造更加美好的未来！
谢谢!
个人职位晋升计划 第5篇
各位领导，各位评委，同志们：
本人在工作中奉行“终身学习、学以致用”的理念，在工作中，运用“反思预见—制定落实—提高整改”的学习模式，不断完善自身素质。
一是熟练掌握了本专业及相关专业的理论知识，熟练掌握了心肺复苏、各种插管和各种急危重症的抢救，熟练掌握了各种急救仪器如呼吸机、太空监护仪、除颤器、心脏起搏器等的性能、使用方法、禁忌和适应症，掌握识别了常见心电图的诊断及各种常规及急救药品的药理和配伍禁忌，掌握了中心静脉压测定、临时及永久起搏器植入、射频消融术、急性心肌梗死溶栓治疗及冠脉造影介入等护理常规。
二是参与上百次的疑难危重病人的抢救，参加院、科组织护理查房和护理会诊__次，并将护理实践心得总结为高学术价值的护理论文11篇，在国家及省级刊物上发表。并且我在高精端的新技术项目开展中不断强化自身的科研意识，医、护、患亲密合作，在《临时起搏器在缓慢性心律失常患者急救中的应用》的研发课题中，参与并汇集了严谨的临床数据，预见防范措施到位，我们荣获了院科技进步二等奖。
三是在我院“以教促学”的教学理念指导下，我严格要求，以身示教，教学同步，认真指导新入科人员、高年资护士、护师的业务理论，并在工作中严密督导，及时发现和处理临床疑难病例的技术难题，培养“慎独”思想和独立果断应变的应急能力，让护士“齐头并进”共发展。因此我多次被评为省、市级优秀带教教师，带领的科室也多次被评为优秀带教示范病房。
我在担任护士长期间，自己时刻谨记工作任务和责任，身先士卒，敢于担当，以“细节决定成败”和“温馨管理常在心中”的病房管理模式，推行“优质高效安全无缝隙”的护理理念，按照PDCA的护理质量管理的“黄金流程”，重点加强制定安全缺陷防范制度的落实，提高法律保护意识，倡导“护理制度规范是第一准则”的工作态度。
近几年，我们的心血管专业得到了迅猛的发展，在新业务研发和开展中，机遇和挑战时时存在，于是，我运用现代与传统管理相结合，与临床医师共同研讨切磋，及时增改护理专科常规，完善专科交接班制度，制定切实可行的操作规程，及时发现、跟踪、新设备和器材的使用情况，保证病人合理和安全的使用。
在财、物管理中讲究成本管理，在人员分配中，强调适才为用的理念，即分工明确，又班班、人人环环相扣，被省厅誉为“医疗质量示范科室”，多次在全院的季度及年终护理质量检查中名列前茅。并能够在制度管理的同时，以人为本，发挥员工的主观能动性，提高新形势下员工的职业自豪感，强化新员工入科培训和教育，提高整体护理队伍的人员素质，被病人誉为“微笑服务的天使科室”，病人称我们的护士为“病房里飞翔的一群白鸽”!凭借我率先垂范的工作作风，我所带领的护理组以优质的服务质量和精湛的护理技术，为我院赢得了很高的社会好评。
个人的成长进步离不开大环境的熏陶，20__年后，我们的卫生系统医疗服务进行了大刀阔斧的改革，在“感动服务一百天”和“感受亲情护理”中，我由于工作突出，奉献进取，连年被评为优秀护士长及优秀_员等诸多荣誉称号。我所带的科室也连年被评为先进科室，得到了_莱州市委、莱州市人民政府的嘉奖。
述职人：
20__年__月__日
个人职位晋升计划 第6篇
现代企业的竞争,是“人才”的竞争,交通企业如何在竞争中求得生存和发展,说到底还是“以人为本”,发现、使用、培养人才,造就一支团结、奋进、高素质的员工队伍,无疑已成为交通企业发展的真正的动因。
1适度“流动”挖掘潜能
人才流动的意义,决不局限于交通企业和“人”之间为相互寻找合适的人才或合适的企业(岗位)的一种市场行为,还在于通过市场化的流动,企业能使其员工最大化的发挥才能并充分挖掘其潜能;而“人才”尽心竭力为交通企业(岗位)奉献自己的才能和潜能。因此,建立科学、适度的“人才流动”机制是交通企业保持其发展活力的基本条件。
人才流动的一个前提
由于人才流动的市场化,自愿、坦诚和公开的双向选择机制已成为人才流动的一个前提。企业既处于选择和放弃人才的角色,同时,也处于被选择、被放弃的角色。为此,必须牢固树立人才的市场观念,防止“朝南坐”或“愿者上钩”的情况发生。
人才流动的两种形式
(1)以人才的能进能出为形式,注意把好交通企业员工基本队伍的相对稳定和小比例人才的相对流动之间的尺度,一般可控制在每年8%以下的流动量为宜。与此相配套,实施年度员工流动(淘汰制),吐故纳新,增进活力,根据企业需要定职定岗,并实行“以岗定薪”制。
(2)以人才可上可下为形式,注意淡化交通企业领导干部与员工的界限,形成企业内部人才正常的流动机制,一般可控制在每年至少5%的流动比例为宜。与此相配套,实施“年度岗位述职制”。根据员工能力、表现及公司需要“换职换岗”并实行“变岗变薪”制。
人才流动的三个原则
(1)确立用人“业绩、能绩先决制”,以“业绩、能绩”决定人员的去留和升降。避免看材料、听介绍而定局的状况,防止“看看档案、人才难得、一经使用、哭笑不得”的现象发生;同时对“劳模式”员工进行肯定时,也应提防以晋升职务取代奖励杠杆的现象发生。
(2)试行公司、部门在人才流动中的“双效否决制”,真正使企业在人才的引进和使用上“唯才是举”,从而有效防止“用人唯亲”、“任人唯亲”的现象发生。
(3)坚持关键岗位用人的“标准裁决制”。以刚性的标准去衡量招聘或调动、晋升对象。使关键岗位上的人才名副其实,在万不得已时,也应坚持使用标准,“宁缺勿滥”,以免造成不必要的遗憾。
2不断“激励”攻克“惰性”
交通企业人力资源部门对人的管理,不同于其他部门对资金、设备、产品等客观事物的管理,而是对思想有变化,情绪有波动的“人”的管理。为此,要非常清楚地认识到,存在于每个人体内的“惰性”和“惯性”,主动积极的去防止“惰性”及其“负面惯性”的发生,并善于使用“激励”这一攻克“惰性”,弘扬“正面惯性”的最为有效的武器。
实行分配激励机制
先进的分配激励机制,是调动和持续调动员工积极性的动力,它可由以下两个构件组成。(1)建立与高效率相当的、有社会吸引力的、稳定的工资福利保障机制,增强交通企业在社会上对人才的凝聚力。
(2)强调功效挂钩的激励机制,用好奖惩杠杆,把企业年度目标、月度目标等阶段性目标与对员工的激励机制挂钩,推行“大效大奖、小效小奖、负效负奖”的奖励制度。
推行精神激励机制
在市场竞争日益激烈的今天,企业领导通常已深谙“得才者昌、失才者亡”秘诀,但是,要“得才”,除了建立较为优厚的工资福利待遇外,交通企业所树立的经营形象,是其不可忽略的关键因素。
(1)确立企业短期发展目标和描绘企业中长期发展蓝图,经常地灌输企业员工与企业共兴、共荣的思想,激发员工主人翁意识和为企业的发展而拼搏的奉献意识。
(2)建立企业员工“星级制”与干部“晋升制”的组合机制,使“能人”因有机会晋升而更加拼搏,使“好人”(未必具备领导素质,但爱岗尽责的员工)因有机会晋级(星级)而更加投入。形成交通企业内部既给“能人”带来希望,又给“好人”带来曙光的小气候。
(3)完善命名企业功臣和总经理嘉奖令机制。交通企业按年度命名企业功臣,不定期地对特殊奉献的员工颁发总经理嘉奖令,使企业优秀员工的事迹和精神在嘉奖过程中得以弘扬光大,形成良好的企业内部立功竞争机制。
(4)推行“员工守则”和“作业计划”日训制。在交通企业中,拟定合乎企业实际的“员工守则”,养成工作有计划的良习,并推行班前“日训制”,让每个员工时刻牢记如何才算是一个合格的企业员工,如何为完成公司计划努力做好当日工作。
用活目标激励机制
确立正确的经营目标,是交通企业在激烈的市场竞争中求得生存发展的奋斗方向。而实施企业的目标,应以其总目标为基础,拟定便于操作“看得见、摸得着”的分目标和阶段目标。
(1)阶段目标激励考核。根据年度计划,确立阶段(如年度、月度)工作目标,每阶段按实施部门和个人进行目标考核。可推行“某阶段完成计划和下阶段工作计划”汇报、申报制,由相关部门配合人力资源部门进行复合、考核,提出奖惩意见。
(2)重点工作目标激励考核。根据阶段工作重心,不定时的调整和布置阶段重点目标,提出实施时间要求,根据完成时间进度及完成质量,由人力资源部门会同相关部门提出奖惩意见。
(3)与罢免相结合的考核。为防止企业遭受重大经济损失,企业在阶段考核中,可以及时洞察被考核对象的能力及业绩,对不胜任者做出罢免决策,避免损失。
3健全制度
交通企业人力资源的开发和管理是一个系统,涉及到对员工的引进与辞退、使用与培养、约束与激励等诸多方面,为此,建立和健全相应的制度,以规矩定方圆,是交通企业人力资源工作不可或缺的重要环节,目前主要可建立并完善如下制度。
(1)双向选择的人才流动制度。即在劳动法的规范下,交通企业员工通过劳动合同,依法进行流动,充分体现员工择业和企业用人的自。
(2)按岗位要求确定的岗位责任制。交通企业要按照各类职务和岗位的标准,把适合的人选用在恰当的岗位上,使人尽其才,才尽其用。
个人职位晋升计划 第7篇
1.对项目管理团队绩效管理缺乏正确认识。目前，很多建筑企业已采用项目绩效管理方法，但由于大多数企业领导对绩效管理缺乏正确认识，将该工作归于人力资源部门，没有从整体上、全局上把握绩效管理，导致人力资源部门和其它部门缺乏有效沟通与协调，致使项目管理绩效管理流于形式，无法充分发挥其应有作用。有些企业领导认为绩效管理是奖优罚劣的措施，因此没有合理利用绩效考核结果，只将其用于解决薪酬问题，导致绩效考核结果无法作为晋升、岗位调整、培训等的依据。此外，一些企业领导没有着眼于长远利益，只重视眼前利益，因此不重视绩效管理这种短期内无法取得明显收益的措施。
2.没有充分利用绩效考核结果。企业绩效考核通常与企业战略、员工晋升、薪酬、培训等息息相关，但大多数企业没有对考核结果的利用进行规定，以致没有充分利用绩效考核结果，只是流于形式的为考核而考核。对于项目经理部员工来说，绩效考核结果带来的只是奖金、薪酬，而对晋升、职业生涯管理、培训等缺乏关注度。
3.项目经理绩效考核体系尚未完善。建筑企业虽然采用了项目绩效管理模式，但尚未建立完善的绩效考核体系，主要体现在以下几方面：（1）片面注重目标考核结果；（2）考核结果缺乏量化标准；（3）对项目经理部管理人员的工作行为评价带有主观性，评价缺乏全面性和客观性。（4）考核方法单一，不够人性化；企业领导制定目标及绩效考核时，缺乏科学指导性，员工岗位职责界定不清，监督考核陷入形式化，考核结果带有主观性，还缺乏定量化衡量指标，难以进行有效操作，使得考核效果名存实亡。
二、实施绩效考核的管理方法
1.绩效考核原则。
根据权利与义务分配原则,项目经理部考核小组成员应由项目经理、公司层面的劳资人员和项目经理部职能部门领导组成。其中考核小组组长由项目经理担任，因为项目经理是整个项目管理团队的中心灵魂，在管理绩效考核的实施中必须坚持躬亲、时效、透明、沟通四项准则，方能确保绩效考核过程的公平、公正，并充分发挥其正面影响。
坚持躬亲准则。坚持躬亲准侧，就是要求工程项目经理部各级考核执行人员，尤其是考核小组组长要亲自审核确认考核对象报送的重点工作计划，要亲自验收考核对象重点工作的完成情况，亲自调整或指导调整考核中发生的重要工作变化和工作改进；其意义在于增强求真务实的考核意识，建立严谨细致的考核作风，提高考核人员的考核素质，确实保证考核质量，使绩效考核对项目管理工作的改进起到推动作用。
坚持时效准则。坚持实效准侧，在于提高管理效率，考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和效率的提高程度，对影响考核时效、延误考核工作的相关人员要实行扣罚处理，通过批评教育和必要的惩戒措施，增强全体考核人员的时效意识，提高并保持考核操作的及时率和到位率。
坚持透明准则。坚持透明准则，就是在考核工作中要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，在考核中坚持透明准则能够充分发挥绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时性和有效度得以明显提升。
坚持沟通准则。坚持沟通准则，就是要明确考核信息的交流规则和办法，要求各级考核执行人就考核验收情况、考核结果及考核点评与考核对象进行双向交流，让考核对象清楚自己的完成目标的情况及存在的问题，知道绩效改进的侧重点，形成项目管理PDCA良性循环。
2.绩效考核方式和内容。
制定项目经理部工程管理总体目标计划，进而制定各职能部门目标计划，部门员工根据确定的部门计划按相应层级的考核周期制定员工工作计划。
绩效考核目标与实施过程的控制，在实施目标计划的过程中，各职能部门的困难及障碍由项目经理（也就是绩效考核小组组长）帮助解决，部门内员工的困难及障碍由部门领导（也就是绩效考核小组组员）帮助解决，绩效考核小组能否按职责规定帮助被考核人解决工程管理中遇到的实际困难是至关重要的，它是通过监控绩效管理的实施过程了解考核对象的工作情况，并与之保持持续的绩效沟通，并将绩效实施过程中可能发生的问题进行预测并加以解决，充分提高员工的工作斗志和项目经理部的综合生产力，实现各项收益最大化。
绩效考核信息反馈，这是绩效考核实施中最为关键的一步，工作结果的好坏，工作效果的优劣都要及时反馈到被考核人手中，让员工知道自己工作情况，有哪些优点，哪些地方还存在不足需要改进，可使员工工作中能不断提高完善自己。
3.充分合理的利用绩效考核结果。
实施项目管理绩效考核，其考核结果不应作为考核的最终目的，绩效考核成功的关键是充分合理的利用绩效考核结果，对于取得不同考核评分的员工采取相应措施，如：（1）对于考核分数较低的，可进行相应的负激励，如批评、降低薪水等措施。（2）对于考核分数较高的，可适当以予激励，如物质方面的奖金、奖品等，也可适当晋升职位，通常根据具体情况结合多种奖励方式，尽可能达到激励效果最大化。
4.建立健全的项目管理绩效考核体系。
建筑企业项目经理部应根据项目工期、成本、质量、安全等实际情况，有针对性地制定各项绩效考核指标，对项目管控过程进行阶段性考核，以保证考核内容、评估、反馈的一体化，实现绩效考核机制统一。例如制定考核内容时运用实际考察法，实行评价时文字评价法、访谈法、问卷法等相结合，进行反馈时的全面反馈法等。只有这样，才能真正落实项目管理绩效考核。
三、结语
个人职位晋升计划 第8篇
关键词：展翅计划、应届生、激励机制存在问题
人力资源，是企业竞争中唯一具有创造力的资源。开展培训项目，正是企业在激烈的人力资源争夺战中通过开发现有的人力资源获取竞争优势的有效手段。培训项目的开发形式多种多样，因培训对象的不同，层次也不尽相同。而应届生培养项目，是一种将应届高校毕业生在短时间内培养成为企业中管理人才的域训项目。企业在其中扮演着主导角色，也决定着该项目成败的关键。管理培训生项目不同于企业中通常进行的普通的培训项目，从培养对象到培训目标都有其特殊性，因此，深入透彻地理解培训项目的基础理论是研究该问题的必要的前提。本文正是遵循了这样一个“由一般到特殊、由理论到实践”的客观规律，从培训项目的基本概念着手，步步深入。
项目背景：
20xx年底联想集团高级副总裁陈绍鹏提出：要在5年内实现联想band7（主管级别）以下员工50%来源于应届生，未来中层干部希望能够越来越多都是由应届届生晋升，应届生要成为联想的中流砥柱，是重点培养的对象。在这样的背景下，联想集团人力资源部启动了应届生培养项目并赋予了一个很积极的名字一展翅计划。xx年1月展翅计划正式启动。
展翅计划不同于其它培训项目，培养对象甄选，成为项目成功的关键因素。让合适的人进想，使其人岗匹配非常关键。从xx年下半年开始，联想集团开始在全国各高校开展了内容丰富、形式多样的校园宣讲会。宣讲会将应届生希望了解到的公司信息进行详细介绍，同时对于联想投放出的近200个应届生岗位也做了详细介绍，各BU各显神通，在宣传材料，BU介绍上下了功夫以吸引更多的应届生的目光。通过全国近30场校园宣讲后，通过近半年的招聘流程，最终中国区在xx年招聘了52名应届生进入到展翅项目中，这52名应届生分布在全国各地，各个不同的业务模块。
xx年7月随着52名应届生的陆续入职展翅计划正式拉开帷幕，作为一个为期两年的培训项目，其项目主要分为以下几个关键步骤：
第一阶段：建立应届毕业生数据库并匹配指导人
为了对这52名应届生进行更加深入的了解，人力资源收集各方面的数据，建立了应届生的数据库，同时针对这些应届生在各自部门为其匹配指导人，指导人的主要职责是为应届生进想在工作上给予指导，协助完成工作；生活上给予帮助更快融想。数据库建立和指导人的匹配使得我们有了最详细的项目信息，同时解决了应届生进想后无人看管的担忧。
第二阶段：指导人沟通和培训
联想的指导人制度由来已久，要想做一名合格的优秀人的指导人不是一件易事，而且对于公司非常重视的应届生的指导人更是项目成功的关键人物。为此为了帮助指导人更加明确其在展翅计划中的职责和义务，同时在应届生成长的各环节中参与指导，帮助应届生更好的成长，展翅项目做了大量的与指导人的沟通和培训工作，使得指导人能够有足够的资源去帮助应届生的发展。
第三个阶段：应届毕业生培养项目推广宣传
展翅计划作为一个全新的项目，要想得到更多人的支持和认可，内外部的宣传和推广非常重要。在项目启动后，人力资源部运用各种手段展开宣传攻势，从上之下的宣传，SVP，VP作为项目的sponsor的大力支持，公司内部的宣传，使得项目在公司内部受到的广泛的关注，为后续应届生项目获得更多协同部门的支持奠定了基础。
第四个阶段：应届生一年在在岗锻炼和专业培训
第一个时期：NEO到岗及入职培训
应届生加想后NEO（new employee orientation）培训，是应届生接触的第一个培训，这个培训将带领应届生更好的了解联想开启联想职业之旅。为此人力资源打造了一个为期一周的NEO培训，针对应届生希望了解的，作为职场人应知应会的信息在NEO中集中为员工进行统一讲授。同时通过这个培训，也希望中国区的52名全国各地的应届生能够建立起联系，成为联想职场里面互帮互助的一个团体，共同发展共同成长。
入职形成安排表如下：
第二个时期：应届生成长的关键期，在这个关键期中应届生将经历：试用期转正、自己所在岗位的在岗锻炼、指导人对其工作的指导和评估、各部门高层管理者与应届生的圆桌会议、接受各岗位的专业培训。
在这半年的时间中应届生要快速适应职场，通过试用期三个月，指导人和管理者需要在过程中给予指导和评估，同时高管对于应届生的关注，与应届生的交流启发应届生的工作，点燃应届生的斗志；各种各样的专业培训如针对销售人员的销售技巧培训，针对营销人员的营销培训以及项目管理培训等一系列培训提升应届生的专业技能使其能够更好的胜任目前的岗位。通过关键的两个时期之后进入展翅计划。
