初创企业计划 第1篇
通过行业数据、现状分析与组织诊断（详细资料略）得出以下结论：
调整平台价值定位，以平台功能性服务价值为主。
调整通过招募互联网行业高级人才推动组织发展的战略，改为以实现首期目标为先，打造基础团队和提拔中层管理团队为主，实现周期：年。
明确并坚持战略规划，不轻易跨越战略期。
依据新的主导思想，制定新的组织价值目标，并以此作为人力资源战略的设计背景。
重新梳理并设计组织架构图和战略规划地图
根据人力资源战略规划设计岗位职责说明书
根据人力资源战略规划设计薪酬体系
根据人力资源战略规划设计绩效考核体系
根据人力资源战略规划设计培训开发体系
根据组织发展战略设计激励机制
根据组织发展战略完成企业文化体系设计试运行版
组织发展战略回归到较为理性的状态，根据人力资源系统设计，明确了岗位职责和人才画像，具备了成长性较强的薪酬与激励，通过绩效管理完成了组织与个人的价值统一。招聘不在是企业内部矛盾无法调和的外延解决方式，梯队成长与优化配置成为人才战略的主题——筑巢计划正式开始。
初创企业计划 第2篇
近年来，国家和地方政府出台了多项关于融资、投资、技术、服务等支持科技型中小企业的政策，并鼓励社会、民间资本参与进来，企业发展的大环境显著改善。创业板的推出，为科技型中小企业在资本市场的融资打开了大门。各金融机构针对中小企业出台相关贷款政策，加大金融产品的创新力度，积极提供信贷支持，像浦发银行实施的投贷联动融资模式，在一定程度上解决了银行信贷供给与中小企业融资需求的严重错配。积极创造条件促使票据等支付工具服务中小企业，使中小企业支付结算渠道畅通，丰富中小企业支付和融资手段。通过给予中小企业一定的贴息补助、对中小企业信用担保机构予以一定的风险补偿、支持中小企业购买科技保险等具体措施，为中小企业融资创造了良好的外部环境。同时，以实施中小企业管理提升计划为重点，通过建立中小企业公共服务平台网络、服务平台和小企业创业基地，组织专业服务机构和专家志愿服务人员，为中小企业送管理、送服务，提供管理诊断和咨询服务，指导企业运用现代管理理念、知识和技能，提升管理水平，推动管理创新。通过建立科技产业园，吸引科技型中小企业入住，为其提供全方位的创业辅导和融资服务，降低了企业的经营用地、筹建等成本。通过开放大学、科研院所、大企业的科研仪器设施，为中小企业提供设备支持。
相对于不断优化的外部经济环境，科技型中小企业自身的财务管理工作却处于不完善状态。财务管理意识淡薄、财务管理基础工作薄弱、缺乏有效的内部控制，其财务尚不健全，更无法谈及利用财务管理为企业的发展提供保障。随着市场竞争的加剧，科技型中小企业的财务管理问题成为其发展的瓶颈，导致企业可持续发展能力严重不足。
科技型中小企业财务管理的问题
(一)缺乏有效的内部控制，财务管理基础工作薄弱
科技型中小企业大多缺乏完善的财务管理制度和内部控制制度，没有明确财务管理工作的各项职责，没有专门的会计人员，即使有也是一人身兼数职，导致日常财务工作不规范，忽视了财务基础资料的积累，融资渠道受阻。内部控制制度不健全，使一些科技型中小企业资金的取得、使用盲目性比较大，挪用、占用其创业基金，追求短期投机利益的行为时有发生。
(二)筹资渠道不畅，财务风险防范意识淡薄