第五阶段：年度答辩及评优
经过一年的时间，52名应届生在各自岗位上都有了自己的工作业绩，指导人和管理者对其表现都比较了解，此时会进行一轮针对应届生晋升的年度答辩，此次答辩主要考量应届生这一年里在联想承接的工作极其工作业绩，作为panel的高层管理者会根据他们的表现评定是否予以晋升到下一个级别，同时对于表现优异的应届生会给予评优奖励，对于优秀应届生的指导会获得金牌指导人称号。高管作为晋升评委提升应届生在高管面前的曝光率，让高管对于应届生群体的潜力有了认识，从而成为项目的支持者。通过一年的工作，优秀应届生得以快速从band5 trainee晋升到了band6专员，同时这一年里应届生的工作业绩也得到了高管的认可。
第六阶段：轮岗、项目承接、优秀经验分享会
为帮助应届生更好的成长，在第二年的培养计划中公司为员工提供轮岗的机会，让员工了解其它部门的工作，同时让其承接一些项目，提升项目管理能力，定期的优秀经验分享会让应届生在分享_同成长。通过第二年的在岗锻炼，对于优秀应届生会向高层推荐，给予外派机会，成为组织中的高潜人员重点培养。
通过以上六个阶段完成了展翅计划2年的培养，展翅计划的最终目标是帮助公司培养优秀的中层干部的继任者，所以光是有各个阶段的培养内容是不够的还需要机制和资源作为保障。
展翅计划项目陪配套保障机制：
1：应届毕业生指导人考核及激励政策：
①指导人的指导业绩和能力，作为评定其领导力的重要依据之一，运用于OHRP年度review以及职级晋升。
②指导人可优先参加一些公司/中国区组织的管理培训项目；
③对于优秀的指导人，进行年度评选，申报公司奖项：
指导人作为展翅项目中的关键人物，其对应届生的指导好坏，将对应届生的业绩有重大影响。对于指导人的考核和激励成为考核展翅计划项目成功与否的重要衡量指标。
2：优秀应届毕业生激励机制
①对于成长迅速，取得突出成绩的应届生会通过所在部门，区域季度评优、非经济性激励等方式给予即时鼓励；
②对于特别优秀的应届生，公司将在第二年以后给予额外的一些资源，比如分配导师，给予更多职业发展机会等，并将其纳入公司外派和高潜人员库进行进一步的培养
应届生本身的激励机制能够更好的激发应届生的潜能，使得应届生能不断接受挑战，突破自我从而得到提升，优秀应届生的激励能够树立同届应届生的role model，使其成为学习的对象，利于优秀经验的分享。
3：应届毕业生岗位序列晋升特殊资源保障机制
应届毕业生的岗位序列晋升比例不受公司总体岗位序列晋升比例限制，一年后符合岗位要求应届生即可从Band5晋升到Band6。晋升资源的保障，是对应届生入职一年表现的肯定，同时加速应届生的职业发展，这将使得应届生对于联想的职业更加有信心，从而增强其对公司的认同感。
4：应届毕业生培养项目定期review机制
①每年6月份，中国区人力资源组织应届生培养情况进行回顾，以总结经验，为制定下一年度的招聘计划及完善培养方式提供依据：
②每个季度，项目组会对项目进展情况进行定期review，并通过对应届生，应届生指导人，应届生上级的访谈，在线survey来评估项目的效果。
通过定期review确保项目在实施过程中的效果，同时对于应届生及指导人的survey能够更好的掌握其状态，适时的调整项目计划，从而使项目更加有效的帮助到应届生的发展。
应届生项目的资源保障：
在展翅计划2年的项目过程中，联想集团为应届生提供多多种资源，使其能够更好的'帮助到应届生的发展。
1：应届生指导人资源
经过甄选的指导人，无论从其从工作的专业性上以及人生阅历上都有丰富的经验，加之公司为指导人提供的各项工具及知道资源这些将很好的支持指导人对于应届生的指导工作。善用指导人资源将会促进应届生快速发展。
2：培训资源
对于展翅计划培训项目公司匹配了丰富的培训资源。一方面：对于展翅计划特有的的NEO培训、指导人培训、通用技能培训、应届生转换成职场人的培训等定制化培训，将有效帮助应届生快速融想，走上工作岗位；另一方面：专业技能培训如销售绩效、营销能力、项目管理、六西格玛培训等提升应届生的专业能力。培训资源的善用会加速应届生的发展。
3：EAP资源
EAP员工帮助计划，作为专业的心理咨询服务，为52名应届生提供了一对一的呼出，跟进应届生在入职3个月、半年、一年期间的状态，通过电话咨询了解应届生的困惑，协助解决应届生的问题，对于应届生普遍共性问题反馈给项目组制定提升计划，帮助应届生解决。同时定期的心理咨询培训解决应届生在适应职场环境过程中出现的心理困境，提升逆商，从而以更加健康的心态迎接挑战。
4：应届生Network
展翅项目的应届生分布在全国各地，不同岗位。彼此之间既是竞争对手更是共同成长的好伙伴。公司为这些应届生提供专属网站、论坛等为其搭建了沟通的桥梁，让其在发展的过程中更好的沟通交流。从而共同发展和成长。
5：HR资源及其它资源
展翅计划项目组为应届生发展提供支持和帮组的HR资源，不仅关注应届生发展过程中的方方面面，同时还会根据实际情况的变化调整项目的相关设计，使应届生发展更加顺畅。
高管团队作为展翅计划的sponsor，他们渴望应届生能够发展，快速发展。在整个项目过程成给予极大的支持。这些资源也将很好的帮助到应届生。
展翅计划人才培养的理念：
秉承联想人才发展的721理念：人才的发展70%来自：在历练中成长，关键岗位的工作经验；20%来自向他人学习，人际关系网络；10%来自自我学习展翅计划的人才培养理念则是：自己才是自己发展的主人
个人发展不仅仅是职位晋升，薪酬增加，在工作中得到成长和锻炼，个人能力获得增长则是最大的发展！我的发展我做主！只有主动承担起自我发展职责的人，才能善于利用各种资源，把握潜在的机会，为自己的发展赢得成功！
经过2年的时间，展翅计划项目成员52名应届生中：95%在第一年成功晋升ban6，成为部门的高潜员工；30%的人在第二年成功晋升band7，并承当重要项目，负责关键岗位。到展翅项目第三年52人中有近10人成为小团队的leader或者某项目在全国的牵头人。短短三年的时间应届生实现了飞跃的发展，成功从学生转变成职场人，并在职场中崭露头角。
从展翅项目2年的培训计划中可以看出公司整合各方面资源，上至高管团队，下至应届生的指导人对应届生的发展都倾注了心血；公司的重视使得这项目得以成功实施，但是综合分析着2年的数据不难看出2年。第一：北京和区域应届生发展轨迹看，区域应届生普遍发展更好；第二：优秀指导人所辅导的应届生各方面表现不俗，成为高潜人员；第三：第一年应届生相对稳定，离职人员仅4人（其中被动离职2人）第二年离职率上升：离职人员达到10人，到第三年52名应届生仅留下30人。
纵观整个联想展翅计划几年来的进展，亮点很多但是同时也存在几个问题需要重视：
（1）用人部门对于应届生培养态度不一致，导致应届生的发展出现不一样的结果。大部分用人部门的领导认为，应届生没有任何工作经验，却在刚进入部门时就作为管理岗位的领导人来培养，这无疑对用人部门领导心理上会造成一定的影响。应届生作为刚毕业的学生，没有任何业绩能够证明他的实力，却有着比同级员工更高的薪资和更多的机会，这对部门其他员工来说不够公平。这样的认识使得少数部门和管理者不重视应届生培养，对其实行放任式管理，对应届生在适应期的各种表现诸多挑剔，打击应届生自信心，从而使其表现不尽如人意。最终应届生因为不能得到部门的认可而面临走人的风险。这一现象尤其在北京比较凸显，北京人才济济，优秀人才的招聘相关难度较低，使得北京的用人部门不重视应届生的培养而更倾向于社会招聘人员；相反区域人才招聘难度较大，对于应届生各区域都花大力气培养，招聘来的应届生在较为积极的环境中自信心提升，促发潜能，表现不俗得到用人部门的一致认可。
（2）销售类应届生岗位，对于应届生考核严厉，在业绩压力下应届生难以平稳度过考核期。
应届生进想后销售岗位在第二季度开始一般就会给应届生分配任务，由于对于销售的敏感度，以及进入角色的时间长短不一，企业给到应届生转变的时间过短，使得部分应届生在第一年业绩压力非常大，难以展现出自己的优势从而难以度过考核期，销售业绩不能达标。
（3）应届生跳槽现象严重，如何保留企业必须更多考虑。应届生在一两年之后即便存
活下来，取得一定的职位以后，身份的优越感促使其期望能取得更高职位或者更高薪水，一旦企业满足不了其期望，就会通过跳槽取得职位的晋升。企业如何在应届生跳槽季采取各宗保留措施使应届生留下来，提升应届生的归属感是改变跳槽现象的关键所在。
个人职位晋升计划 第9篇
关键词：烟草、人事改革方案
保证国家财政收入，维护消费者利益是烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖管理制度的支撑。就体制而言，烟草行业长期以来是在计划经济的体制环境下发展的，烟草专卖实际上是一种政府垄断行为。但是，根据我国加入世贸组织的承诺，这种依靠行政力量干预市场经济体制的做法必将发生变化，并深刻影响我国烟草行业的发展和布局。这就意味着，烟草商业企业必将面对组织变革，迎接内外部竞争的压力剧增。
一、烟草商业企业人事用工分配管理现状分析
在知识经济时代，设施、产品、服务、技术、市场管理等其他物质资产随时可以被竞争对手克隆或模仿，而人力资源具有不可复制性，它将成为知识经济下组织在其市场上的核心竞争优势。从烟草商业企业人力资源的实际情况看，一方面是随着近年卷烟营销网络建设工作的全面推进和卷烟市场打假打私的不断加强，烟草行业从业人员结构发生了很大变化，呈现出用工形式多样化。另一方面行业队伍建设缺乏统一规划，广大干部员工的积极性和创造性不能得到较好发挥，在诸如“身份”问题、岗位设置与编制问题、干部任免与流动问题、绩效管理与薪酬激励问题，以及职业生涯规划等多个方面，都带有强烈的计划经济色彩和浓烈的“国企模式”。
1、烟草商业企业的职位管理与劳动用工机制现状
第一，身份管理。“身份管理”是计划经济下人事制度的基础，每个人都有身份的标志，如干部身份或工人身份、正式工身份或聘用工身份，身份决定职位与工作性质，这是国有企业“以人定岗”的政策基础。“身份管理”与现代企业“岗位管理”的理念是相冲突的。在外部大环境的影响下，烟草商业企业虽然也在逐步淡化“身份”的影响，但总体上依然存在“身份”的痕迹，影响了企业激励政策的有效实施。
第二，岗位设置与编制问题。企业要设几个部门？部门内要设几个岗位？一个岗位应有几个编制？烟草商业企业往往没有进行客观的岗位分析，习惯上凭上级文件或以往的经验来处理这些问题。特别是当业务模式发生了调整，相应的机构调整、职能界定却严重滞后，由于人力资源未能得到合理开发，已经部分的影响了企业战略转型。
第三，干部任免与流动问题。烟草商业企业，尤其是地市级烟草商业企业，在体制上均是高度的政企合一模式，企业高层领导即是国家烟草专卖部门的局长（正处级或副厅级）同时又是烟草公司的总经理。因此，烟草商业企业内部中层以上岗位的人事任免均参照党政机关的管理办法，采取上级任命制的方式。在这种环境下，“干部能上不能下”、“人员能进不能出”的思想观念根深蒂固，极大的影响了企业的人才流动。
2、烟草商业企业的绩效管理现状
目前，相当部分烟草商业企业的考核制度，主要围绕干部的“德、能、勤、绩、廉”进行考核，考核的结果作为晋升的依据，应试说，考核起到了一定的激励作用，但也暴露了许多问题。
第一，侧重于事后考核。理论上，绩效管理是一个完整的体系，既包括事前的规划，也包括事中的过程管理、事后的评估与改进。大部分烟草商业企业的绩效管理只是做到了绩效管理过程的“绩效评估”部分，考核期到了，根据人力资源部门的安排，对过去工作做一个总结与考核。这种考核往往流于形式，缺乏持久的沟通，对工作促进作用不大。
第二，考核标准量化程度低，且没有与企业的目标体系相联系，在评价中，普遍存在印象分、平均分和轮流坐庄现象。
第三，考核结果未与激励机制建立科学的关联，与培训、薪酬、职业发展等几乎没有直接的联系，有时反而引起员工内部关系的紧张。
第四，考核的标准与员工的具体工作关联不大，同一套指标运用于不同的岗位，导致了考核不能驱动工作更好地开展，一定程度上造成企业激励机制“失灵”。
3、烟草商业企业的薪酬机制现状
第一，没有对岗位价值进行系统评价，不敢正视岗位之间的价值差别。单一地按照行政管理层级划分工资等级，同一行政级别不同岗位员工之间的薪酬差距不大，这种“不同工却同酬”的现象在一定程度上影响着一批核心层、骨干层员工队伍的积极性；与此相反的另一种现象则是“同工不同酬”，特别是在部分一线岗位，由于“身份”痕迹的影响，存在着即使同岗但待遇却无法相当的情况。由于烟草商业企业员工的绝对待遇与市场相比较有一定的竞争优势，员工对于薪酬的不满主要来自于内部不公平的心理感受。
第二，薪酬调整没有与业绩变化相关联。特别是在烟草商业企业的各个综合管理岗位，实行的大多是岗位—技能工资制，每个月的工资几乎一成不变，只要不违反企业的奖惩规定，就能保证拿到全额工资，工作业绩的变化对工资影响不大。薪酬体系与企业战略和日常管理活动严重脱节，激励效果可想而知。
第三，薪酬晋升通道单一。长期以来，烟草商业企业习惯于沿用单一的以行政等级为主线的晋升通道，特别是在薪酬发放中，员工只有通过行政级别晋升，薪酬水平才有可能得到较大提升，在这种制度的引导下，一方面，大部分专业技术人员为了实现个人在企业内部的价值提升，纷纷放弃自己的专业优势，转而从事管理，由此，企业牺牲了大批的技术骨干，却成就了许多素质不相称的管理者。另一方面，长期处于一线的，为烟草行业的发展作出较大贡献的聘用员工，因进入行业时的“身份”门槛较低，无论是个人价值还是薪酬待遇，均没有向上提升的机会，工作的积极性和主动性受到严重影响，责任心不强，归属感不高。由于这些人长期身处一线，直接与零售客户和最终消费者打交道，他们的一些不良情绪，已经给烟草行业的网建和专卖管理工作进一步提升带来影响。
4、烟草商业企业的人才培育机制现状
第一、没有建立科学的培训管理体系。大多数烟草商业企业设有培训部门，但工作重点却侧重于职业技能鉴定或与学历管理相关的培训。培训内容没有很好地与企业战略要求、员工的绩效问题、员工职业生涯规划等结合起来，没有完善地跟踪测评机制和信息反馈制度。培训有效性总体上不尽如人意。
第二，员工发展通道单一。员工职业生涯发展只有职务晋升一条独木桥。
二、烟草商业企业用工分配制度改革的原则
为推进烟草商业企业进行以市场为取向的改革，必须着眼于员工队伍的成长和整体素质的.提高，构建“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的系统解决方案。
1、前瞻性原则
人事用工分配制度的改革不仅是一项富有现实意义的系统工程，更是一项极具前瞻性的长远战略。
2、系统性原则
人力资源管理变革本身就是一项系统工程，是对企业中各层人员的重新定位和再认识。因此，从层级上看，应考虑“经营领导层—管理执行层—实施操作层”的分工；从横向分类看，应当考虑到业务流程与专业职责的分工与合作。做到改革目标和企业战略目标的一致性和一体化。
3、针对性原则
针对烟草商业企业的人力资源管理系统的关键问题量身定做解决办法，从关键点突破，以便更好地推动系统的运作。
4、可操作性原则
在设计解决方案中，以前沿的理论为指导，结合企业的特点与要求，务求关注方案的适应性和实际操作性。
三、用工分配制度改革的系统解决方案
1、夯实基础，优化组织结构，实施定岗定责定员
第一，组织结构优化。定位于地市级烟草商业企业，根据组织战略，重新优化企业的组织机构。首先，看是否有关键的职能遗漏或待强化，关键职能是否有特定部门承担，即强化战略职能；其次，相互牵制的职能要分离，关联性强的职能能否重新组合；最后，设计合理的管理层次和管理幅度。在形成与企业发展战略相适应、科学的组织管理体系后，通过《企业组织机构图》、《部门职能说明书》等文件予以固定，为全面分析企业各部门人力资源分布奠定基础。
第二，开展岗位调查和岗位分析，实施定岗定责定员。岗位调查是对岗位的设置状况、岗位职责以及岗位的工作量等实际情况进行的综合调查，是为现状分析收集资料的过程，可通常问卷调查法辅以访谈法和观察法完成。
岗位分析是对岗位调查收集到的岗位信息进行综合分析，重点深入了解并解决岗位工作的“5W1H”即：做什么？为什么做？什么时候做？谁来做？在什么环境做？用什么方法做？通过分析可以准确定位岗位工作的是具体性质，在分析的同时、对收集的岗位职责逐条进行本岗位内部的对比分析和岗位间的职责对比分析。
实施定岗与岗位分类。定岗是指结合组织结构设计的要求和岗位流程的需要，确定的岗位名称和数量。岗位分类是结合企业的具体情况确定科学的岗位分类方法，形成不同的岗位类别和系列。地市级烟草商业企业的岗位分类可以分为：管理类、专业技术类、生产操作类、业务类以及服务类五种类型。
实施岗位定编。在确定了企业规模、发展战略以及岗位的工作职责范围等情况下，综合分析岗位的工作量、工作时间、工作效率等因素，确定各类人员配备的过程就是岗位定编。
实施岗位定员。引入竞争上岗的机制，建立和完善岗位聘任制度。逐步按照岗位的任职资格要求，稳步推进岗位竞聘，形成“公开、公平、竞争、择优”的人力资源配置机制，促进企业人力资源的优化提升。
2、关注核心，构建岗位绩效工资制
为实现对各岗位任职人员的收入分配激励，推动员工工作业绩的提升和职业发展，避免单一薪酬发展路径带来的诸多不良现象。根据岗位评价及岗位分类的结果，设计宽带薪酬体系。构建权责清晰、分类科学、规范有序、有效激励的收入分配制度。
第一，薪酬水平调查。参照劳动力市场价格，并结合行业的实际情况，合理确定各岗位的薪资水平，使企业的薪资水平具有一定的外部竞争性，保留吸收优秀人才。
第二，薪酬管理体系设计。打破传统身份的壁垒，按照现代企业薪酬管理模式实行岗位绩效工资制。以岗位为对象，实施分级分类管理；以员工的贡献大小为依据，以岗定薪、以效定资；以适当拉开收入差距为手段，形成和稳定核心层、骨干层员工队伍，并由低向高逐步缩小高管理、高技术、高技能等岗位原不同身份员工的工资收入差距直至完全接轨。规范工资构成，工资结构主要由岗位基本工资、绩效工资两部分构成。建立员工工资收入与岗位、工资收入与岗位等级、工资收入与绩效考核等动态关联的工资调节机制。以增强企业活力与员工工作积极性。通过建立在分类管理基础上的工资结构体系，增强工资调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。
3、搭建支撑，开展全员动态绩效管理