首先，科技型中小企业筹资的主要渠道依赖于金融机构贷款，因其资产规模小、经营状况不稳定、抗风险能力弱，外部环境的变化对其生产经营有着较大的影响，其金融需求具有小、散、频、急的特点，贷款困难是必然的。据统计，各类中小企业当中有三分之一甚至二分之一的生存周期只有三年，特别是在经济衰退期，中小企业关闭率更高。当前我国经济处于下行期，目前科技型中小企业经营状况普遍不好，效益下滑，销售回款困难，财务指标不佳，难以满足银行的贷款条件。其次，科技型中小企业财务不规范，真实性较差，银行识别企业信贷风险难度较大。小企业财务报表难以真实反映其生产经营情况和财务状况，给银行把握客户真实经营状况和财务信息带来困难，不敢贸然放贷。
再次，科技型中小企业信贷担保能力缺失，降低了得到银行信贷支持的可能。一是企业自身普遍缺乏合格的抵质押品，二是向外寻求担保困难，成本较高。再者，部分企业诚信意识不强，企业或企业主个人存在违约不良记录、编造虚假财务资料、提供伪造的纳税证明等行为，一方面降低了银行审核的通过率，另一方面也迫使银行客户经理花费更多的时间和精力调查核实企业的真实经营情况，更加审慎的办理信贷业务，这必然延长贷款调查、审批、投放的时间，增加企业贷款的难度和成本。科技型中小企业的本质特征就是创新，其必须通过持续不断的创新获得竞争优势，做大做强，这就决定了其成长发展过程中存在着大量的不确定性。创新技术能否成功、技术前景如何、可替代新技术的不断出现、市场的认可度、竞争激烈程度等方面可能会导致企业的预期利润很难达到。当前，大多数科技型中小企业由创业者本人经营，他们是技术领域的人才，但缺乏必要的经营管理经验，财务风险意识淡薄，不能及时预测和处理风险。在筹资和投资的决策中，不考虑偿债能力、投资回报率和回收期，盲目融资、投资，一旦资金缺位，流动性不足，企业就会陷入财务困境，甚至面临破产清算。
(三)持续发展能力弱，缺乏有效的财务战略
科技型中小企业的发展依赖于其创新性，现代社会技术进步飞速，技术创新周期缩短，竞争加剧。中小企业在发展过程中没有有效的财务战略，对企业的融资、投资没有中长期规划，营运资金决策与管理缺失，不考虑资本结构，很容易造成资金链断裂，陷入财务危机。
科技型中小企业财务管理的对策
(一)建立完善科技型中小企业财务管理制度
科技型中小企业需要经历初创、成长、发展和成熟四个阶段，科技型中小企业财务管理制度的建立需要与其发展经历的各个不同时期的特点相结合，确定不同阶段的财务管理制度重点。
在初创和成长阶段，企业规模较小，处于研发及其成果初步转化成生产力时期，企业产品市场未能打开，占有率低，产品规模成本尚未体现，企业主要涉及研发费用和日常开支的管理，需要不断追加投入，企业的财务状况承受着很大的压力。此时的财务管理工作重点应控制资金的用途，特别是国家和政府作为扶持其的启动资金，应建立专项资金管理制度，对资金的各项支出要作出统筹安排，与研究开发进度相配合，需有专人负责，保证研发资金的需求。这个阶段的企业可以不专门设立财务部门和雇佣会计人员，而是通过聘请社会中介机构的相关专业人员负责企业资金的使用和监督。目前，很多专门为中小企业财务服务的中介机构发展迅速，解决了中小企业财务管理工作薄弱的问题。
在发展和成熟阶段，企业的产品已经打开市场，随着市场占有率的扩大，企业规模不断发展壮大，应设立企业自己的财务机构，配备相关的财务管理人员。此时企业稳定的利润、平稳发展的现金流为其持续健康发展提供了资金保障，企业应建立投融资决策方面的财务管理制度，制定中长期财务规划，避免盲目扩张，应注重优化资本结构，为企业持续发展提供财务方面的保障。