第一，认识绩效管理体系建设的目的。通过对内设组织机构和个人工作绩效的管理和评估，积极构建公平竞争的平台，客观分析和评价各职能部门及其员工的工作实绩，以引导各岗员工提高工作绩效，并结合企业的激励和约束机制，正确实施奖惩，最终促进企业各项目标的实现。通过规范化的关键绩效、工作目标设定以及沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理执行力，强化管理层对企业方针目标及各项管理工作的落实，提高员工工作计划性与主动性，实现过程的预控与可控。适时向领导提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据，合理配置人力资源，促进管理水平提升和员工个人能力发展。综合考核结果作为企业绩效工资分配、员工职业发展以及其它人事决策提供必要的客观依据，实现绩效评定结果与专业技能的培养和人力资源的开发有机结合。
第二，做好绩效管理规划。绩效管理过程是一个闭路循环过程，表现为一个不断强化的正反馈过程。这个循环的周期通常被分为四个步骤，即绩效计划、绩效实绩与管理、分析与评价、激励改善。
4、后续拓展，设计并拓宽员工晋升通道
晋升通道设计的目的是帮助不同类型的员工实现自身职业生涯规划，建立员工随个人能力发展进行岗位晋升的动态管理制度，不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，为不同性质的岗位根据其对企业的价值，设定不同的跑道。
员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向上发展。一是管理类岗位将积极推进和加大公开选拔、竞聘上岗力度，形成富有生机和活力的选人用人机制。二是专业技术类岗位将通过职称评定和公开竞聘等形式与办法，理顺和打通晋升渠道。三是技能类岗位将通过职业技能资格认证和岗位竞争实现员工职业生涯规划。
综上所述，人是生产力中最活跃的因素，构建“尊重人、关心人、激励人”的机制是充分调动人的积极性的必要保证。烟草商业企业开展用工分配制度改革，对理顺内部用工关系、规范分配行为、构建和谐烟草，调动全体员工的积极性、主动性、创造性必将发挥积极作用。
参考文献
[1]涂满章、整合背景下的现代人力资源管理核心体系建设[M]、工业出版社
[2]周志轩、目标管理与绩效考核[M]、成都时代出版社
[3]胡昌全、薪酬福利管理[M]、中国发展出版社
个人职位晋升计划 第10篇
2.本办法适用于某医疗设备有限公司业务人员，其他岗位人员可参照本条例进行奖惩，但原则上对于其他工作人员的奖励在同等条件下不能大于业务人员。
3.所有业务人员每六个月进行一次绩效考核，考核分为业务考核和日常工作考核。考核结果是业务人员奖罚的主要依据之一。
4.大区经理应当在每个考核周期开始时，根据总经理下达的经济指标与管理指标制定本区六个月的月度工作计划和经济指标，并分解到下属每个人，并由总经理审阅通过。区域经理应当按大区经理制定的月度计划，制定周工作计划，每半个月制定一次，并交由大区经理审阅通过后，汇总交于总经理审查。每个区域经理和大区经理必须严格按由总经理认可的工作计划开展工作。
5.业务人员每次出差必须填写出差申请表。经总经理确认的出差计划完成后，并达到预期目标时。
6.全体业务人员应当树立良好的工作作风，具有良好的职业道德，在工作中注意维护公司的企业形象。
7.所有业务人员必须于每周六上午将一周工作总结和工作日志上交公司行政部。
8.奖励分为：表扬、嘉奖、管理奖金、业务奖金、晋级、升职五种。
ø表扬：由总经理在全员大会上提出的口头表扬，并记录于当次的会议记录，每次表扬可以在本考核周期内加一分。一个考核周期内的三次表扬可以并奖一次嘉奖。
ø嘉奖：博康公司以红头文件的形式书面表扬，并存档保存。每次嘉奖可以在本考核周期内加二分。一个考核周期内的三次嘉奖可以并奖一次管理奖金。
ø管理奖金：因为工作态度、工作能力等方面的非业务原因而颁发的现金奖励，管理奖金由公司行政部门记录并存档。奖金是一次性的，金额50～200元。每获得一次管理奖金可以在本考核周期内加三分，一个考核周期内的三次管理奖金可以并奖一次晋级。管理奖金可以和其它更高的奖励标准同时执行。
ø业务奖金：因为业务超额完成或其它重大业务贡献而颁发的现金奖励，业务奖金由公司行政部门记录并存档。超额完成业务量的，奖金是一次性的，奖金发放标准参看《业务人员薪酬制度》，重大业务贡献的金额根据业务产生的销售收入按相应比例发放。每获得一次业务奖金可以在本考核周期内加三分，一个考核周期内的三次业务奖金可以并奖一次晋级。
ø晋级：岗位工资在目前的标准下，按薪酬制度所规定的级差上浮一级。
ø升职：岗位工资薪酬制度所规定的岗位标准上调一个岗位，业务提成和其它待遇也按相应的岗位标准执行。
9.处罚分为：训诫、警告、罚款、降级、降职、停职学习、解聘。对于特别严重的违纪行为，公司将采取法律手段维护公司和其他员工的利益，构成犯罪嫌疑的行为将转交司法机关处理。
ø训诫：由总经理或相应的管理人员进行谈话，指出其工作中的问题。每次训诫在本考核周期内扣一分，一个考核周期内的三次训诫记一次警告。受到训诫的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会转成警告处罚。
ø警告：公司以文件的形式公开批评。每次警告在本考核周期内扣二分，一个考核周期内的三次警告记一次罚款。受到警告的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会转成罚款处罚。
ø罚款：对违纪的业务人员采取的现金处罚，罚款金额为200～本月工资额。罚款可以由员工直接到财务部交纳，也可以由财务部在当月应发工资中扣除。每次罚款在本考核周期内扣三分，一个考核周期内的三次罚款记一次降级。受到罚款的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会加处降级处罚。
ø降级：岗位工资在目前的标准下，按薪酬制度所规定的级差下浮一级。如果工资标准已是该岗位的最低级，则按本岗位工资的平均级差降低工资标准。受到降级处罚的业务人员，其它待遇均按本岗位最低标准执行。受到降级的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会加处罚款处罚。
ø降职：岗位工资按薪酬制度所规定的岗位标准下调一个岗位，业务提成和其它待遇也按相应的岗位标准执行。受到降级的业务人员必须在一个工作日内就以后工作拿出书面整改方案，不能完成者将会加处罚款处罚。
ø停职学习：暂停目前的一切工作，工资标准按每月400元发放，其它待遇一律停止享有。停职学习期满由公司有关部门进行复岗考核，考核合格者可以复原岗位工作，但工资标准和其它待遇应按本岗位的最低标准执行，考核不合格者将留职查看或解聘。
ø解聘：解除聘用关系，被解聘者必须按有关规定办理完离职手续。
二、奖励
1.公司行政部会同总经理对工作日志和总结及工作计划进行评比，每月评比一次。评比结果排在第一位者，将获得表扬一次。
2.公司每个自然年度结束时，将对本年度内的工作进行评比，评选出工作优秀者，可以获得优秀员工称号，并获得奖金一次。
3.在工作中乐于助人，从公司大局出发，不计个人得失，确实为他人的业务工作做出帮助的，由行政部门评审报总经理批准后，记嘉奖一次。
4.对公司的经营管理指出建议，且建议具有可行性的，记嘉奖一次。建议能够得到实施，并且确实对公司经营有帮助的，颁发奖金一次，标准由总经理会同行政部门确定。建议对公司的经营管理和业务发展有很大帮助，确实能够使公司的业务发展取得明显进步的，可晋升一级或升职。
5.对公司的经营管理提出意见的，且意见确实有效的，记嘉奖一次。
6.在业务工作中能独具慧眼，争取公司利益，洞察秋毫，在特殊情况下为公司挽回可能产生的经济损失时，按挽回损失的大小，记业务奖金一次，由总经理会同公司行政部确定。
7.大区经理对所辖区域经理，应起到管理和指导的作用。所辖区域经理均完成预定销售指标的，大区经理记可获得管理奖金一次。
8.大区经理超额完成销售指标的，大区经理记业务奖金，具体办法参看《业务人员薪酬制度》。
9.区域经理超额完成销售指标的50%，且绩效考核评分在95分以上时，岗位工资和其它相关费用标准均按大区经理标准执行，具体职位安排视公司当时的情况而定。
10.每次绩效考核后，根据考核结果，绩效考核在90以上者，将晋升工资一级，95分以上者晋升两级，100分以上者晋升三级。
11.制止他人贪没公司费用或侵占公司财产的，为公司挽回损失的，按挽回损失的10%奖励。检举他人有贪没和侵占行为，经查证属实的，按可能产生的损失的5%奖励。
三、处罚
1.没有按时制定工作计划的，记警告一次。虽然按时完成了计划，但计划内容不符合要求的，应当在一个工作日内重新制定，不能按时重新制定的或重新制定的仍不符合要求的，记训诫一次。
2.未按时按量上交工作日志和工作总结的，每次每种材料扣罚工资100元，并记训诫一次。工作日志和工作总结经初审不合格，经总经理审查仍不合格者，将扣罚工资50元，并记训诫一次。
3.业务人员每次出差前须填写出差申请表，经上级领导和总经理批准后方可出差。出差计划完成，须填写出差总结（过单），经总经理确认出差效果不合格者，将暂停出差审批，并记训诫一次，在规定时间内做出出差整改方案并合格后，可以恢复出差审批。在一个月内有三次出差不合格的，处停职学习一周或解聘。
4.在一个考核周期，业务人员未能有订单产生时，处降低工资标准两级；在下一个考核周期里，仍未有订单产生的，应当解聘，但如果业务人员如果有十足把握的订单会在有可以预见的时间内产生，由业务人员做出书面保证后可以暂留任三个月，这三个月由业务人员向公司以个人借款的形式借支费用，留任期满，有订单产生的，借款转为个人的工资和费用开支，没有订单产生的，应当解聘并退还三个月内的所有借款。
5.业务人员有漏单行为的，每次处责任人和相应的大区经理当月应得工资的等额罚款并处降低工资标准三级，责任人只有大区经理的，只处罚大区经理。业务人员因为自身的原因而造成丢单的，每次处责任人和相应的大区经理罚款100～500元，并处降低工资标准一级或两级。在一个考核周期内出现两次以上漏单或三次以上丢单的，责任人处停职学习或留职查看或解聘，相应的大区经理处降职；责任人只有大区经理的，降职后再处上述处罚。
6.业务人员有卖单行为的，立即处解聘，并要求依法赔偿公司的损失。
7.在工作中没有团队精神，不和他人采取合作的态度而造成业务发展困难的，处警告一次。因为不合作造成业务损失的，按损失的业务可能产生的经济效益按一定比例处罚款，标准由总经理会同行政部门确定。
8.大区经理所辖区域经理中有一个区域经理在两个考核周期内为零单的，处大区经理降低工资标准两级，有两人以上零单的，处降职或解聘。
9.不接受上级的领导和管理的，处停职学习一周或解聘。
10.故意编造工作总结、工作日志和出差总结，夸大业务成果的，根据事实处以以警告或罚款。造成损失的，应当赔偿并处以降级以上处罚。
11.在工作中做出有损公司企业形象，造成不良影响的，处当月工资额50%的罚款，并处降低工资标准两级。情况恶劣的，并处解聘。
12.泄露公司商业秘密，复制、传播公司文件和专用计算机软件，窃取和传播公司计算机密码的处当月工资额50%的罚款，并处降低工资标准两级。情况恶劣的，并处解聘。造成公司经济损失的，应当依法赔偿。
四、其它
1.业务人员离职时，应当返还没有产生订单的业务费用。其它债权债务也必须结算完毕方可离职。
个人职位晋升计划 第11篇
我所在企业属于技术型的，其发展定位于现场技术支持、体系开发/维护、产品研发、科技管理四大职能。稳定的科研队伍在以客户价值为导向，供应链、技术链有机整合的市场营销模式中处于技术和能力建设核心地位，发挥着主导作用。因此留住人才，用好人才在管理中显得尤为重要。现阶段的问题集中在我们的技术专业多、员工职业通道不畅，极大影响了科研人员的工作积极主动性，也阻碍企业核心能力建设的发展步伐。因此，通过建立各专业有效的岗位晋升标准与激励机制，以业绩和成果为导向，鼓励技术研发人员在现场技术支持、体系开发/维护、产品研发等方面刻苦钻研、有所建树，造就一大批专业技术专家和行业技术精英，打造一支符合企业战略发展的技术研发和专家队伍成为当务之急。
为此，我们以公司技术板块为试点，进行探索。20xx年至20xx年完成了9个主要技术专业岗位晋升标准，这套标准的建立、完善和实施，为员工打通了职业晋升通道。通过两年艰苦努力，技术研发人员岗位晋升激励机制得以实施，激发了研发人员的工作热情。
1.前期准备
首先，我们把各岗位标准建立起来。历时半年，在制定过程中上至总工程师，下至技术骨干，全员参与，出谋划策，几经定稿，出台了共同遵循的准则。岗位标准的出台，为工作量化提供了依据。
其次，我们制定了绩效计分标准，实行绩效积分制，如此一来使得晋升操作简单化。实行绩效积分制，一方面在晋升操作上很好地解决了从事不同专业、不同技术方向的人员平等晋升问题，使复杂操作简单化；另一方面也有效的运用到岗位晋升激励中，积分体现成果、业绩。
2.具体做法
建立岗位晋升与激励设计模型。
首先通过建立岗位晋升激励设计模型，做到统一流程、规范编写、明确目标、保证结果。
建立、完善所有岗位的职位说明书，明确各岗位职责和人员素质要求。
编写各专业T系列岗位晋升和激励标准。
岗位晋升标准从五个方面来考核，即应具备的专业技能、工作经历与业绩、应知应会、外语能力和管理能力。每一岗位与层级都有相应的考核要求。
岗位激励标准是以建立绩效积分为核心的岗位晋升标准，即确定每一岗位的激励晋升积分标准，当员工一次性绩效积分达到某一岗位晋升积分标准值时，便可晋升到此岗位，不论原来是什么岗位，凸显贡献。
3.操作核心（岗位晋升与激励的核心）
建立标准的绩效积分表。绩效积分表分岗位晋升（级）基本积分、岗位晋升（级）单一积分和岗位晋升（级）激励积分三部分。
（1）岗位晋升（级）基本积分是指员工在本岗位工作时所要达到的基本绩效积分标准，是员工岗位晋升（级）必备条件之一。
（2）岗位晋升（级）单一积分是指员工在本岗位工作时所要达到的不受其它业绩/经历指标限制的绩效积分标准，是岗位晋升（级）中所具有的工作业绩/经历唯一条件，属于激励范畴。
（3）岗位晋升（级）激励积分是指员工所取得的一次性积分达到某一岗位或级别的绩效积分，是一种激励积分，鼓励员工多出成果和业绩。
（4）为了鼓励新员工打好基础和强化激励，初级工程师岗位和首席工程师（含）以上岗位不设绩效基本积分和单一绩效积分标准。
业绩/成果导向——绩效积分标准类型。
（1）绩效积分标准分成果总积分、科研项目总积分、体系PDCA总积分、技术支持积分和其它业绩积分5方面组成。
（2）对于实行成果总积分、科研项目业绩总积分、体系PDCA业绩总积分标准的，将根据个人角色、工作量和参加人数等因素按一定的比例进行绩效得分分配。
（3）对于实行技术支持积分、其它业绩积分标准的，将根据相关规定的分值进行绩效得分分配。
4.岗位晋升与激励办法的应用
（1）当员工绩效积分达到本岗位基本积分值时，同时也达到上一岗位或级别所具有的工作业绩/经历中其它标准的，即可提出岗位晋升（级）申请。
（2）当员工绩效积分达到本岗位单一积分值时，可直接提出岗位晋升（级）申请，不受上一岗位或级别所具有的工作业绩/经历中其它标准限制。
（3）当员工在本岗位所取得的`一次性绩效积分达到某一岗位或级别的绩效积分时，可提出晋升到相应岗位或级别的申请。
（4）当员工在本岗位累计绩效积分达到资深专家或首席专家绩效积分标准时，可提出晋升到相应岗位的申请。
（5）当运用激励积分晋升到T6（含）以前岗位或级别时，2年内绩效考核连续不合格或达不到本岗位绩效基本积分的或3年内无成果业绩的，视情况降1—2级。
一套公开、透明、公正的晋升程序不仅能保持大多数员工的工作热情，还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，并为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。任何机制要保持最佳效果，必须与时俱进，不断完善与创新，技术研发人员的激励机制，同样需要不断创新完善。技术研发人力资源开发与管理是一个系统工程，需要管理、培养、用人、激励等众多机制的配套才能实现企业战略目标。因此，我们将在此基础上，继续探索和完善技术研发人力资源开发和管理，让优秀的技术研发团队在事业的发展中不断绽放出智慧的光芒。
个人职位晋升计划 第12篇
为进一步加强五公司规范化管理，提升员工工作效率，推动各项指标正常发展。现要求各部门负责人编制本部门员工绩效考核表和督促员工提交月度工作总结。具体内容如下：
一、员工绩效考核表
考核内容以各岗位人员日常工作为主，其他相关工作内容为辅，如：工作态度、纪律、执行力、配合度等。
二、员工月度工作总结
月度总结内容包括本月工作概述及完成情况、存在的亮点、不足及建议、下月工作计划。
个人职位晋升计划 第13篇
实施背景
企业发展的需要
随着企业的发展和市场环境的变化，原有的薪酬分配体系暴露出与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，诸如对技术骨干人才和优秀职工的激励力度不大、工资标准随企业效益和社会经济发展水平动态调整的机制尚未完全形成等等，同时对核心人才、关键岗位倾斜力度仍不够，核心人才、关键岗位人员薪酬的市场竞争力水平普遍偏低等。
职工晋升渠道偏窄
在“职务升则薪酬升”的薪酬管理体系中，职工往往因晋升渠道较窄导致收入与贡献不匹配，致使部分人才流失的现象呈上升趋势，企业人才危机日益显现。
薪酬与绩效关联度偏低
各二级部门职工工资的增长虽然与北京院整体效益提升挂钩浮动，但没能有效实现薪酬与绩效密切相联，一定程度上存在着平均主义，收入差距不明显，干多干少、干好干坏一个样，业务骨干满意度低。
建立薪酬动态调整机制的需要
原有薪酬管理体系相对僵化，缺乏动态改进机制，无法满足现代企业发展以及市场变化对企业提出的要求。改进原有薪酬管理体系，制定新的、能更好满足企业持续稳定发展要求、更能体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”原则的薪酬管理体系，已显得十分必要和紧迫。
薪酬管理体系简介
薪酬管理体系构建原则
现行改进后的薪酬管理体系是一套“以市场为导向、以考核为基础、以绩效为重点”，能较好体现技术、人才对企业发展起关键作用的分配体系。现行薪酬管理体系构建基本原则：一是坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”以及绩效考核、动态管理的原则，更好地适应现代企业制度要求。二是体现北京院的实际情况和发展要求，有利于吸引、激励和留住人才，有利于企业持续、更好、更快的发展。三是将职工薪酬总体水平，按照与企业经济效益、社会经济发展水平相适应的原则进行动态调整。
薪酬管理体系核心
现行薪酬管理体系是以宽带薪酬理论为基本依据，并将个性化绩效考核结果与绩效工资发放相对接，薪酬管理体系中设置四个岗位晋升通道，分别是行政管理通道、专业技术通道、项目管理通道和技术专家通道。职工薪酬由按月发放的固定工资与按年发放的绩效工资两大部分组成。其中：
（1）固定工资。职工的固定工资主要由基础工资、年功工资和岗位工资组成，其中：基础工资按北京市最低工资标准执行；年功工资由工龄工资和院龄工资组成；岗位工资主要依托宽带薪酬理论，通过“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的方式确定发放标准，即：设定九个薪酬等级条带（岗级），每一个薪酬等级条带设有多个薪级（可无限增加），使每一个岗级条带具有较宽的薪酬变动范围，打通“调薪级、调岗级”通道，实现收入与岗位、能力、绩效挂钩，充分发挥薪酬管理的杠杆作用，激发职工积极性，畅通人才发展通道。
（2）绩效工资。北京院结合企业实际，通过修订已有的绩效考核办法，大力推进个性化绩效考核管理与创新，使职工绩效工资与绩效考核紧密结合、有效对接，达到了通过发放绩效工资有效激励与约束职工的目的，并在整个薪酬管理体系中发挥了重要作用。
成立薪酬管理委员会和岗位技能评审委员会
薪酬管理委员会主要负责研究拟定薪酬分配方案，对薪酬管理体系的运行情况进行评估、监督、提出修改、完善意见，确保薪酬管理体系的不断改进和完善，以适应北京院的发展要求。岗位技能评审委员会主要负责专业技术带头人和后备人才的评审、技能评定晋升岗级等。
薪酬管理体系的改进与创新
固定工资
（1）确定固定工资带宽与薪级。为解决原薪酬体系中固定工资等级制度存在的问题，北京院紧密结合本企业实际，坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，在确保工资分配在有利于吸引、激励和留住优秀职工以及重要岗位和关键岗位职工的前提下，确定北京院宽带薪酬划分为9岗12级，即9个工资带宽，每一个工资带宽包含12个薪级（薪级按所在岗级的薪级差可顺延）。
（2）确定岗位工资岗级、薪级标准。岗位工资的岗级、薪级标准确定是薪酬体系创新的基础工作，是整个创新工作的关键。北京院在参照国内同行业市场工资水平和工资变动区间后，结合自身实际情况确定最高工资和最低工资，并参照宽带薪酬理论中有关计算方法，完成为北京院宽带薪酬带宽的定价。
（3）确定职工岗位工资岗级与薪级。首先，确定各岗位对应的岗级、具体任职要求和资格，例如“一级设计师”为5岗技术类，要求达到具备本专业的项目设计策划能力、主要产品的审查把关能力或部门各专业的组织、协调能力；“业务承办”为2岗管理类，就要求具备一定的工作能力，承担一般事务性工作以及服务岗位的工作人员等等。其次，综合考虑以下元素：职工业务水平的高低和工作能力的大小；岗位责任大小和岗位的重要程度；工作业绩和对企业的贡献；工作强度大小和工作条件的艰苦程度；资历和在本企业服务的时间；同类人员劳动力市场的工资价位等，最终确定每一名职工的岗位工资岗级与薪级。对院急需的特殊人才，其岗位工资及薪级可由院与职工本人双方协商确定。
（4）建立岗位工资动态调整机制。随着市场、行业以及企业内部的变化，及时“调薪级、调岗级”逐渐成为整个薪酬管理体系运行过程中的重要内容。岗位工资除随职务升降、职称晋升、特殊贡献进行调整以外，主要采取以下措施进行动态调整：
①定期调整岗位工资薪级。职工岗位工资薪级调整每两年（奇数年）调整一次。院给予二级部门调整权限，按一定比例调整职工岗位工资薪级。
②岗位技能评定晋升岗级。岗位技能评定晋升岗级每两年（偶数年）进行一次。实施岗位技能评定晋升岗级，在不增加职位的前提下，为达到同等任职能力的职工提供相同岗位工资待遇，起到了有效激励员工，充分调动各类人员的积极性，稳定人才队伍的作用。截至目前，岗位技能评定晋升岗级已在20xx年和20xx年实施，获得岗级晋升的职工人数分别占当年职工总数的和。
③实施奖励积分晋级制度。制定实施了《职工奖励晋级实施办法》，对年度考核优秀、取得一定的技术或管理创新成果、荣获院或集团公司以及有重要影响的社会性相关荣誉等给予奖励积分。当职工奖励积分累计分值满6分，岗位工资可晋升一个薪级；如年度累计分值不足6分，或累计分值超过6分的其余分值，可连续累加计算。奖励积分晋级每年进行一次。
（5）实施执业资格补贴奖励制度。制定实施了《执业资格管理办法》及奖励规定，对职工取得企业资质所需的各类国家注册执业资格，并与院签订服务协议后，给予一次性奖励和按月专项补贴。
（6）拓宽岗位晋升通道。通过制定岗位晋升通道背景及实施专业技术带头人、后备人才制度为岗位晋升拓宽了通道。
①制定岗位晋升通道背景。北京院属于技术咨询类知识密集型企业，受自身特点、经营发展需要等因素限制，整体结构扁平化，技术、行政管理岗位相对较少。而实际生产经营过程中，同一个专业需聘用多位优秀技术人才，但实际情况往往是只有少数人有晋升的机会，并享受更高工资待遇。为充分调动专业技术人员的积极性，使具有较高技术能力和水平的人员享受到相应的.薪酬待遇，对此加宽、开辟了技术人才的晋升通道，建立了专业技术带头人、后备人才制度，同时对项目管理晋升通道按工程类别大小确定岗位工资等级。
②实施了专业技术带头人、后备人才制度。针对高技能、创新型人才紧缺、易流失的现象，出于培养人才和留住人才的目的，制定实施了《专业技术带头人培养实施办法》。该管理办法虽主要从人才培养出发，但同时起到提升“专家型”技术人才薪酬市场竞争力的作用。专业技术带头人享受7岗工资待遇、专业技术带头人后备人才享受6岗工资待遇，且每两到三年选拔一次，实行动态管理。本管理办法施行后，拓宽了专业技术人员晋升渠道，对具有高水平专业技术人员潜心钻研技术，走技术晋升通道起到了有效的引导作用，同时提高了其薪酬待遇水平，保持了“专家型”技术人员队伍的稳定。
绩效工资
为充分发挥绩效工资的激励与约束作用，使绩效工资与绩效考核相挂钩，有效调动二级部门和职工的积极性，改进规范了职工绩效工资发放的原则、标准、流程等。
（1）绩效工资发放原则。绩效工资的发放原则：坚持绩效工资与年度考核相关；绩效工资与工作量及工作难易程度相关；绩效工资与兼职、部门人数及管理难度相关；个人绩效工资与团队绩效相关；二级部门对绩效工资有充分的分配权。
（2）年度绩效工资总量的确定。分为北京院年度绩效工资总量和二级部门年度绩效工资总量。
①北京院年度绩效工资总量。依据当年上级主管单位核定的北京院年度工资总额确定，年度工资总额减去全年已发固定工资总量即为当年全院可发放绩效工资总量。
②二级部门年度绩效工资总量。依据部门完成的年度生产经营管理工作目标和考核结果确定，具体按以下方式计算：部门年度绩效工资总量=核定的绩效工资总量×部门考核系数。其中，生产部门绩效工资总量的核定：根据当年生产经营状况和可分配绩效工资总量确定设计部当年可分配绩效工资总量，各设计部的绩效工资总量根据当年实际完成产值在设计部当年完成总产值中所占的比例确定；各分公司的绩效工资总量根据各分公司的经营到位目标和上交利润指标两项主要经济指标完成情况确定；职能部门绩效工资总量的核定：根据各部门职责、人员构成、工作量大小、院职工平均绩效工资增长率等情况核定；部门考核系数：部门考核系数是根据部门年度目标考核结果，经绩效考核管理部门确定。
（3）绩效工资的核定与发放。绩效工资由按月预发和年终结算发放两部分。
①按月预发：各部门月绩效工资总量由工资管理部门确定，在总量范围内由各二级部门综合考虑职工的岗位、能力、贡献等因素，确定职工月绩效工资标准，可根据职工完成的工作量和考核情况等进行调整。
②年终结算发放：各二级部门成立绩效工资分配小组根据职工履行岗位职责、完成工作任务等情况，结合考核结果确定职工年度绩效工资。
（4）中层管理人员绩效工资的发放。中层管理人员是北京院核心骨干人才，有效激励北京院中层管理人员，贯彻落实“绩效升、薪酬升”的方针理念成为绩效工资管理创新的重点。为此北京院充分考虑各部门、分公司实际生产情况与自身特点，经大量测算与研讨后确定院中层管理人员的绩效工资按以下方式计算：个人年度绩效工资总数=绩效工资基数×岗位系数×工作饱满系数×绩效考核系数。其中，绩效工资基数：按当年职工平均绩效工资的倍数取值。生产部门中层管理人员按本部门职工的平均绩效工资计算；其他中层管理人员按全院职工平均绩效工资计算；各类人员的倍数取值由院薪酬管理委员会确定。岗位系数：根据岗位职责、兼职情况，同时考虑所在部门人员多少等综合因素确定。工作饱满系数：工作饱满系数（取值范围），依据被考核者完成的工作量、工作的难易程度确定。绩效考核系数：依据职工所在部门和个人年度绩效考核结果确定，其中部门和个人考核结果各占一定权重。
实施效果
直接效果
（1）形成了“以岗定薪，以绩取酬，动态调整”的薪酬文化。确定了以职工岗位等级高低不同付酬，以职工能力高低不同付酬，以职工业绩大小不同付酬的基本原则，在全院范围内形成了以岗位为核心，以贡献、业绩和能力为基础，进一步促进各层级、各类职工的薪酬水平“该高的高上去，该低的低下来”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了传统工资结构所维护和强化的严格等级限制，改变了原有的薪酬管理体系中与企业持续、稳定发展要求不相适应的方面，加大了对技术骨干人才和优秀职工的激励力度、进一步完善了工资标准随企业效益和社会经济发展水平进行动态调整机制等等。同时，形成了对内稳定人才队伍，对外吸引人才的有效机制，确保了北京院人才强企战略的实施。
个人职位晋升计划 第14篇
近年来，S公司将构建员工多通道发展机制作为一项重点工作来抓，科学设计职业发展通道，稳步实施竞争性选拔上岗，健全完善考核激励措施，为员工提供宽阔的成长舞台，保障了员工的健康成长，同时促进了企业核心竞争力的不断提升。
一、构建员工多通道发展机制的背景
S公司是一家有着50多年历史的传统国有企业，人力资源管理方式上依然保有传统国有企业行政管理的深刻烙印。存在的主要问题有：
（一）传统观念影响深，思想不够解放
企业“官本位”的.传统思想意识深深地影响着员工，多数职工仍然习惯热衷于走管理序列，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”，大量支撑企业发展的专业技术、高技能员工积极性、创造性受到压抑。
（二）制度建设不完善，更新不及时
人力资源发展战略和发展规划方面缺乏计划性、预见性和前瞻性，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，出现许多短期行为。对员工的职业生涯发展规划管理引导不够，没能引进运用现代化的员工测评工具，存在过分看重论文、职称、学历等因素。
（三）培训机制落后，培训效果差
缺乏系统性和连续性的培训。培训内容局限于职业技能的掌握，培训方式是老人带新人、上级带下级，注重短期经济目标，在一定程度上制约了整体素质的提升。
（四）激励机制不足，缺乏长期有效的激励
主要考核手段是通过完成企业既定目标的原则下对工作的完成效率和成果的评估，主要激励手段以职务晋升、奖金、单项奖励等方式。难以对员工进行全方位的考核评价，造成对员工激励和约束机制不到位。
二、构建员工多通道发展机制的措施
（一）更新理念，提高对员工多通道发展机制的认识
强化“员工资源是第一资源”和“人人皆可成才”理念，深刻认识和严格遵循员工成长规律，大力优化专业技术人员和技能人员的发展环境，增强企业对各类员工的吸引力。
（二）适应企业特点和改革发展需要，科学设置岗位序列
坚持“按需设岗、动态管理”的原则，层层分解企业战略目标，科学合理设置岗位职级，逐步搭建了纵向晋升、横向互通的人才发展多通道。
1.搭建管理、技术、技能三通道。参照同行业先进标准，科学合理设置专业技术岗位和技能岗位的职数及层级结构，专业技术序列设置了企业院士、首席专家、高级专家、专家等岗位，技能岗位序列设置了首席技师、金蓝领、技能大师、技师等岗位，划分为高中初3个层次9个岗级。
2.科学设定岗位比例。严格控制岗位特别是高级岗位的职数，使安全生产、经营管理、工程技术、党群政工等岗位形成合理搭配，并向核心主体专业和科研设计、生产经营一线适当倾斜。比如专业技术序列岗位，高、中、初级按照1：4：6比例设计。
3.规范编制岗位说明书。明确岗位名称、任职资格条件、晋级年限、职责范围、考核标准和薪酬待遇等内容。编写了煤化工、装备制造、现代服务业等6大类岗位说明书，员工依据岗位说明书明白了应该做什么、怎么做、做到什么程度，以后选择什么职业发展通道等。
4.各序列之间对应互通。设计各序列层级对应关系，建立了跨序列岗位交流和晋升制度，使各类人才在不同序列之间能够正常流动，形成纵向发展、横向贯通的人才发展多通道。
（三）针对岗位胜任要求，稳步实施竞争性选拔上岗
1.公开选拔，选出优秀管理人才。民主推荐和组织推荐相结合，按照选拔条件，推荐出参加竞聘的人选。考试和考察相结合，按照笔试成绩占40%、面试成绩占40%、考察成绩占20%的办法，计算总成绩。
2.竞争上岗，竞出一流技术人才。按照报名、资格审查、竞聘、考察、聘用的步骤，严格遵守组织纪律和程序操作，确保公平公正。重视青年人才培养，推行名师带徒制度，实施专家传帮带培养，帮助青年人才提高解决问题的能力。
3.技能大赛，赛出高技能人才。每年举办一次技能大赛，以技术比武为练兵平台，发现选拔高技能人才。对获得前三名的选手授予“技术标兵”称号，破格晋升高级工或向上级部门申请破格晋升技师、高级技师。
（四）树立能力和业绩导向，加强管理培训和考核激励
1.职业规划引导。举办职业生涯规划培训班、研讨会，引导员工找准个人定位，明确发展目标。采用“留心+塑才”模式，为青年职工配备指导老师，采取培训、晋升、换岗、承担挑战性任务等措施，引导修正职业生涯路径。
2.分层分类培训。管理人才培养和提高战略思维和领导力，专业技术人才培养自主创新能力和提高科研攻关水平，技能人才培养应用创造能力和提高现场作业水平。
3.注重业绩考核。建立任期岗位目标考核制度，对专业技术人才重点考核创新能力和科研成果，对技能人才重点考核现场作业能力和实际贡献，逐步建立起以岗位绩效为基础的考评体系。技术岗位人员聘期一般为2年，工程师每年至少完成一项、高级工程师每年至少完成两项创新课题。
4.给予关怀鼓励。深化岗位绩效工资制度，重点向优秀人才和业务骨干倾斜。每年召开科技大会，表彰优秀科研人才和创新成果，对做出突出贡献的科研人员实行重奖。实行技术技能津贴制度，每月分别给予100-600元的岗位津贴。
个人职位晋升计划 第15篇
各位领导，各位评委，同志们：
注重政治学习和思想修养。
作为一名党员干部，我积极参加院里组织的各项政治教育和理论学习及文化体育活动。热爱本职工作，遵守职业道德，从不以权谋私，多次受到患者表扬。身为科室党支部成员，能带头执行上级党组织的决议，积极配合科主任、支部书记的工作，广泛团结同志，注重做好护士班的经常性思想工作。
加强病区管理和技术创新。
任现职以来，尽管取得了一些成绩，但也存在一些不足：
一是在科室规范化管理上有时还不细致、不大胆;
二是在日常护理工作中创新能力还不够强;
三是钻研新技术、新业务的能力还不够强。在今后的工作中，我将积极推行人性化服务，营造舒适、温馨的服务环境;立足医院、科室实际，瞄准国际、国内医学前沿，学习现代医院护理管理知识，了解最新护理技术发展动态，不断提高护理技能和操作水平。
以上报告，请各位领导，各位评委、同志们批评指正。
个人职位晋升计划 第16篇
今年，职称申报工作根据省职改办《关于调整高级职称申报职数管理方式的通知》（鄂职改办函〔20xx〕13号），《关于开展20xx年度全市职称申报评审工作的通知》襄人社发﹝20xx﹞49号文件精神，我们主要做了一下几点：
1、今年市职改办不再向各县（市、区）下达评审单。实行岗位管理的事业单位人员，原则上要在单位岗位结构比例内申报。我们认真执行，严格控制，年初把拟申报数量报市职改办备案。
2、职称外语和计算机应用能力考试成绩不作为专业技术职务任职资格申报评审的前置必备条件，医古文、古汉语参照执行。确实需要评价外语水平、计算机、医古文和古汉语能力的，由各专业评委会或用人单位聘用时自主确定。其中，由各专业评委会自主确定的，评审前，高级报省职改办备案，中初级报市职改办备案。20xx年以前已经取得职称外语和计算机合格证书的，可与评审材料一起提交，供评委会参考。
3、虽然无指标限制，但不突破去年的申报数并根据我县各个事业单位岗位设置情况，职称申报采取超岗位职数的单位实行差额分配、未超岗位职数的单位实行等额分配的方案实施，取三年来的平均数申报，今年职称制度改后矛盾将不断突出，一方面是个人申报热情的高涨，二方面是受单位岗位设置限制，一大批人员取得了高一级职称未被聘用到相应岗位。我们也在积极想办法争取，为超岗位职数的单位争取一定的.申报名额，尽最大努力为广大的专业技术人员服好务。
今后，我们将在职称申报工作中将严格执行省、市指导意见的基础上完善好政策申报制度，做到公平、公正、公开，更好的服务我县专业技术人员。
20xx年初申请申报计划：
1、教育系统（下属25家事业单位）符合晋升正高级职称10人，拟申请申报正高职数2个；
符合晋升副高级职称514人，拟申请副高职数80个；
符合晋升中级职称315人，拟申请中级职数120个。
2、卫生系统（下属20家事业单位）符合晋升正高级职称2人，拟申请正高职数2个；
符合晋升副高级职称38人，拟申请副高职数38个；符合基卫高条件15人，拟申请10个；
3、其他103家事业单位符合晋升副高级职称14人，拟申请副高职数14个；
符合晋升中级职称120人，拟申请中级职数75个。
我县20xx年拟申报职数正高4个，副高134个（含基卫高10人），中级195个。
20xx年拟申报计划（正在进行申报中）：
根据20xx年7月24日局行政办公会讨论意见：
1、教育系统（下属25家事业单位）拟申报正高2个；
拟申报副高45个；拟申报中级40个。
2、卫生系统（下属20家事业单位）拟申报正高2个；