(二)拓宽融资渠道并加强财务风险管理与控制
中小企业融资难，根源在于缺信息、缺信用，近年来_陆续出台多项扶持科技型中小企业发展的政策和措施，金融机构也在不断创新金融产品，推出针对中小企业的贷款模式。比如地方政府、企业、银行三家共赢受益的助保贷业务，由地方政府和金融机构筛选企业组成小微企业池，特别是由政府提供风险补偿资金、企业缴纳助保金组成助保金池作为风险缓释方式，通过助保金管理机构推荐和政府增信，企业只需提供部分担保即可获得全额贷款，降低了融资门槛。再比如建设银行总行与国家_签署了银税互认、银税互动合作协议，推出的税易贷产品，以纳税信用享银行信用。企业应利用目前的良好环境，收集有用的信息，抓住机遇，缓解融资难、融资贵的现状。
企业生存的环境瞬息万变，竞争愈发加剧，如何抵御不确定性带来的风险，是决定企业能否持续发展的关键。科技型中小企业必须建立风险防范意识，及时追踪市场环境的变化，提前预测各种不确定因素可能带来的风险，提前制订有效的防范措施，提升抵御风险的能力。
在初创和成长阶段，需要控制防范融资风险。为了鼓励科技型中小企业做大做强，国家及各地方政府相继出台优惠措施扶持其发展，企业的融资环境不断改善，融资渠道多样化。科技型中小企业应结合自己的财务状况，充分评估资金需求，充分利用扶持资金及金融机构的优惠政策，降低资金使用成本，不能盲目筹措资金，加大企业的财务负担;制定资金管理计划，保障研发进度，尽快使科技成果转换成生产力，加速资金的周转，提高资金的使用效率。
在发展和成熟阶段，需要控制防范经营风险和投资风险。科技型中小企业多是由科研院所、高等学校科研人员和企业科技人员创办，企业经营者具备科研创新能力，基本不具备财务管理能力。当企业不断发展壮大，其财务风险的重点应转向经营风险和投资风险。企业应建立完善的内部控制制度，针对经营过程的各个环节实施风险控制。同时加强资产管理，提高资产的运营能力，保障资金流动性。这个阶段企业应对能力增强、经营风险下降，企业通过负债融资，利用财务杠杆利益，在具备一定信用管理能力得前提下，提高企业的收益水平。
科技型中小企业的投资活动应围绕主业开展，走专业化发展道路，做强核心业务，推进精益制造，不能盲目扩张，使企业的科技水平保持领先地位并具有持续创新能力。
(三)制定适合科技型中小企业发展的财务战略
科技型中小企业的高投入、高增长、高风险特征决定了其长期发展必须依赖于财务战略规划，确定适合企业发展不同阶段的财务战略是科技型中小企业得以长期持续发展的保障。在满足企业整体战略的前提下其财务战略重点应该包括制定有关企业筹资目标、结构、渠道和方式的融资战略;制定企业整个战略期间内投资目标、规模和方式的投资战略。
初创企业计划 第3篇
拜耳初创计划作为拜耳全球开放式创新项目，创立于2013年，为开发人员和初创企业的软件服务、硬件服务及技术项目提供资金支持，以提升医疗效果和制药流程。该项目于2014年以加速器形式扩展成为数字医疗领域的开放式创新新模式。G4A 于2016年首次落地上海，以孵化器的形式为三家数字医疗健康领域的初创企业提供88天入驻拜耳上海办公室的机会，帮助他们针对医疗保健问题研究创新技术解决方案，支持其进一步完成项目，实现商业模式。在此期间，拜耳提供经验丰富的管理人员，并邀请外部企业家作为这些初创企业的导师为其进行培训，这不仅为加速器项目提供了一个推进医疗保健领域的前沿技术环境，同时也加强了拜耳与年轻企业的积极合作。更多信息，请关注：.