拟申报副高20个；基卫高拟申报10个；
个人职位晋升计划 第17篇
3、团队建设和稳定方面：今年部门内部共晋升财务经理2名，其中一名晋升为本公司财务经理，另一名晋升为金堂商管财务经理；出纳晋升会计一名，并招聘一名出纳。内部进行岗位轮岗和重新分工，及时报账部门工作有序开展，团队逐步稳定重建；对外积极参与区域和总部讲师赛，大商业会计获得区域优秀讲师称号。
4、其他重点工作方面：准确及时完成公司资金计划编制，盈利预测编制，预算收入和费用编制，为公司日常经营和重大决策提供了有力依据；规范了财务档案室和相关档案资料，保障了公司重要的经营数据和资料的完整性和安全性；在总部规定时间内完成了百货工商、税务、银行等注销工作。
（二）工作中存在的问题
1、部分老员工由于司龄较长，工作思维僵化，有产生工作惰性的苗头和趋势；
2、内部培训不够深入，特别是业务培训尚不足，后期需要加强对业务技能方面的培训；
3、各岗位工作计划性不够强，配合尚不够默契，工作效率较低；
4、业务管控还不够细致深入，服务监督职能尚未能完全体现。
（三）存在问题的改进计划
1、建立部门考核机制，使成员间产生工作紧迫感，加强团队建设，增加团队凝聚力；
2、计划性开展业务培训和岗位技能培训，提升各岗位业务能力；
3、每周制定部门各岗位工作计划和重点，并将重点工作及时分配规划责任人和时间节点，岗位间互相学习了解，培养默契感；
4、积极学习了解各部门日常业务，充分发财务的监督服务职能。助力公司经营。
（四）2019年工作计划
1、进行财务基础培训，加强部门基础核算能力；
个人职位晋升计划 第18篇
转眼间xx年上半年已过去了，回顾这半年，在领导的关心指导和同事的支持与帮助下，我顺利的完成了上半年度的工作，作为公司的行政专员，半年来，在公司各部门领导的关心指导和同事们的支持帮助下，我勤奋踏实地完成了上半年度的本职工作，也顺利完成了领导交办的各项任务，自身在各方面都有所提升，现将这半年的学习、工作情况总结。
一、踏实的工作态度
半年来，我坚持工作踏实，任劳任怨，自觉维护公司企业形象，妥善地做好本职工作，尽量避免工作中出现任何纰漏。
行政专员是属于服务性质的工作，且比较繁杂。每天我都认真做好各项服务工作，以保障各部门工作的正常开展。日常的工作内容比较琐碎，需要细心、谨慎，且不能疏忽大意，更不能马虎潦草。为了按时完成各项工作，坚持每日建立备忘录。我将当天的工作列入到备忘录里，一项一项的去完成，以免出现遗漏现象。
二、尽心尽责，做好行政人事工作
认真做好本职工作和日常事务性工作，协助领导保持良好的工作秩序和工作环境，使各项档案管理日趋正规化、规范化。同时做好后勤服务工作，让领导和同事们避免后顾之忧，在部门经理的直接领导下，积极、主动的做好本部门日常内务工作。
1、物资管理工作：做好公司日常必备的物资采购，根据部门领用情况，进行领用登记。
2、文件管理工作：上半年共书写会议纪要20篇、新闻通讯投稿8篇，各项申请报告及总结20余份，同时完成各部门交待打印、扫描、复印的文件等，对公司所发放的通知、文件做到及时上传下达。
3、人事管理工作：每月月初统计公司员工考勤、加班值班表、按时完成员工社保缴费基数的变更，及每月五险一金缴纳及核定工作。
4、日常行政工作：车辆的使用、办公用品和印章的管理，做到细致和仔细。
5、公司资料办理工作：办理了公司营业执照年检和组织机构代码证年检。
6、协助工作：协助部门经理做好公司活动的组织和安排工作，以及搞好公司企业文化的宣传活动。
三、学习到的知识
作为房地产公司的一名员工，我深深地感觉到了学习的紧迫性。所谓学海无涯，而现有的知识水平是远远不够的，随着企业不断深入的发展，只有不断学习、不断积累，才能满足企业发展的需求。为此，我利用业余时间报名了国家人力资源师二级培训，通过学习，加强了本岗位专业知识，同时提高了自身专业素质。
四、下半年工作计划
面临着项目已接近尾声，在下半年工作中，我将积极协助部门经理组织各项验收手续办理的准备工作，按时完成资质证书的年检工作，确保各部门工作正常开展，认真做好员工考勤及社保缴纳核定工作。以端正的心态，踏踏实实、任劳任怨的完成上级交派的各项工作任务。为企业明天的壮大发展贡献自己的一份力量。
行政工作计划(二)
关于我4月行政工作可以分为三方面：
一、 人事治理方面
1、 根据市公司人员的实际需要，有针对性、合理的招聘一批员工
2、 较好的完成各部门人员的入职、转正、离职、调岗等人事审批工作，并及时上报;
3、 规范了各部门的人事档案并建立的员工电子档，严格审查全体员工档案，对资料不齐的一律补起档案
4、 强化内部治理和考核;完善员工绩效考核办法，为每个员工建立绩效考核治理方案;
5、 岗位职责：对各岗位员工进行了明确分工，使每位员工明确自己的岗位职责;
6、 与领导的沟通
二、 行政工作方面
1、 成功组织公司的第一次员工培训，根据工作情况的需要，拟定了长期进行培训工作计划
2、 采购日常办公用品，使员工的工作顺利进行
3、 和相关职能部门做好沟通工作，以使公司对外工作通畅
4、 对内严格审查办公用品的领用和使用情况，并做好物品的领用登记，合理的采购办公用品
5、 严格控制各项办公费用的开支，以节约降低成本为第一原则
6、 做好公司各部门的后勤治理保障工作：食宿安排、酒店预订等，及时、主动的完成日常治理工作中的各项工作
三、 公司治理运作方面
1、 根据市场发展情况和公司相关制度，制定相应的治理制度，使各项工作有章可寻，为强化内部治理提供了保证。行政部出台了《档案管理》，并制定《卫生轮值班制》规章制度，通过落实各项规章制度，规范了工作程序。
2、 逐步完善公司清洁监督机制，加强了对员工的监督治理力度。
4月工作尚存不足之处：
1、 作为公司的综合治理部门，在对各部门的治理、协调方面还有很多不足，对各部门的工作情况、人员纪律的检查力度还不够
2、 对内的监督治理如清洁卫生的检查力度不够
3、 缺乏对公司企业文化及工作范围的建设;
4、 员工培训机制有待完善和加强
5月份工作计划，行政部工作重点从以下几方面着手工作：
1、继续完善公司制度的建设
特别是日常行政治理和劳动人事治理方面加大制度建设的力度。修定和完善奖惩规定、激励机制等制度。
2、加强培训力度，完善培训机制
企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前各部门人员的综合素质普遍有待提高，需根据实际情况制定培训计划，使培训工作能起到切实的效果。
3、协助各部门工作，加强与员工沟通，加强团结，迅速营造良好的办公环境
4、加强公司档案的治理，强化保密治理工作
行政部将加强档案现代化治理，对档案进行计算机管理，争取早日实现档案治理电子化，保密文件的治理工作，加强机要文件的取送、传阅和保管工作
5、加强劳动人事治理工作
劳动人事治理工作规范化方面仍有待加强，提升治理水平，完善人事档案管理，从单纯的实物性工作到向现代人力资源治理过度
6、推行网络，提高公司工作率水平，逐步向无纸化办公迈进
7、组织员工活动，加强企业文化建设，让员工对企业有良好的个体干劲和归属感
行政部在4月都取得了一定的成绩，但还要努力工作、加强学习、积极配合各部门工作，尽最大努力使公司的形象、工作水平上升到一个新的台阶。
行政工作计划(三)
五月份对于我们部门来说是极具挑战的一个月，幸好大家都能以最快的速度融入中豪优美这个家庭。纵观全年我们有付出有收获，有失误有成果，有学习更有成长。在这一年反复的锤炼，使我们的工作能力有了更进一步提升，工作方法和效率有了很大进步。下面我对五月份的人事部工作简要总结如下：
1、人才引进——为企业配置人才。根据xx年度营销规划，公司的组织机构也进行了相应调整，并在后续不断完善各岗位职责，明确各岗位职责的工作要点，让每位员工更清晰自己的职责动向。结合整年的招聘情况，基本上完成各部门的用人需求。
2、入职培训工作。由于目前公司培训体系暂未建立起来，我这里所负责的都较为表面的入职培训及岗位培训跟进工作。根据这情况，我们设计了岗前培训表格要求进行表格跟进，此举还是取得了一定的效果。在新人入职培训完成后进行后续跟进，力求达到每位新入职员工都能清楚了解公司的企业文化，组织架构、岗位职责、规章制度等。
3、劳动关系的管理。根据国家《劳动合同法》，结合公司的管理模式，做好劳动合同的签订工作。在过去一年中，都能较好的按公司管理模式来执行此项工作。在这一年中，企业与员工之间难免有摩擦之时，我们在坚持以公司利益为先的原则上，收集各方资料，与员工谈判，在明年的工作中我们也会秉承严谨专业的态度，做好此项工作。
4、人员转正、考核、离职、调整工作。每月及时检查档案资料，对新近人员做到时时跟进，了解其状态，针对工作进行评估，按转正考核流程做好员工转正工作。
5、薪酬管理工作。由于物价的上涨，各地区纷纷调整最低工资标准，我们根据各法律法规，在其基础上进行市场信息收集，同行竞品的调查工作重新评估我们现行的薪酬制度。第一、重新修改我们终端团队的薪酬制度，以达到稳定团队力量，提高销量的目的。第二、针对试用考核、技能熟练考核及岗位考核，对其中部分人员适时做出薪酬调整，给其一定激励性，提高工作积极性及工作效率。
对于五月份的工作总结，我们工作重点更多在于基础性的工作，结合公司20xx年年度营销规划，我们人事工作可以说是更为严峻，其中有几项工作更是迫在眉睫。现对明年的工作计划重点工作做如下简短的规划：
1.工作分析及岗位职责的修订。根据公司20xx年年度营销规划，人事行政部结合公司目前的际情况进行公司组织架构的调整，确定明年新增岗位及岗位职责。此项工作已与12月开始开展，做好前期工作准备，收集资料信息，与各部门进行沟通;调整及完善阶段：确定组织架构及岗位后，与各部负责人沟通，完善各岗位职责，更加明确工作要点，让每位员工对自己的本职工作更加清晰;此阶段的时间开展为：20xx年xx月。
2、招聘与录用。根据目前情况分析，明年网络招聘仍是主要渠道之一，根据网络招聘行业的信息收集，此项工作开展时间：20xx年xx月;完成时间：20xx年xx月
3、培训与开发。培训作为团队建设中的重点工作，员工培训列为明年重点工作之一，把以前单只是一个简单的入职培训进一步完善，建立系统性的培训计划，做好培训指引及跟进工作。确定好年度、季度及部门培训计划后，做好培训管理制度，做好培训开展前的细则工作。
4、绩效考核及管理。目前公司考核体系暂未建立，只有终端考核，经过一年的考核执行情况，也并不太理想，结合实际情况对于五月份考核体系的建立做如下规划：终端团队考核机制的进一步完善，建立销售考核制度、职能部门的考核制度：在终端团队及销售人员考核机制建立起来的情况下，可开展职能部门的考核机制，具体时间根据前两项工作的开展情况而定。
5、薪酬与福利。调查同行业关键岗位薪酬水平、薪酬变动频率及幅度、年终奖数额及兑现和增长方式等因素，结合公司阶段性特点和发展规划，对薪酬福利进行调整
6、人事日常工作。此项为日常人事管理，秉承严谨专业的工作态度更好的完成。
对于明年的工作计划，设计范围较广，任务较重，有些细则不够详细，此点可在实际工作中进行计划的补充及完善。望各位领导以及同事能够针对此份总结及计划做出较为详细的指导。
行政工作计划(四)
为了确保公司的高速发展，为公司提供强有力的人力资源及后勤保障，人事行政部五月份工作目标是：认真学习，落实公司的经营的长远规划，以求真务实的态度，落实公司对人事行政部的人力资助人源及工后勤力工作的布置，统一思想，加强服务意识，做好本部门承担的工作。
第一部分：人力资源工作计划
20xx年将是公司高速发展的一年，发展中最首要的保障就是人力资源保障，人力是根本。所以20xx年，人事行政部将根据公司经营策略的需要，在人力资源工作中将围绕以下几方面开展工作：
一、人事招聘、人力资源开发以及组织结构完善
1、五月份将根据公司职位设置及人员配置计划，确定招聘需求及人力资源开发计划。
2、招聘方式及渠道。
⑴、主管以上管理人员，人事行政部将会同集团人力资源中心一起沟通、协作招聘，主要渠道以内部提升、网站招聘、猎头公司为主。
⑵、一般员工，由人事行政部自主招聘，主要渠道以公司内部提升、同周边人才市场、职介所合作、招聘网站、及张贴小广告的方式进行招聘。
3、招聘政策。
⑴、内部提升优先，公司职位空缺，优先从基层员工中挑选有能力胜任该职位的员工进行竞聘，选拔提升。
⑵、德才兼备者优先，在人员的选择中，注重员工的个人品德、工作能力、团队协作精神，让品德优秀、有才干、集体观念强的人才进入公司。
⑶、对公司忠诚度高的人才优先，为了保持员工的稳定性，减少不确定因素的流失，在人员选拔过程式中，对公司忠诚度高的员工优先选拔及重用。
4、招聘费用预算。
⑴、网络招聘费用：(无)，网络招聘利用集团招聘网站及资源，由集团承担费用。
⑵、人才市场招聘费用：按全年到人才市场招聘6次左右计算，预计费用为：元左右。
⑶、猎头费用：(无)，高层职位如果需要与猎头公司合作，人事行政部将与集团人力资源中心沟通与集团共同完成。
⑷、全年总计费用：元左右。
5、组织结构完善。
⑴、根据因事设人的原则，确定20xx年度公司组织结构。
⑵、根据公司发展的需求设定组织结构的原则及时调整公司组织结构。
⑶、精简臃肿的组织机构，压缩非必要的编制人员，减少管理层级，确保工作效率的提升及工作汇报、沟通的及时有效。
⑷、对市场硬件设施进行改善及添置，增加安全防范设备，减少人员编制，降低运营成本，加咳嗽迸嘌担拷欢咸嵘谐芾硭郊胺袼健
二、培训
培训工作作为五月份人事行政部的重点工作开展，争取在以下几方面争取得一些长足的进展：完善培训体系、建立培训档案、制定培训纪律与考核制度等。从实际需要出发，从提高服务意识及技能需求出发，开展好培训工作。
1、培训内容：
⑴、根据2五月份公司发展的各个阶段，对公司职员以上管理人员，将主要进行，公司制度、管理能力、专业技能知识、办公室礼仪、良好的沟通、成本控制、团队建设、执行力等方面的培训。
⑵、对基层员工，特别是市场服务部安全队员，主要以军事技能、消防技能、处理突发事件能力、公司制度、有效沟通、个人能力提升等方面进行培训。
2、建立完善的培训体系：
⑴、建立并完善新员工入职培训体系：
了解员工的基本情况—准备新员工入职培训的配套资料—拟定培训计划—发放新员工培训调查问卷—执行培训计划—培训后考核—建立员工培训跟踪表—新员工座谈—新员工到各岗位安排—跟踪新员工直接上级，对其岗位技能培训—新员工试用期满转正考核。
⑵、完善岗位技能培训体系：
由其直接上级对新员工进行岗位技能的系统培训。
由其直接上级对各岗位员工进行反复的强化喜训，不断提高其专业工作能力，促进其工作水平。
⑶、加强晋升培训体系：
要求每位晋升或即将晋升的员，都必须参加相应的管理技能、专业知识的培训，并且在考试合格后，才能担任相应的职务。
⑷、外部培训体系的建立：
加强与行业主管部门、行业培训机构、咨询顾问公司、高等院校的沟通交流。
根据外部培训的不同科目，选派不同的人员参加外部培训，学习先进的生产、管理方法，提升公司内部的管理水平，对参加外部培训的人员必须要签订培训协议。
参加外部培训人员的考核成绩及培训心得、总结等，必须以书面形式汇报给其直接上级及人事行政部，作为个人考核的重要部分，对参加培训不能认真对待，考核成绩差的人员，要予以处罚，考核成绩好的人员公司要予以表扬。
3、培训档案完善：
⑴、培训资料档案的建立：
所有培训的教案要保留，建档。
岗位职责及工作流程资料的留存。
行业相关部门，政府机关下发的学习资料及文件的归档留存。
所有购买的以及集团下发的书籍、音像资料等出版物，进行分类编号登记建档。
⑵、培训活动档案
培训的考勤记录
培训的考核试题、成绩的记录。
员工培训跟踪表。
4、培训制度完善：
⑴、新员工入职培训制度完善，只有通过培训，入职考核的才能录用。
⑵、晋升培训制度完善，只有接受专业技能培训，岗位职责培训并通过考核的才能晋升或转正。
⑶、岗位培训制度的完善，没有完成岗位培训的员工不能转正，不能胜任本职工作的员工必须参加岗位培训，否则不得上岗。
⑷、培训活动管理制度完善，对培训的开展、记录、考核等工作做出明确规定，避免培训科目的泛滥、培训内容的空洞、培训目的的盲目。
5、培训费用预算：
⑴、培训资料费用：计划元左右。
⑵、外部拓展培训费用：计划元左右。
⑶、政府、行业管理部门培训：计划元左右。
行政工作计划(五)
为切实配合20xx年公司计划的顺利实施，按岗位职责及任务对20xx年公司行政部工作做出如下计划：
一、深化绩效考核成果
通过20xx年近3个月的绩效考核及目标管理，公司各部门对绩效考核的理解及行为转变正在逐步改善，以工作目标结果为导向，用事实和数据说话，本部门在20xx年的工作中将全力配合公司的绩效改革，以提高员工满意度为指导思想，加强与各部门各级员工之间的沟通，切实提高工作绩效。
二、全面响应“全员营销”工作理念
配合公司与营销有关的职能部门，建立一套后勤服务保障体系，实行承诺制，对相关部门提出的协助做出承诺，并写进绩效考核指标，保障公司销售目标的实现。
三、抓节约、保指标
在明年的工作中，行政部必须与各部门充分沟通，出台详细制度，大力抓节约，天天抓，时时抓，日常工作中多进行监督、检查、改进，从“节流”的层面确保公司利润指标的达成。
四、狠抓安全生产
以现有的安全标准化管理平台为基础，多进行安全检查、多进行安全生产管理知识培训，注意隐患排查，提高员工安全生产意识，保证安全生产零事故率。
五、企业文化建设
针对这一行政部工作中的薄弱环节，我们计划以日常企业文化建设为主，主题活动为辅的方式，通过吸收别人先进企业文化经验，在明年内完成公司企业文化框架的搭建工作。
六、创新十主动
个人职位晋升计划 第19篇
一、深化职业生涯管理理念，注重员工参与
企业应该充分认识到员工发展对于企业的意义，从高层到基层树立正确的职业生涯管理理念，处处以员工发展为中心，高度重视人力资源开发工作，不仅要用人，而且要培养人，推进个人目标与企业目标相一致，真正把“以人为本”核心价值观落到实处。在企业中，管理者必须深化职业生涯管理理念，真正让员工参与到目标制定中，才能保证职业生涯管理工作的有效实施。
二、完善企业职业生涯管理体系
员工职业生涯管理需要一个完善的职业生涯管理体系作为支撑，其应该包括以下几方面内容：建立和完善员工职业信息系统；实施素质测评；开展员工职业生涯管理指导；以培训需求为指导设计培训；规范绩效管理；采取有效的激励等。
三、科学设计职业生涯管理工作流程
1.组建员工职业生涯管理小组