前瞻性声明
本新闻稿包括拜耳集团管理层基于当前设想和预测所作的前瞻性声明。各种已知和未知的风险、不确定性和其它因素均可能导致公司未来的实际运营结果、财务状况、发展或业绩与上述前瞻性表述中所作出的估计产生重大差异。这些因素包括在拜耳官方网站上公开的拜耳各项报告。本公司没有责任更新这些前瞻性声明或使其符合未来发生的事件或发展。
初创企业计划 第4篇
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初创企业计划 第5篇
NVIDIA Inception（英伟达初创加速计划）是初创公司开展各类有趣工作的家园，欢迎各领域、各区域和各行业的开发者参与。
在该计划中，会员数量更多的是医疗健康行业，已有 1600 多家医疗健康初创公司参与其中。紧随其后的是 1500 多家 IT 服务初创公司、超过 825 家媒体和娱乐 (M&E) 初创公司以及 800 多家视频分析初创公司。在初创加速计划中，机器人初创公司的会员数量已达 660 多家，他们正通过数字和物理机器人为下一波 AI 浪潮铺平道路。
初创加速计划日益普及的一个指标是，在新兴领域开展工作的初创公司越来越多，例如 NVIDIA Omniverse，这是一个用于 3D 设计协作和实时、物理性质准确的模拟以及气候科学等的开发平台。一些加入初创加速计划的初创公司已经开始使用 Omniverse 平台进行开发。
初创加速计划成员 Charisma 正在利用 Omniverse 为虚拟世界、游戏和教育领域开发数字人。该公司利用云端的 NVIDIA V100 Tensor Core GPU 将交互式对话输入到 Omniverse Audio2Face 应用。
另一家初创加速计划成员 RIOS 通过部署 AI 赋能的端到端机器人工作站，帮助企业实现工厂、仓库和供应链运营的自动化。该公司正在利用 基于 Omniverse 的 Isaac Sim，并将其用于客户部署。
RADiCAL 正在开发用于从 2D 内容中检测和重建 3D 人类动作的计算机视觉技术。为了加速工作进程，这家初创公司已经在 Omniverse 上进行开发。
在气候科学领域，许多初创加速计划成员也正在进行革命性工作，寻求突破。
初创加速计划成员 TrueOcean 正在运行 NVIDIA DGX A100 系统，来开发 AI 算法，用于预测海草草甸中二氧化碳捕获的量化，以及了解海底地质学。海草草甸可以在缺氧的海床中吸收和储存碳，在缺氧海床中，它的分解速度比陆地上慢得多。
为了与 NVIDIA 自身的计划 – 构建用于预测气候变化的功能强大的 AI 超级计算机相一致，初创加速计划成员 Blackshark 提供了语义、逼真的地球 3D 数字孪生作为 Unreal Engine 的插件，并使用 Omniverse 作为其构建大型虚拟地理环境的平台之一。
如果您是一家从事颠覆性开发工作的初创公司，请立即加入 NVIDIA Inception（英伟达初创加速计划）。
查看 NVIDIA Inception（英伟达初创加速计划）会员带来的 Omniverse 和气候变化相关 GTC 会议。免费注册。观看 NVIDIA 创始人兼首席执行官黄仁勋先生的 GTC 大会主题演讲。在该演讲中，初创加速计划会员 HeartDub 和 PRENAV 一起展示了新的“我是 AI”视频。
初创企业计划 第6篇
对于创业团队而言，股权分配没有绝对的对错，是基于实际情况相对合理分配，动态调整。创始人，主要关注控制权；联合创始人，主要关注话语权，股份比例也需要好的体现。除了发放以外，一定要考虑到退出情况，采用限制性股权或者期权发放。
其余如果只是1%-2%这样的持股比例，一般不直接放入工商，采取CEO或者其余相对股份比例大的股东代持的方式。越在公司发展初期，股东名册越简单越好。需要转到期权池的股权也建议在公司融资偏后轮或有显著盈利时建立有限合伙企业来持有。
初创公司由于考虑到现金流及降低固定费用开支，对于早期加入公司的员工，其薪酬可能低于市场水平；而当公司发展到一定阶段，盈利了，或者在融资估值较高时，就可以推行期权计划；尤其对于核心员工，需要预留适当的期权池。