为了做好员工的职业生涯管理，企业应该站在企业战略的高度，成立内部专门的职业生涯管理小组。它主要由企业人力资源部、部门主管组成，负责对全企业职业生涯管理工作进行研究、决策、组织、指导。人力资源部主要负责职业生涯管理的制度设计和组织协调；部门主管要对员工职业生涯管理的落实工作负责到位，对员工的职业发展进行及时监督、和指导。
2.构建员工职业发展通道
员工的职业发展通道是企业提供给员工的职业路径，科学的职业发展通道需要立足于员工的职业兴趣和发展需要，针对不同岗位的员工企业应该建立多元化成长通道，一般应该具有以下特点：
（1）多通道
设置多条晋升通道，既可以满足热衷于技术岗位的员工，也可以满足渴望转移到管理岗位上的专业技术人员，还可以满足希望轮换到技术岗位的操作人员。
（2）多层级
增加晋升通道上的层级，不仅能为广大基层专业技术人员提供更多的资格晋升机会，也能缓解中层专业技术人员资格晋升的压力。
（3）相互跨越
保持各个职业通道之间的相互交流，可以实现各个层级的员工在不同通道上自由发展。
3.制定职业生涯管理制度
为了保证职业生涯管理的有效实施，企业要建立与职业生涯规划相配套的管理制度。职业生涯管理制度应包括以下配套管理制度：
（1）培训制度
根据企业发展战略及人力资源规划，将职业生涯规划与企业竞争力连接起来。对于新员工进行企业文化培训使其快速融入企业，在实际工作中支持员工长期持续发展，实现培训的个性化。
（2）考核制度
通过制定科学合理的绩效考核指标，建立客观公正的考核程序，考虑绩效考核指标的全面性，提高考核结果的准确性，并将绩效考核与员工职业生涯管理结合起来，与员工的个人利益结合起来，进一步调动员工的工作积极性。
（3）薪酬激励制度
员工的能力评价应通过考核体现到薪酬中，企业应给予相应的激励。薪酬不但应该保证员工的生活费用以及岗位报酬，还应该改善薪酬结构，增加薪酬宽带，使员工的能力发展在薪酬制度中得以体现，真正实现多劳多得，激发员工的潜力。
（4）晋升制度
企业实行职业生涯管理就是与员工达成一个心理契约，企业愿意为员工提供更大的职业发展空间。通过完善晋升制度，建立合理的甄选程序，以员工技能业绩和空缺职位对人员能力素质的要求为依据，明确晋升的标准，通过绩效考核判断员工能否达到晋升标准，建立完善员工晋升制度，体现职位面前人人平等的思想。
4.新员工素质测评
新员工进入组织后，组织要正确评价每个员工个人的能力和潜力，通过对新员工的性格、气质、职业兴趣等方面进行测评，使新员工给自己准确定位，降低职位选择的盲目性。更重要的是企业通过系统的测评，能对新员工的'基本情况进行备档，结合职务分析结果，与企业的岗位进行匹配，使新员工各就其位，尽快走出早期的职业困境。
5.确定新员工职业生涯规划表
通过对新员工的素质测评备档，组织掌握了员工的基本情况，接下来就是核心任务，即根据员工的特点，有针对性的设计确定职业生涯规划表。在此过程中需要员工本人、部门主管以及人力资源部的共同参与。职业生涯规划表应该包含员工基本信息、职业发展定位、SWOT分析、目标与行动方案、职业生涯考核与管理。
6.实施新员工职业生涯计划
新员工和人力资源部填写好职业生涯规划表后，开始实施职业生涯计划。首先在实施过程中员工不但要努力工作还要积极配合相应的培训，保证计划的高效实施；其次要组织开展职业生涯咨询，人力资源部以及部门主管及时了解员工的工作状况，与员工进行交流，针对问题提供帮助，保证员工职业生涯计划的顺利有效实施。
7.职业生涯规划评估
通过职业生涯规划评估来掌握员工的职业生涯计划实施效果。部门主管对本部门员工的工作表现最了解，所以评估工作主要由主管负责。在职业生涯规划表的“职业生涯考核与管理”中，主管要对员工规划期内的表现与发展目标以及员工个人评价进行比对，客观分析员工是否适合所选发展路径、评价是否客观等等。
8.修订职业生涯管理制度
员工职业生涯管理的有效实施离不开企业管理制度的保障。职业生涯管理是动态的过程，组织应该及时调整职业生涯管理制度，保证制度与员工职业生涯发展相匹配。
个人职位晋升计划 第20篇
一、人力资源配置的内涵
人力资源配置指的是组织通过各种途径促使人力资源得到最优的比例配备，确实做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益，从而为组织带来更大的回报。
二、人力资源配置的目的
人力资源配置的根本目的是为了更好地运用“人力”资源，合理而充分地利用好包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力， 挖掘潜能作用的发挥，通过一定的途径和方式，创造良好的运行环境，使其与“物力”资源有效融合，取得经济效益的同时，实现更大的社会效益。
三、人力资源配置的意义
合理的人力资源配置是社会和经济保持活力的基本要素之一，不但可使组织内的人力资源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才，才尽其用，使每个人的才智和潜能等优势都得到充分的发挥。同时，调整融洽组织内部的人际关系和工作关系，从而形成组织内部的竞争机制和对外竞争合力，持续激发组织的市场竞争力。
四、常见问题原因分析及对策
目前组织人力资源配置方面存在的常见问题有：部分员工处于“半闲置”状态；内部劳动力市场流动性严重不足；优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”等。
1.部分员工处于“半闲置”，缺乏有效激励考核机制
（1）原因分析
第一，奖惩机制未发挥导向作用。月度、年度（或季度半年度）考核和晋升机制等未激发员工内在动机、发挥激励和约束作用，考核流于形式，考核结果未得到科学合理运用；优秀员工较一般员工的实际所得差距较小，无法持续调动部分效率高、能力强员工的工作积极性。
第二，部分直线经理对于绩效考核存在误区。对于员工的工作计划完成情况缺乏必要的监控、辅导和反馈；在绩效评价中容易陷入“过宽”、“趋中”和“等级区分”等陷阱。
第三，部分员工对于工作目标和岗位任职要求没有充分理解，岗位说明书形同虚设。员工未给予岗位说明书足够重视、未比照岗位说明书履行岗位职责和完成工作任务。随着组织发展阶段的不断变化，部分岗位说明书未及时更新，内容不符合实际，无法起到有效指导和衡量的作用。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
第一，加强直线经理人力资源管理方面的培训，使其了解相关知识，在绩效考核上做到有的放矢。形式可以为：给直线经理发放关于绩效考核中常见问题及对策的手册；并对直线经理在绩效考核方面的疑问进行解答、记录、分析并汇总。
第二，通过放宽员工绩效评价区间，进一步拉大员工所得差距。
第三，对于新进人员，建立以岗位说明书为核心的招聘、考核和管理制度。严格根据岗位实际需要进行招聘，招聘前，人力资源部与人员需求部门进行双向沟通，共同拟定空缺岗位的岗位说明书，内容包括：工作说明、技能要求、绩效评价标准、工作环境等。招聘启事、招聘的测试方式和题目等一系列程序严格依照岗位说明书来实施。新人培训由人力资源部进行入职引导，包括岗位说明书的作用、考核方法及重要性、晋升发展渠道等。
第四，人力资源部与直线经理根据部门职责，确定岗位及所需员工人数。对于超员部门，可采取部门新进人员不增加绩效工资总额或超出人员再培训后调岗等措施。
第五，对于业绩突出的员工，建立“关键人才”库，根据其不同的职业发展阶段给予授权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的需要。加强梯队建设、完善组织人才库。人力资源部应通过月度考核、年度考核、直线经理推荐等方式，了解各部门优秀员工的工作情况和个人能力，并依照这些信息建立人才储备库――即部门岗位结构图，其中包括部门的岗位结构、岗位技能要求、每个岗位上的员工及其业绩表现和各个岗位的后备人才等。
第六，除了正向的牵引机制和激励机制，组织还可以有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对组织人力资源的二次激活，防止人力资本的沉淀和缩水。组织的竞争与淘汰机制在制度上主要体现于竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划和学习深造等）；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益作用明显。对于绩效长期不达标的员工，建立“半闲置员工”库，进行绩效辅导、调岗、培训、降薪等，如仍不合格，可按照《劳动法》和《劳动合同法》予以解聘。
2.内部劳动力市场流动性不畅，员工流动缺乏积极主动性
（1）原因分析
第一，部门间缺乏相互的了解，如工作内容、所需技能和发展渠道等。
第二，部门内部缺乏人员的流动，导致员工长期从事同一工作，易产生枯燥感和挫折感，从工作中难以提升自我、实现自身价值。
（2）针对上述存在问题及原因提出的建议
第一，建立规则灵活的轮岗机制。让人才在“流动”中成长，使管理在“流动”中激活。主要分为两种情况：①部门主动的轮岗机制。人力资源部组织的内部招聘，招聘公告中列明招聘岗位、所需工作技能、薪酬待遇和发展前景等，使得应聘人员目标明确；②员工主动的轮岗机制。员工可向人力资源部自荐所适合的岗位，在相关岗位有人员需求时根据情况予以安排，并提供相应的培训和导师辅导。
第二，进行内部员工满意度测评。实践证明，此类活动可每半年举行一次，目的是加强各部门职责分工与协作情况的相互了解，并帮助自身查缺补漏、改进不足，最终形成组织合力。
第三，由工会定期举办会员活动，增强员工的归属感，增进员工之间的友谊和凝聚力。增加员工对团队的认同感，营造相互关怀、相互信任和支持的团队氛围。
第四，建立内部论坛，给员工提供有效诉求的场所和渠道，促进内部和谐。
3.优秀人才晋升受到诸多限制，遭遇职务“天花板”
（1）原因分析
对于组织优秀人才的个人晋升，既无法提供职务的提升，也无法给予具有吸引力和竞争力的报酬，在向上配置形式上过于单一，在市场化的今天，不利于吸引和留住优秀人才。
（2）针对上述存在问题及原因提出建议
个人职位晋升计划 第21篇
二、酒店员工离职的原因分析
（一）人力资源开发手段落后
人力资源部在酒店中的地位和权限与前台各部门平行，有些工作还要依附于相关部门，员工的安排和配置需根据各部门的要求进行，致使其作用过于单一，造成人力资源管理工作的力度不够，人力资源部的工作过于被动，不能很好地对酒店人才进行高效配置、培训和提高。
（二）工作环境较差，管理水平不高
酒店的管理者对员工在日常的管理中，多表现为管理水平较差，协调能力缺乏，进而造成员工对突发事件的控制和处理不尽人意。经过分析认为，一线管理者在与员工进行沟通时，常因为沟通方式不当而使员工认为自己得不到应有的重视和尊重。在酒店行业中，一些管理者官僚作风严重，管理方法简单粗暴，经常责骂员工，并加以经济上的处罚，这便导致一线员工心理压力增大，因此也对管理者产生较大的抵触，对管理者的管理能力不满。同时酒店一线员工劳动强度大，工作繁琐单调，有时还要受到顾客的不公正对待。在这种情况下，如果管理者也只是一味地斥责员工的过失，而不尊重和关心员工，则必然导致大量员工产生离职意愿，或作出离职行为。
（三）管理规范性差，制度不合理
有研究显示，企业管理制度中的奖惩因素主要通过其实现承诺的程度来影响员工流失的倾向，而管理制度的公平和合理性主要通过影响员工的工作满意度来影响其离职的意愿。酒店员工对管理制度的不满一般而言主要体现在对制度合理性的不满，以及对管理层没有履行制度承诺的不满。
（四）酒店的薪酬福利低，激励体系尚未建立
酒店用人存在短期行为，薪酬待遇差，给员工的培训和进修机会少，重效益轻人心，重使用轻开发，忽视员工需求以及员工个人素质的培养和提高，不能最大限度地开发和利用人力资源。许多酒店由于担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训，即使开展培训，也仅限于入职培训。
（五）酒店工作内容单调，岗位设置缺乏灵活性
酒店以提供服务为主，岗位设置较为单一并且固定，一线员工占据了酒店员工的大部分比例，工作仅限于班次差别，部门内及部门间的“跨线”调动不常见，缺乏岗位竞争，不能满足员工充分展现个人才智，实现自我价值的需要。
三、 从人力资源管理角度应对酒店员工离职的对策
（一）改进员工与管理者关系
虽然目前大多数酒店都有严格的劳动关系管理制度和工会，但是员工对此并不是非常的满意。大多数民主化管理的手段都流于形式，并没有得到员工的认同。为此，建议酒店应做到以下几点：（1）重视和接纳员工合理化建议，为员工提供通畅的申诉渠道。比如在召开例会时，留出时间给各部门汇报他们汇总来的员工意见，能解决的就现场解决。还可以设立总经理信箱，鼓励员工以匿名信的形式向管理层表达意见和建议。（2）通过多种形式实现员工信息共享。如在员工餐厅张贴海报，及时在酒店网站更新相关信息等。（3）严格控制管理人员管理幅度，严肃处理管理人员滥用职权、侵犯员工合法权利的行为。（4）举办各种活动促进员工情感交流，如员工生日会，体育、文艺比赛，联谊会等活动。
（二）完善招聘晋升策略
我国酒店员工尤其是优秀员工离职率很高，很多员工跳槽的目的是寻求晋升和发展的机会。由于酒店招聘管理层更注重的是在大酒店工作的背景和年限，而不注意从内部晋升有潜力的基层员工作为管理者，这使得一些想要追求更大发展空间的一线员工纷纷离职。跳槽甚至成为了他们寻求职业发展的唯一途径。所以要想留住一线人才，酒店就必须建立事业晋升阶梯，管理者要充分了解每一个人，然后为他们制定职业生涯规划，提供适合的岗位以及公平的晋升机会，让员工充分施展自己的抱负。这样才能增加员工的满足度，有利于把一线员工的个人需要和酒店组织的需要紧密联系起来。
（三）提高薪酬福利水平
建议对有些一线部门的员工实行团队薪酬制，根据部门的经济效益，按照部门的编制而不是实有员工数发放工资总额，由部门实行二次分配，可以比较合理地解决一线员工分担空缺岗位工作带来的工资分配不公平的问题。但是无论哪种薪酬分配方式，建立合理完善的员工薪酬、福利制度是首要。
（四）完善培训和绩效评价体系
个人职位晋升计划 第22篇
摘 要 在知识经济时代，企业之间的竞争最终表现为人才的激烈竞争。“管理培训生项目”简单的说是“以培养企业未来领导者”为主要目标的特殊项目，目前诸多大型企业都在大力推崇这一制度，靠此培养高级资深职业经理人，做好人才的储备工作。而在“管理培训生项目”中，绩效评估作为整个项目不可或缺的环节，发挥着重要作用。
关键词 绩效评估 管理培训生项目
一、绩效评估的概述
在“管理生培训项目”中，绩效评估可以视为将培训生的实际工作绩效与预先确定的岗位绩效标准进行比较，并将评估结果反馈给培训生本人，以缩小两种绩效间差距的工作评价过程，此外从绩效评估的功用角度可以理解为评估、确定作为培训生对企业的贡献率或培训生价值高低、趋势的评价过程。
二、绩效评估的作用
在“管理培训生项目”中，绩效评估可以起到重要的作用：
1．明确企业的战略和使命。将企业的经营战略转化成具体的战略目标，将这些目标纳入到绩效的综合性指标体系当中，使培训生更明确企业的经营战略及使命。
2．为企业输出优秀管理人员。绩效评估指出培训生在职业技能方面的优势、不足及其潜能，这一评估过程本身就增强了培训生的管理能力，为企业输出优秀管理人员提供保障。
3．为制定新的培训目标提供参考，并能够用于诊断组织的问题。作为培训生其发展和价值一旦被识别出来，绩效评估就可以为新的计划制定培训目标，也可以作为组织问题诊断的参数指标。
4．对培训生业绩进行客观的评价，明确他们对企业的贡献程度，同时满足他们的成就需要，并增强了他们对工作的满意感。
5．帮助培训生形成符合自身特点的职业生涯发展路径。绩效评估指出培训生在职业能力方面的优势、不足及潜能，不仅为培训生的此后的岗位安置指明了方向，同时也为他们未来职业生涯发展规划提供了依据。
6．有助于企业建立跨专业和跨职位类型的团结。通过绩效评估可以有助于培训生了解在同一工作群体中的其他成员是如何看待自己的，并采取积极的措施来应对，也帮助企业实现了组织队伍的稳定，加强了培训生之间的团结。
三、绩效评估的方法
在“管理培训生项目”中，参与绩效评估的评价者可以是直接上级、同事、客户等，此外，下属、自评、计算机也都可以作为绩效评估的参与者。据一项调查显示，现在有1/3的美国企业在绩效评估中使用多源评价者：上级、下属、同事和客户，多源评价具有多角度观察、多角度评价的特点，是单一反馈最好的补充。这种来自不同角度的评价可以称为“360度评价法”，在“管理培训生项目”中，也是可以值得借鉴和使用的。
绩效评估结果的有效性，很多程度取决于评估工作――评估方法的适宜性及有效性。下面我们对几种主要的绩效评估方法进行横向的比较：
1．如果评价目标是要进行员工的比较，评价结果用于重要的人事决策，那么就不用使用目标管理法以及工作计划和评论，因为他们不是建立在标准化的评价基础之上。
2．如果使用行为锚定法，并且有工作日记作为辅助，这将提高评价的精确性，有助于管理者识别有效员工和无效员工。
3．如果可以获取目标绩效数据，目标管理是最好的方法，在这种情况下，工作计划和评论没有目标管理有效。
4.强调描述行为而不是评价行为的方法得出的评价结果在不同评价者之间更具有可解释性，因此可以克服评价者个体差异所带来的效应。
5．当评价结果作为薪资和晋升决策时，这些方法都是适用的。
笔者认为，图解评价量表虽然没有描述式或关键事件法的深度，但可以对评价结果进行定量分析，评价多个维度，由于量表的标准化，还可以对培训生之间在各个部门或岗位表现的情况进行比较，是一种为管理者做人事安排、调动、晋升等决策时较直观的表现形式，同时也是一种可靠、有效、更易于被评价者接受。
四、结语
绩效评估需要每个培训生有持续改进绩效的意愿和承诺。像指南针一样，绩效评估要提供及时的、准确的信息反馈，指出当前的绩效与期望绩效之间的差距。在具体实践中，更要注重关联性、敏感性、信度、可接受性和实用性等方面的问题。将绩效评估积极的实施在整个项目当中，选择适当的时机，加以各种评估方法的综合运用，有利于企业就培训生调配、晋升和再培训等问题做出决策，同时为培训生绩效的改善、个人职业生涯发展提供了事实依据，使“管理培训生项目”真正成为人力资源管理的利器，有效解决企业人才的发展性和持续性问题。
参考文献：
[1]Gary Dessler.人力资源管理.中国人民大学.2005.