随着公司发展，需要拓展新业务，如果原有创始人的能力不能覆盖新业务，就需要从外部引入新的合伙人，这种情况下可以授予其限制性股权，比如制定相应的考核指标，分三年授予5个点，按照等比例发放或者按照4:3:3比例发放。
而资源方一般带有战略属性，例如帮助公司提供牌照，金融牌照、视听牌照等；或是帮助公司解决特定问题，例如地推、线下渠道等等。投资者除了提供资金，也帮助公司梳理战略、治理结构、提供资源。对于投资者而言，股权分配时主要关注不同轮次的投资者股东投资公司时，拥有的优先权，例如优先退出、优先清算权等。如果融资到C轮，优先权利就是C轮＞B轮＞A轮＞天使轮。
初创企业计划 第7篇
一，企业集团不同发展阶段的现金流分析
一般而言，企业集团的发展有初创期、发展期、成熟期和调整期四个不同的阶段，处于不同发展阶段的企业集团的经营风险，财务实力具有不同的特点。因此，根据公司发展所处的不同阶段，企业集团应当采用适合企业发展需要的资金管理模式，并且随着企业发展阶段的升级，应相应放宽子公司的融资额度和审批权限，促进其资金自筹能力的提升，实现企业集团整体利益的最大化。
(一)初创期的现金流量分析
这一阶段是企业集团初期发展阶段，该阶段现金流量的特点通常是(1)投资活动活跃，投资活动消耗的现金流量远大于经营活动产生的现金流量。(2)存在大量的筹资需求，筹资活动产生的现金流量金额巨大，由于净利润尚小，固定资产、各种摊销和应计费用对经营活动产生的现金流量贡献较大；出于稳健性考虑，现金及现金等价物的变化额往往表现为净增加；一般会采取少分或不分配股利的政策，很可能采用股票股利形式。(3)由于处于创业阶段，企业知名度不高，具有非常高的经营风险，从债权人角度看，不愿意借款给企业。
因此，按照公司财务管理所提倡的经营风险和财务风险反向组合的财务战略理念，该阶段企业集团一般会采取低财务风险的筹资战略，即通过吸收权益资本进行筹资。因此，筹资活动的现金流入量就主要表现为吸收权益性投资所收到的资金，而几乎没有或有很少由债权所获取的资金。另外，在筹资中应注意根据现金流的变化情况做好财务规划和现金预算。
(二)发展期的现金流量分析
进入这一阶段，产品市场需求开始逐渐旺盛，销售也在逐步增长，具有一定的市场发展前景。但是，此时如果企业集团不继续扩充厂房设备以迅速发展，达到生产的规模经济，等待他们的命运便是经营失败。
因此，这一阶段，企业集团可能出现以下两种情况：(1)企业集团的营运活动基本正常，经营现金净流量为正，虽然销售产品以及提供劳务产生的现金流量逐年增长，但经营活动产生的现金流量严重依赖于折旧，摊销和应计费用。又由于有好的经营项目或预计将会迎来经营活动的美好发展前景，企业需要扩大投资，这时经营活动产生的现金流量低于投资活动需要的现金流量，筹资活动引入的现金流量仍然相当巨大。所以，此时企业财务管理的核心是在努力扩大经营现金净流量的同时，根据企业所需资本及财务风险的大小，选择合适的筹资渠道，积极争取资金。(2)企业经营活动产生的现金流量是负数，经营现金流不能维持企业的正常营运。此时，企业一方面可能需要外部融资帮助其渡过难关，另一方面需要寻找新的投资项目改变目前的状况。寻找投资项目和融资现金流，管理投资现金流和融资现金流成为企业的关键。
(三)成熟期的现金流量分析
此阶段，企业的经营活动相对稳定，生产成本逐步降低，生产的规模效应开始出现，战略目标及竞争优势已逐步显现出来，在行业中的地位也基本稳定。但此时的市场需求已达到饱和，企业的销售机会仅限于已售产品的更新，以及因顾客群增长而新增的销售额。由于企业试图通过提高市场占有份额求得增长，该阶段价格竞争通常趋于白热化，成熟期的企业对资本的需求较小，顾客对其产品的需求增长缓慢，企业不需要大幅度扩大生产能力，有些经营管理者开始尝试由一元化经营向多元化经营转化，以寻求新的商机，这种多元化经营模式导致兼并，重组活动活跃，重组费用高昂。
这一阶段现金流量状况的特点是：(1)经营现金流稳定，净流量很大，现金流充裕：(2)折旧和摊销足以满足投资支出的需要，即使考虑了通货膨胀，资本性设备的重置成本通常超出原始账面成本，换言之，企业正处于“负投资”的状态；(3)企业倾向于向股东支付巨额股利，甚至回购股票，筹资活动产生的现金流量常常体现为巨额流出，由于成熟期的企业现金储备充足，如何管理和经营这部分富余现金是这一阶段现金流管理的关键，同时，也应通过投资现金流的流出建立新的价值源和现金流增长源，为企业进一步发展奠定基础，因此，投资现金流是这一阶段管理的关键。