个人职位晋升计划 第23篇
聘任部门（单位）（甲方）：
受聘人（乙方）：
甲乙双方依据xxx(200x)30号文件《xx大学关于实施岗位聘任和岗位津贴制度的办法（试行）》、xxx[200x]44号文件《机关及直属单位的聘任方案》及《xx大学岗位津贴实施细则》，经学校公开聘任后达成一致意见，并签订聘任书。
一、聘任岗位：甲方聘任乙方在xxxx岗位工作，享受xxxx岗位津贴。
二、聘任期限：自xxxx年xx月x日起至xxxx年xx月xx日止。
三、乙方的岗位职责：
(.........)
四、乙方对岗位职责的承诺及工作计划
(.........)
五、本聘任书经甲、乙双方签字盖章后正式生效。聘任书一式三份，甲、乙双方各执一份，校人事处备案一份。
甲方：(签章)乙方：(签字)
年月日年月日
【二、岗位聘任书】
聘任部门（单位）（甲方）：
受聘人（乙方）：
甲乙双方依据xxx(200x)30号文件《xx大学关于实施岗位聘任和岗位津贴制度的办法（试行）》、xxx[200x]44号文件《机关及直属单位的聘任方案》及《xx大学岗位津贴实施细则》，经学校公开聘任后达成一致意见，并签订聘任书。
一、聘任岗位：甲方聘任乙方在xxxx岗位工作，享受xxxx岗位津贴。
二、聘任期限：自xxxx年xx月x日起至xxxx年xx月xx日止。
三、乙方的岗位职责：
(.........)
四、乙方对岗位职责的承诺及工作计划
(.........)
五、本聘任书经甲、乙双方签字盖章后正式生效。聘任书一式三份，甲、乙双方各执一份，校人事处备案一份。
甲方：(签章)乙方：(签字)
年月日年月日
【三、岗位聘任书】
中华世纪城前台咨询岗位任命书
为适应新形势下公司经营发展需要，经公司董事会决议，决定任命_______为陕西东圣学苑教育科技有限公司中华世纪城校区前台咨询一职。隶属市场部，直接上级市场主管，聘期二年。聘期内工作内容详见岗位职责说明书。
该任命决定自之日起即开始执行。
受聘人承诺：本人已认真阅读了岗位责任书中的相关条款，完全同意条款中的内容，并承诺在聘期内保质、保量完成工作目标和任务。
受聘人签字：单位领导签字：（盖章）
年 月 日 年 月 日
备注：本表一式两份，受聘人一份，人事部存档一份。
【四、工作岗位聘书填写说明】
岗位聘书填写说明
一、专业技术人员岗位填写说明
1、聘任岗位统一填写为“XXX专业技术职务XXX级”岗位。例如“农艺师九级”岗位”。
2、聘任期限为了1-3年。首次岗位聘任时以此聘书
进行聘任,以前的聘书（含未使用完的聘书）不再使用。
3、此聘书作为以后专业技术人员晋升专业技术职务
的参评依据之一。在本单位岗位设置完成之前,使用原聘书并且聘期未满的人员,在以后申报晋升职称时,原聘书的聘用情况也要作为参评依据之一,并需经单位或主管部门签字盖章认可。
二、职员岗位聘书填写说明
1、聘任岗位统一填写为“管理岗XXX级职员”岗位。例如“管理岗九级职员”岗位。高职低聘人员填写保留待遇情况。
2、首次岗位聘任时以此聘书进行聘任,聘任期限为1-3年。
3、此聘书需经聘用单位和法定代表人签字盖章认可，作为以后职员晋升职务的参评依据之一。
二、工勤岗位聘书填写说明
1、聘任岗位统一填写为“工勤岗XXX级XX工”岗位。例如“工勤岗三级高级工”岗位。高职低聘人员填写保留待遇情况。
2、首次岗位聘任时以此聘书进行聘任,聘任期限为1-3年。
3、此聘书需经聘用单位和法定代表人签字盖章认可，作为以后工人晋升技术等级的参评依据之一。
三类岗位聘书一式二份，聘用单位和受聘人各执一份。
绿春县人事劳动和社会保障局
二0一年二月二十五日
【五、企业聘任书格式范本】
企业聘任书格式范本
企业聘任书格式范本
企业名称______________联系人_______ ___年__月__日
报到时间___年__月__日 上 下午__时__分
报到地_________________
企业名称_____ 负责人____
贵公司于_____年__月__日所发录用通知已经收到。本人肯定按贵公司所要求时间报以，保证如约到贵公司就职，上述保证由本人亲属提供担保。
姓名______（签字或印鉴）现住址_________________
亲属担保人______（签字或印鉴）现住址___________
个人职位晋升计划 第24篇
业绩评价意义
业绩评价是在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的评价标准,对员工进行评定,旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性,提高员工工作效率和基本素质。业绩评价使各级管理者明确了解下属的工作状况,通过对下属的工作业绩评估,了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供依据,提高员工对公司管理制度的满意度,了解员工和部门对培训工作的需要,为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据,为人力资源规划提供基础信息。业绩评价是针对工作业绩进行的评价,应就事论事而不可将与工作无关的因素带入评价工作。管理者充分了解本部门的人力资源状况,有利于提高本部门管理的工作效率。评价过程是公开的、制度化的。对被评价人进行业绩评价的过程,应积极汲取被评价者对评价结果的建议,及时修正评价所出现的问题。
业绩评价体系指对企业的价值构成进行逐级分解,根据系统分析和全面考核的双重需要来设计,包括关键指标评价、能力评价、态度评价,力争成为企业分析和考核业绩情况的重要工具。关键指标评价是通过设置绩效评估指标的目标值,推动企业各项工作的落实执行,关键业绩评价指标是业绩评价体系的核心基础。能力评价的设定是以岗位职责为基准对员工工作表现进行评估,根据各岗位员工完成本职工作所应该具备的各项核心能力,考核员工表现。态度评价是评价员工对待工作的态度和敬业精神,工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。业绩评价系统的构建是保证评价结果准确、合理的重要因素。
企业业绩评价体系设计
首先,业绩评价关键指标确定。业绩评价关键指标来自于对企业总体战略目标的分解,在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向,指标制定过程由上级领导与员工共同参与完成,尽量反映员工工作的直接可控效果,是双方所达成的一致意见的体现。企业应以岗位内容为基础,把握各员工完成本岗位工作应该具备的核心能力,制定有代表性的关键业绩评价指标。制定关键业绩评价指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合,选择对工作业绩产生重大影响、占用大量工作时间的评价内容。设立业绩评价关键指标的价值在于根据组织的发展规划,监测与业绩目标有关的运作过程,及时发现潜在的问题及需要改进的领域,并反馈给相应部门。
如何设计科学的业绩评价关键指标,是业绩考核有效性的一个重要前提和保证。应特别注意分析指标是否能和战略目标相吻合、结果是否能在职责范围内可控,是否能采取行动以提高业绩,是否简单并能被清楚地理解。还要注意指标是否难以操纵,是否能有机地将整个组织联系起来以及是否能量化。把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来引导正确的目标发展,集中测量公司需要,为业绩管理提供了透明、客观、可衡量的基础。注意结合被考核者的工作职责进行提取,指标体系本身既是动态变化的,又是相对稳定的。指标体系可以分解为绝对指标和相对指标,绝对指标更多地以公司内部为对比基准,通常采用一般性的财务指标,如资产负债率、资金周转率、产量、销量等;相对指标通常以竞争市场为对比基准。在绩效管理周期的前期公司各部门进行统一的业绩指标制定工作,通过该过程确定的指标体系作为该绩效周期考核的基本。在考核周期时间范围内,部门提出指标变化需遵守相关的程序。随着业绩指标变化,应采取谨慎处理的方式。通常部门层面的指标发生变化,需公司考核委员会确认;如部门内部指标发生变化,需公司人力资源管理部门确认。
在制定岗位业绩评价指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式。软指标是评价者对被评价人业绩作出主观的分析,直接给对象模糊评价。应根据被评价人不同,调节硬指标和软指标在整个业绩评价体系中的权重。企业直线部门员工的考核指标以硬指标为主,企业职能部门员工的考核指标以软指标为主。评价人和被评价人在确定业绩评价关键指标时需要就业绩评价关键指标内容达成共识。权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定,处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同。为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作,权重设置应随着不同阶段的工作重点而进行调整。业绩评价关键指标权重通常以跨部门流程图的形式体现,流程描述了整个业绩评价关键指标评价过程,使评价相关人员了解自己在评价过程的作用。
为了全面评价员工工作业绩,除了使用业绩评价关键指标,公司还需要对员工评价期内工作计划完成情况作评估。这是对业绩评价关键指标评价必要的补充。由于工作计划完成情况评分有较大的主观性,公司需要对评分标准进行审核,由人力资源部同评价人共同讨论。企业业绩评价关键指标的设计过程是一个上下级不断反复循环沟通的过程,在业绩评价关键指标制定完成之后,应对其进行检验并对不符合的关键指标重新进行修正。
其次,能力评价与态度评价。能力评价是评价员工在岗位实际工作中发挥出来的能力,其主要针对岗位所需核心能力,评定被评价者所担当的职务与其能力是否匹配及匹配程度。要对企业的战略目标进行初步分解,找出战略实现的关键驱动能力。参照能力评价标准,确定每个核心能力在不同岗位权重分配,通过相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力评价,及时与被评价人沟通,表明该员工获得此评价的原因并做好解释工作。促使员工在岗位职责范围内更好地开展工作,实现公司期望达成的业绩目标。
工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁,是员工对某项工作的认知程度及愿意为此付出的努力程度,在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。工作态度评价可选取影响工作业绩效果的内容。主要评价员工出勤率的高低,是否认真完成任务,是否有责任感,是否虚心好学,做事效率是否高,是否及时准确做工作沟通,是否遵守主管或经理的工作安排,处理问题是否全面周到,是否注重协作,发挥团队精神,经营计划的立案、实施是否有充分的准备以及是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施等。
企业业绩评价工作实施
评价的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容,评价内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。实施评价工作,要求业绩评价者对被评价者的业务有充分的了解,熟练掌握评价的基本原理及操作实务。业绩评价者必须在评价过程中与被评价者进行有效沟通和交流。评价人需要根据被评价人工作具体情况对该员工下年度业绩评价内容进行调整,包括调整员工业绩评价关键指标内容、评价标准、评价流程,以及关键指标评价与工作计划完成情况评价之间权重分配。
个人职位晋升计划 第25篇
直接下级：各餐饮店总经理、培训督导部经理
职能描述：全面负责公司各餐饮店营运工作的管理与实施，并做好公司及各店的工作支持和服务协助。
主要工作：
1.负责公司在经营管理工作中各餐饮店营运制度的落实和执行，在管理原则、理念、言行上与公司保持高度一致。
2.严格执行公司各项管理制度、工作流程、绩效考核标准，并对公司及所属各店的执行情况进行检查监督，及时发现餐饮营运管理工作中的问题并提出解决改进方案。
3.根据公司年度战略规划，制定本中心年度工作计划并负责执行。
4. 审核各餐饮店月费用计划和物料申购计划。
5. 根据季节变化、市场及宾客需求，协助厨政管理中心做好新菜品研发、宣传、推广。
6. 指导培训督导部制定培训计划，并负责组织实施。
7.负责组织各店经理级人员的技能培训和考核工作。
8. 参加公司例会及其他工作会议。
9.完成上级交办的其他工作。
领导责任：
1、 对在餐饮营运管理工作中全面落实、执行公司管理原则、理念及各项规章制度、工作流程负责。
2、对本中心所有工作结果及员工的纪律行为负责。
3、对本中心相关工作报告、报表的及时准确负责。
4、对控制和推动属下的工作负责。
5、对本中心的所有开支合理性负责。
6、对本中心员工考核、奖惩的公正性负责。
7、对本中心公共财产安全负责。
8、对本中心员工或中心工作给公司造成的不良影响和损失负责。
9、对公司所有管理资料的保密负责。
10、对各餐饮店食品安全负责。
11、对各餐饮店消防安全负责。
12、对各餐饮店培训效果负责。
13、对各餐饮店经理级人员的考核结果负责。
工作权限：
1、有对本中心所属员工的工作安排、调整及全面管理权。
2、有对直接下属职务的升降、奖惩、处罚等建议权；
3、有对公司各餐饮店执行公司营运管理制度、工作流程的监督检查权。
4、有依照公司制度对本中心下属员工违纪的处理批准权。
5、对本中心及各店经理级以上人员请假三天以上和带薪假的审核权。
6 、 对本中心经理级以下员工请假三天以上和带薪假的审批权。
7 、 有对各餐饮店经理级以上人员的考核、晋升、辞职、调动、辞退的审核权。
8、 对本中心经理级以下人员的招聘、、录用、转正、考核、晋升、辞职、调动、辞退的审批权。
9、 对各店月费用计划和物料申购计划有审核权。
10、 可行使公司给予消费折扣权。
11、 有2000元以内的投诉处理权；
管理范围：
本中心所有员工、各餐饮店所属员工、工作现场及办公设备。
主要工作要求
职务：营运总监 执行人：
序号
内 容
按照具体工作事项要求及时、准确的落实执行；()在思想、工作、言行方面不得与公司管理原则、理念相背离。
检查了解各店在经营、管理等方面的服务和支持需求，检查各工作流程，每周对各店不低于3次现场跟踪。每月30日提交当月工作小结、下月工作计划。
每年12月依据公司战略规划，确定本中心相应的工作计划，制定出具体的执行方案。
每月25日审核各店的费用计划及物品申购计划。
根据季节变化，结合宾客及市场需求，提出新菜品构思，协助厨政管理中心完成每月新菜品研发、宣传、推广。
每月两次对原材料市场考察。
一周不少于两次参加原材料验收工作。
指导培训督导部修订培训讲义，并对经理级人员进行培训和培训效果的考核。
每月对各店督导培训师进行一次业务指导及案例分享培训。
每月月初对经理级绩效考核情况审核。
每月参加公司组织的经营分析例会；
每周参加各店的周经营协调会，对各店营业情况、毛利率进行分析、总结，并提出相关建议。
完成各种报告、表格的上报工作。
参与酒店工服选定，新店规划、设计、布置、各类用品用具的选定。
每月两次对各店进行卫生大检查；
10
参加公司、店总组织的各种例会，并做好会议精神的传达、执行。
每日时间管理
9:30-12:00
17:00-18:00
1、检查各部门班前例会标准，员工工作状态、精神面貌。
2、巡察各部门餐前准备工作。
3、了解各店客户预订安排情况，对重点客户进行个性化服务设计。
4、了解原材料质量情况。
12:00-14:00
18:00-21:00
1、跟踪餐中服务、出品质量、各项流程执行情况。
2、对重点客户个性化服务设计进行跟踪。
14:00-17:00
1、审核各类文件。
2、总结、计划每日工作情况。
3、参与组织各种会议。
4、协调工作、解决问题。
21:00-22:00
检查收市情况。
备注：对当日发现的问题，提出改进方案，通知店总及时解决。
营运总监岗位时间管理及工作要求
日期
工作内容
工作要求
月度工作
1. 每月工作小结，下月工作计划。
2. 每月参加各店经营分析会。
3. 每月审核各店月费用及物品申购计划。
4. 每月凉菜原材料市场考察。
5.每月参与新品研发（厨政例会）。
6.每月一次组织各店培训督导师指导培训。
7. 每月审核经理级绩效考核。
8. 每月两次参加各店卫生大检查。
1. 每月30日提交本部门每日工作总结及下月工作计划。
2. 依据《各项例会管理制度》参加各店经营分析会，提交会议纪要。
3. 每月25日对各店费用计划及物品申购计划进行审核。
4. 每月不定期对原材料市场进行考察。
5. 参与菜品研发的各项活动。
6. 每月28日组织各店培训督导师培训，进行案例分享。
7. 依据《五常管理法》对各店卫生进行检查。
周度工作
1. 每周参加各店经营协调会。
2. 每周对各店2次全程跟踪检查。
3.每周两次参加原材料验收。
4. 每周一参加公司例会。
1. 依据《各项例会管理制度》上报会议记录。
2. 依据《岗位巡检表》进行各店检查，并填写《问题报告单》。
9:30-
12:00
18:00-21:00
1. 检查各部门班前例会标准，员工工作状态。
2. 巡查各部门餐前准备工作。
3. 了解各点客户预订安排情况。
4. 了解原材料质量情况。
1. 依据《各项例会管理制度》。
2. 依据《岗位巡查表》。
3. 依据《重点客户跟踪表》。
4.依据《菜品标准菜单》。
12:30-
14:00
18:00-21:00
1. 跟踪餐中服务，出品质量、各项流程。
2. 对重点客户跟踪及个。
1. 依据《岗位操作手册》。
2. 创新服务，提升品质。
14:00-17:00
1.审核各类文件。
2. 总结当日工作。
3. 参与、组织各类会议。
4. 协调工作，解决问题。
1. 修正各项流程与制度。
2. 完善与提升经营管理。
3. 沟通与协助。
4. 纠正指导。
个人职位晋升计划 第26篇
摘 要：客户经理是烟草公司形象的最直接代表者，是烟草效益的最直接创造者。当前客户经理队伍仍存在许多问题，本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出完整的职业生涯规划方案：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。
关键词：烟草公司 客户经理 职业生涯规划 双通道晋升制度
经过近十几年的发展，我国烟草公司已经建立了一支较高水平的客户经理队伍，促进了我国烟草的持续健康发展。但是，当前客户经理队伍仍存在许多问题，主要表现在缺乏与职业生涯通道相挂钩的客户经理选拔机制，缺乏不同职业通道客户经理对企业贡献度的衡量标准，缺乏完备的能力提升机制，又因为绝大多数客户经理是聘用员工，收入水平不算高，影响着队伍的稳定性，使工作源动力不足。如何才能真正形成“进得来、出得去、留得住”的用人机制，如何才能真正建立一支“有责任、有权利、有利益、有发展”的客户经理队伍，就成为摆在企业面前的一个紧迫问题，也是实现企业持续健康和谐发展必须解决的一个重要问题。本文拟通过对临沂烟草客户经理职业生涯规划问卷调查，设计出适合目前我国烟草公司实际管理现状的客户经理职业生涯规划方案。
一、临沂市烟草公司客户经理概况
临沂市烟草公司是具有烟草专卖行政管理、烟草经营双重职能的政企合一的特殊企业。截止20xx年底，临沂烟草公司共有客户经理244人，男性占80%，女性占20%，性别结构较为合理。年龄结构也较合理，呈现一定的年轻化趋势。30岁以下占比达到，35岁以下占比，50岁以上只有，是一支充满活力的年轻化队伍。用工形式聘用制占比较高，92%为聘用制，8%为正式职工。从人力资源的角度看，企业整体素质主要是指科技文化水平。临沂烟草客户经理人力资源的整体素质与以往相比，虽然呈平缓上升趋势，但总体水平依然偏低。临沂烟草比较重视对职工的教育培训，并逐年增加教育经费用于对职工的文化素质教育、任职资格教育以及专业技能培训，推动了教育培训工作的发展，提高了职工的文化素质水平。但客户经理队伍整体推进平缓，且总体水平仍然偏低。从第一学历看，本科及以上只占9%，大专及以上也仅占；初中及以下占，高职及以下高达。
二、临沂市烟草公司客户经理职业生涯管理存在的问题
为了进一步了解临沂烟草客户经理职业生涯管理现状，课题组在公司开展了一次职业生涯管理的问卷调查，调查问卷包括三个方面内容：基本信息、工作满意度情况、对职业生涯规划的态度。面向全市客户经理发放调查问卷300份，收回233份，其中有效问卷216份，有效率高达。
从问卷调查结果及访谈得到的信息来看，尽管临沂市烟草客户经理人力资源管理制度基本健全，初步形成了与职业生涯管理相匹配的绩效管理、薪酬管理和培训制度，但临沂烟草在职业生涯管理方面的实践与科学规范的职业生涯管理的整体要求还相距甚远，公司还未能真正开展和落实职业生涯管理工作，职业生涯管理还基本停留在初级阶段。这些问题产生的根源主要有以下几个方面：
1.注重经济效益，轻视客户经理职业生涯规划
从问卷调查的结果来看，客户经理自身渴望和企业进行沟通、重视自己的职业生涯并且对职业生涯规划有基本的概念和认识。但与此同时他们也认为自己所处的企业并不重视客户经理职业生涯规划，也不愿意花大力气在客户经理的职业生涯规划上。企业更为看重的是客户经理为企业创造了多少财富和效益。这样导致的后果就是客户经理对企业缺乏认同感、忠诚心和安全感。会产生这样问题的根本原因是管理者本身对职业生涯规划的认知存在偏差，职业生涯规划的作用不仅是体现在能够促进客户经理的发展上，而且能够为企业的长远发展提供动力。
2.客户经理素质的测评手段缺乏
临沂烟草没有一套科学的客户经理素质测评手段，帮助客户经理自我认知。首先，在客户经理招聘时，没有客户经理素质测评这一环节，对客户经理的认识只是凭借从应聘简历上获得信息、笔试成绩和面试考官的经验判断，不清楚客户经理的性格倾向与职业能力倾向，不清楚应聘人员是否与申请的岗位相匹配。其次，在客户经理工作过程中，也仅限于根据销售业绩的绩效考核对客户经理专业素质和业务能力作出简单的评价。由于缺乏有效的素质测评手段，客户经理不能很好地进行自我认知，根据自身实际情况确定职业目标；企业作为客户经理所在的组织也不能很好的发挥引导作用，帮助客户经理确定职业发展目标，更不能真正做到人职匹配。
3.客户经理的职业通道设计不明确
缺乏明确的职业通道设计，会给客户经理整体的职业发展与提升造成诸多不利影响。一是职业通道太窄，只有少数的客户经理有机会得到晋升；二是职业通道不明确，许多想在技术层面发展的客户经理没有努力的方向。三是客户经理的职业发展通路是由人事劳资部门单方面决定的，晋升和调岗也是由主管领导和人事劳资部门共同决定的，客户经理完全处于被动地位。
4.缺乏职业信息系统的'支持
目前临沂烟草已经形成了具有一定规模和结构的办公信息系统，但是，从相关信息的内容和数量上看，关于公司人力资源计划、人力资源管理方案、岗位设置的详细情况、人员变动及近期有可能空缺的职位和任职条件，各种不同岗位的报酬情况、工作绩效评估结果等信息基本处于空白状态，而是由人力资源部门内部掌握。而且从办公系统的使用过程来看，整个人力资源信息系统还没有建立，相关职业信息不能及时传播到各个部门，提供给客户经理个人。由于缺乏职业信息系统的支持，客户经理就无法知道可利用的职业发展机会，了解自己的职业发展通道；公司也无法公开、公平、公正地开展客户经理职业生涯管理活动。
5.客户经理的培训尚未形成知识、技能与职业规划有机结合的体系
临沂烟草目前对客户经理的培训更多地考虑到企业当前生产经营的需要，培训目的集中于提升客户经理的岗位技能，满足现有的岗位需要，但缺乏系统性和长期性规划，临沂烟草未能将客户经理的个人职业生涯规划和企业的长期发展规划相结合，忽视了针对为个人职业发展而制定的相应系统培训，所以大多数客户经理不了解职业生涯管理的知识，不清楚职业生涯管理与自己的关系。
6.薪酬管理制度尚未与职业生涯管理完全匹配
调研中，课题组发现目前薪酬的设计还只是侧重于根据客户经理职位的变化进行调整。如果客户经理职位得到提升，则薪酬会有较大幅度的增加，如果职位没有得到提升，则薪酬增加的幅度不会很大。如果客户经理的业务能力有了很大提高，但是职位没有得到提升，则薪酬不会得到较大幅度的增加。但目前客户经理晋升通道较窄，对于那些业务能力较强，但没有在职位上获得晋升的客户经理来说，薪酬就不会提升到一个令人满意的水平。因此，有的客户经理把相对较多的精力放在了如何提升职位上，而专心做好业务、专心于营销工作的客户经理就会对工作产生不满。
三、临沂烟草客户经理职业生涯规划具体方案设计
临沂烟草客户经理的职业生涯规划设计包括四个方面：双通道晋升制度、职位管理制度、绩效考核制度与薪酬福利制度。通过制定地区统一的客户经理任职条件、岗位说明书、工作流程、招聘管理办法、培训管理办法、考核标准、晋升管理办法、培训管理办法、档案管理办法等客户经理队伍管理制度，通过奖励先进、选拔贤能的方式，建立起有激励、有竞争的客户经理职位晋升体系，鼓励客户经理积极向上、多做贡献，全面提升客户经理队伍的整体水平。
1.双通道晋升制度
“双通道晋升制度”是本设计的一个显著特点，它把客户经理的晋升通道设计成非管理通道和管理通道的“双通道”，为客户经理发展打开全新的晋升空间。
非管理通道是晋升结构的主线，即以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，将客户经理划分三级九档，三级分别为初级（）、中级（）、高级（），每一级内分A、B、C三档。同时，不的层级与档次将对应不同的职级薪酬收入标准。
管理通道是晋升结构的副线。随着客户经理在非管理职位达到高级，各方面素质和能力均得到提高，则有资格参加管理通道的岗位竞聘，往管理岗位晋升。客户经理一旦进入了“双通道晋升阶梯”，就可以根据自己的特长和优势，有针对性地拓展职业生涯：绝大部分客户经理专于提升业务能力，愿意长期稳定地服务零售客户，随着其考核成绩的提升，有机会从初级上升至高级（A档享受正科级待遇）；而少部分客户经理在掌握精湛的业务技能的基础上，有志于从事更高级的岗位，则有机会公开、公平、公正地参与局（公司）管理岗位的竞争，谋求更高的发展。
以客户经理的考核成绩为基础，综合考虑其任职年限、教育程度、综合能力等因素，分别制定初级、中级、高级和各级别中不同档次客户经理的评定和晋升标准，作为客户经理职级在非管理通道阶段的评定与晋升的依据。
2.考核内容与晋升程序
（1）客户经理职级考核的内容。针对客户经理职级评定与晋升的考核，以市公司现行的客户经理岗位绩效考核体系、指标与流程为基础，由月度考核和年度考核两部分组成。
月度考核由基础考核、营销考核、管理考核三部分组成。基础考核是对客户经理在执行公司制度，达到日常工作基本要求的考核项目；营销考核是对客户经理在完成公司营销目标情况的考核；管理考核主要考核客户经理对市场与客户的管理与服务。可以通过制订客户满意度测评表量化考核结果，进而反映客户经理的综合管理水平。初级客户经理主要侧重基础考核，中级客户经理侧重营销考核，高级客户经理主要侧重管理考核。
年度考核决定客户经理的晋档、晋级、降档和降级，由总体考核和附加考核两部分组成。总体考核即考核委员会根据客户经理当年月度考核成绩和年度工作总结对客户经理全年工作绩效给予的总体评价。附加考核是对客户经理的综合素质和能力进行的考核，是对于年度考核之后符合晋级条件客户经理进行的附加考核，既包括达到晋级条件的客户经理对自身业绩、素质与能力的评价，还包括考核委员会对其作出的评定。
（2）考核与晋升的程序。为使考核和层级评定及晋升工作公开、透明，成立客户经理绩效考评委员会。委员会主任由公司业务经理担任，成员包括公司人事劳资处、营销中心、岗位绩效考核小组、纪检监察处等部门人员及市场部主任。各县区营销部成立相应的考评小组。考评委员会负责全市高级、中级客户经理考核评定，各县区营销部的考评小组负责本单位初级客户经理考核评定。非管理职位等级序列（初级客户经理中级客户经理高级级客户经理）是一个“纺垂型结构”，客户经理晋升通道稳定运行后的分级比例将控制在：高级10%、中级60%、初级30%，当某个级别的客户经理人数超过比例时，实行末尾淘汰制。原则上，层级的评定与晋升按照由低到高逐级、逐档晋升的方式，但对于短期内表现优异、贡献突出的员工，只要满足晋升的标准，可以跳档或跳级晋升。
个人职位晋升计划 第27篇
一、绩效考核在人力资源管理中的重要价值
1.激发员工潜能。世界上只有放错位置的垃圾，没有无用的资源，人亦是如此。一般来说，事业单位在招聘时都会选择与事业单位核心价值观相同的员工，这样的员工的确能够为事业单位发展创造价值，但是在最初的岗位上，有些人可能表现非常平庸，这并不意味着他没有价值，只是说明其价值没有得到体现。绩效考核能够正确评估一个人的能力及潜力，再综合员工的兴趣爱好、性格特征以及个人意向为依据，人力资源管理部门可以合理分配工作岗位，让员工的长处得到发挥，帮助其找到一个合适的岗位，在自身主观能动性的趋势下，不断进步成长，创造自身价值。2.激发员工工作热情。绩效考核制度非常准确地评估了一个人作出的贡献，让员工脱离群体庇护，产生个体差异，从而更加积极地工作②。一般来说，员工只要完成自己的本职工作，就没有失业的风险，但是这种不思进取的思想，对于事业单位的发展是极为不利的，对于事业单位而言，不思进取，不与时俱进，其实就是在落后。员工长期从事同一项工作，难免产生懈怠、厌倦的心理，工作积极性不高，刚上班就想着下班，周末刚过完就等着下一个周末，这样的思想会极大程度地降低工作效率和质量。绩效考核制度的建立，激发了员工的工作热情，能够让员工感受到一定的竞争压力，明白自己只要更加努力地付出，就能够得到物质上的奖励，以及更快的晋升速度，从而更加积极地投入工作。3.全面提升人力资源管理水平。绩效考核对于事业单位来说，是薪酬管理的依据，也是衡量一个员工是否有利于事业单位发展的标准。绩效考核制度包括潜能测评、能力考核、业绩考核、适用性考核及态度考核等多项内容，通过考核结果，人力资源管理部门可掌握员工的综合素质水平，从而判断员工能否胜任自己的本职工作，是否具有团队协作精神，是否站在事业单位利益角度上思考并解决问题，从而进行岗位分配，并适度提拔人才。而员工通过绩效考核结果，也能够了解自己在上一工作阶段的成果，享受付出得到认可的快乐，同时反思自己存在的不足，通过学习和培训，通过更多地投入时间与精力，去成长，去提升，逐步实现自我价值。
二、绩效考核制度的构建
1.确立多维绩效管理流程。科学合理的绩效管理流程，能够在事业单位内部形成一个良性循环，事业单位可通过绩效考核结果优化人力资源配置，而员工可根据考核结果明确自身优势与不足，从而完善自身。在确立多维绩效管理流程的过程中，人力资源管理部门应根据事业单位长期发展战略，包括下一阶段事业单位各个部门的发展目标、工作计划、考核体系等，确立各个部门各个岗位各个阶段应该创造的年度关键指标数，然后再制定绩效考核计划，完善工作过程中的绩效跟踪制度，以及事后的绩效考核制度，构建绩效考核反馈与辅导体系，充分体现绩效考核在人力资源管理中的价值③。2.建立绩效考核指标体系。部门绩效考核指标主要有以下两个部分组成：（1）关键业绩指标。根据事业单位的年度工作计划，以及各个部门在不同节点的工作计划，每个岗位甚至每个员工都应该有自己的工作目标，准确评估员工在关键业绩指标上的完成情况，并综合其他工作指标的完成情况，评价个人绩效。（2）内部管理项目。部门绩效考核的重点在于其能否准确把握部门关键职能，把握部门工作核心，能否根据工作计划统筹调配现有的人力物力资源，让资源得到最大化利用，创造最大的工作效益。3.制定员工岗位工作标准。建立绩效考核制度时，应该将绩效的定义具体到岗位，让员工明白，自己在这一岗位上的工作内容及工作标准，明白自己应该做什么，怎样做④。清晰的岗位工作目标，准确的工作岗位职责界定，以及严谨的岗位质量标准，才能够让员工明晰自身工作考核指标，从而积极地投入工作。事业单位在聘用了新员工后，首先就应该向其阐述岗位的基本信息及协调关系，让新员工认真阅读岗位说明书，明确相关岗位的工作标准、薪酬管理制度，鼓励员工通过自身努力来提升自己的薪酬。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核制度的应用
个人职位晋升计划 第28篇
本文论述了本企业薪酬设计的公平性，分析了影响企业薪酬设计公平性的相关因素，提出了解决企业薪酬设计公平性的对策：通过岗位评价，确定岗位工资；和员工进行有效的沟通，让员工充分参与薪酬设计的过程，更好的留住熟练的工人和管理人才。
【关键词】企业；薪酬设计；公平性
一、引言
21世纪最重要的不是资金，而是人才，对于企业来说，薪酬设计科学、公平，就能够吸引、留住和激励人才，增强企业的实力和竞争力，否则会造成人才流失，给企业带来危机。企业只有注重薪酬设计的公平性，才能发挥薪酬吸引、留住和激励人才的作用。
例如A公司近年来经营较好，产品一直供不应求，生产比较紧张。今年上市，募集大批资金，新建了一个工业园区，同时由于温州地区的产业转移，部分温州类似的企业在我省建厂，面对当前经济萎靡不振的形势，作为制造业的企业，同样由于目前中国劳动力红利优势逐步丧失，A公司在目前同样存在企业招工难，企业员工流失严重等问题，针对90后的员工工作特点的调动设计了新的薪酬解决方案。以前的A公司员工薪酬体系为基本工资+绩效奖金，中高层采用年薪制，由于员工晋升很难，工作几年后看不到升职的希望，感觉在公司就失去公平，纷纷在技术熟练后选择跳槽离开。如何留住基层技术员工，进行合理的岗位设计分析，是一项值得研究的课题。
二、薪酬设计的原则
亚当斯的公平理论认为，员工不仅关注自己报酬的绝对水平，而且关注自身报酬的相对水平，会通过和他人的比较来判断自己所获得的报酬是否公平，并根据判断的结果采取消极或积极的行为。
为了更好区分岗位不同，待遇不同，对于A公司中艰苦岗位给予调高岗位基本工资，并结合公司岗位职务规范的有关要求，将员工岗位职务发展与岗位职务薪酬充分结合，增发岗位职务津贴。将公司岗位职务与公司工资薪酬充分结合，实现薪随岗动，有效实现对员工岗位晋升调整的激励作用；
公司定期对岗位职务人员组织开展综合评议、测评、考评和其他考核。考核合格者，予以继续聘任，考核良好者，且符合上一级岗位职务条件的，公司给予晋升，考核不合格者，予以降职、调整岗位。
这样的'工资体系设计配合公司目前实施的基本工资制度和绩效工资制度，尽量避免绩效设计的不足之处。
1、调动员工积极性。通过将员工从一个岗位级别提升到另一个级别，同时给予相应的工资提升，能够满足员工的个人发展需要；
2、易于管理。这种工资结构明确规定了工资晋升的条件和时间，因此员工自己就能判断什么时候可以得到工资的晋升；
3、客观性。分层式结构薪酬有着明确的数学计算公式，使得每一次晋升都有依据，从而具有很高的客观性；
4、符合管理层需要。这样有能力，熟练的工人看到晋升的希望，技术人员也能技术领域逐步前进，管理人员也可以满足于岗位提升。有利于公司在逐步壮大的同时，稳步前进，防止有经验管理人员和熟练的技术工人的无序流失。
三、A公司的案例
A公司针对目前的公司逐渐做大做强需要大量有能力，有技术的新一代管理和技能人才，注重从公司内部选拔优秀人才，同时引进外部优秀人才，引进竞争因素。由于A公司为劳动资金密集型企业，熟练工人和技术骨干是公司的中坚力量，公司的依靠多数的基层管理者来管理大量的工人。为了更加有效的解决基层管理者和技术骨干的薪酬问题，建立并宣传合理的薪酬文化，为做好前期调研和沟通工作，充分征求意见，在公司的统一安排下，由公司工会牵头组织了三次座谈会，按照一般职务人员、工龄较长的一般员工和新进专业技术人员三种人员类型，分别随机从各部门抽取了10人左右参加座谈会，了解不同层次的员工对本次岗位职务调整的意见，并提前将有关文件发送下去，让员工提前充分了解文件规范的内容和要求
A公司为适应公司新阶段发展的需要，为员工搭建起一个系统化、体系化的职业发展平台，建立了以职位为导向的基本薪酬制度的设计。
岗位任职要求的因素很多，主要根据工作责任因素应负责任是评估为达到岗位的定量与定性结果所需担负责任的范围以及程度。定量结果可以用诸如销售收入、资产、成本预算或项目成果以及其他与岗位直接相关的主要定量指标进行衡量，定性结果可以使用诸如客户满意度、有效性、品质以及其他与岗位直接相关的定性指标来衡量。