(四)调整期的现金流量分析
企业进入调整期1销售额显著下降，产品老化，创新动力不足，价格降至最低可能也无法挽留固定消费者。企业面临两种结局：寻找新的商机或破产。如果及时进行企业转移，将进入另一个创业期继续发展；但如果墨守陈规，企业最终会耗尽所有资产，进入死亡期。
调整期企业的现金流量特点是：(1)与逐步增长期的企业类似，身处衰退阶段的企业通常亦是净现金使用者，即现金变动额体现为净减少，但原国有所不同：前者是因为拥有太多的有吸引力的投资机会，后者则源于其低盈利能力导致在现有的行业内难以为继；(2)微薄的净利润和折旧等无法满足再投资所需的现金，为弥补现金流量不足，企业常常要增加债务或清理证券和财产，从而产生大额的筹资活动现金流入量。
二、企业集团资金管理的主要模式分析
目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式。其中，资金集中管理也称司库制度，是国际上普遍采用的一种大型企业集团的资金管理模式，其含义是将整个集团的资金完全集中到总部，由总部统一调度，统一管理和统一运用。实践中主要有报账中心、结算中心，内部银行和财务公司四种模式，这些模式从其功能上来说，都在不同程度上发挥了内部资本市场的作用，是内部资本市场发挥作用的组织载体，需要指出的是，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高，因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理，企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的实际。
(一)报账中心
在这种组织形式下，财务由企业总部集中核算，统一管理，下属机构仅作为报账单位定期将业务数据报到总部财务部门，财务的决策全部由总部决定。这种模式有利于集团统 指挥，但子公司的决策权限很小。
(二)结算中心
在企业集团内部设立资金结算中心，统一办理企业内部各成员或下属分公司，子公司资金收付及往来结算，它是企业的一个独立运行的职能机构，其职能包括集团成员的转账
结算，筹资和投资等，并肩负监督企业资金使用方向，保证企业资金安全通畅的责任，这种模式下的下属单位具有资金决策审批权。并且可以独立在银行开户，在账户的管理权限上集团公司具有最高权利，企业的筹资、投资决策权仍然集中在集团公司或企业总部，下属的单位拥有了更多的经营权和资金使用权，并有自己的财务部门，在集团公司的监督和引导下进行独立核算。
(三)内部银行
这是企业在内部引入银行管理体制而建立的一种内部资金管理机构，所有成员单位都必须在内部银行开立账户，并遵照内部银行统一制定的结算制度进行日常现金结算及往来核算。内部银行实施银行化管理，对下属各单位统一发放贷款，对外统一筹措资金，并实施对企业资金的统一监控，这种模式实际上是内部结算中心条件下将银行的管理体制引入，并强化内部资金结算中心的功能，使得内部银行成为结算中心，贷款中心、货币发行中心、监管中心，统一对企业内部实施日常的往来结算和资金调拨，运筹。企业内部各单位均具有较独立的决策权和经营权，内部单位根据需要可以向内部银行进行贷款，但不能直接向外部单位借款，内部资金实行存贷分户，有偿使用原则。
(四)财务公司
财务公司是企业集团发展到一定条件后，经人民银行批准设立的企业财务管理中心，可以经营部分银行业务的非银行金融机构，同时兼有管理企业集团财务的职能，财务公司在形式上是作为企业集团的子公司设立的，为企业内部的单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为企业提供担保、信息咨询，投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为企业广开财路，将企业资金有效利用，从而发挥资金的最大效用。
三、根据不同发展阶段现金流的特点，设计适合于企业集团的资金管理模式
(一)初创期与资金的高度集权管理――“一体化”的资金管理体制
初创期的企业集团经营风险比较大，主要表现在企业集团的核心能力尚未形成、市场影响力非常有限，融资环境不利。这 阶段，企业集团对产品市场缺乏认识，对产品市场的开拓缺乏依据与理性，投资项目的选择有时显得无序，甚至会出现较大的管理失误和投资风险，企业集团的管理水平还没有提升到一个更高的层次，管理的无序化要求强化集权，由于此时企业集团财务实力非常薄弱，为了更好地发挥集团优势，聚合集团资金，发挥财务协同效应，企业集团通常采用高度集权的资金管理模式。报账中心就是在这样的背景下产生的，即“资金统一解决，管理集中统一”模式，着重于风险控制和扶植发展，在这种情况下，企业集团在核心企业集团公司的主导下，在尊重各子公司“个性”的同时，遵循“共性”特点，将各自的财务运行纳入企业集团统一目标，统一战略与统秩序的规范和约束下，在特定的多级法人治理结构框架下进行权利与义务的整合重组，以最大限度地发挥财务相对集中管理的优势和资金集中管理、集中调控的优势。
(二)发展期与资金的适度分权管理――结算中心或内部银行
发展期的企业集团面临着较大的经营风险和财务风险，首先，快速增长的企业集团，由于新项目的增加以及各子公司对项目投资的内在冲动，面临着巨大的资金需求，但是，企业集团处于产品的市场开拓期，大量应收账款造成资金被占用，企业集团形成巨大的资金缺口，其次，技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，会计的账面收益能力不高，投资欲望高涨会增加投资的盲目性，造成不必要的财务损失，因此，在这个阶段，企业集团应该采取稳固发展型的财务战略，在这个时期，企业集团可以对子公司予以适度分权，子公司的筹资可以采取分片包干，即子公司自行融资解决一部分，母公司解决一部分，子公司的投资管理仍然要采取高度的集权，由母公司统一管理，子公司的利润分配适宜采用无股利的分配政策，可以积累部分资金，满足企业集团快速发展的需要，随着报账中心的应用，企业集团对于资金集中管理有了一定的经验。报账中心过高的集权，不利于调动各子公司的经营积极性，另外，企业集团成立财务公司的条件不成熟。在这种情况下，企业集团可以采用结算中心或内部银行。
(三)成熟期与资金的分权管理――以财务公司为核心的多元化模式
处于成熟期的企业集团规模不断扩大，资金需求量趋于稳定，资金流量基本稳定，市场定位比较明确，企业往往形成较大的现金净流入量。在这种情况下，企业集团宜采用分权的资金管理体制，给予子公司根据自身情况设立资金管理体系的自，以发挥子公司的经营自主性，调动经营的积极性，当然，这种分权不是完全放任自流，理想的状态是子公司正常经营所需的资金由于公司自行筹集和自行融资解决，高峰期临时用款、特殊项目用款由集团公司调剂补充，母子公司建立以提高资金效益为目标的资金合作关系，另外，集团公司可以给予子公司一定的投资权。集团公司对于规模效益发展快、业务创新能力强、集团内部和开户银行资信等级比较好的子公司，在 定额度范围内的项目，允许子公司自行投资，但必须报送母公司审批，由此，企业集团可以整体上采用财务公司形式，在二、三级子公司采用内部银行或结算中心，形成多层次的资金管理模式。
初创企业计划 第8篇
一期诊断：信息收集与整理
梳理经营目标：
（1）、整合行业内制造商、代理商、经销商和终端用户资源。
（3）、提供资讯、线上交易功能。
（4）、提供线下仓储中转功能。
（5）、建立经销商联盟，联合经销商争取行业最大利益。
（6）、掌握行业需求销售网络，利用网络优势支持终端用户创业，扩大经销商联盟影响力。
目前现状：
（1）、项目历史运作时间与定位：年，探索期
（2）、商业模式：初级
（3）、初级组织架构：无
（4）、盈利模式：收取交易佣金
（5）、目前团队：创始人、销售4人、市场部4人、后勤部3人、人力资源部2人、财务2人
（6）、当下目标：制造商与经销商拉新、交易额增长
人力资源方面：
（1）、当下策略：大量招聘销售人员、猎募销售总监、市场总监。
（2）、设计股权激励机制，招募高级合伙人
（3）、人力资源历史（1年）招聘数据盘点：销售人员：37人，销售总监：4人，市场总监：3人；人力资源总监/经理：5人。
（4）、离职周期数据盘点：销售人员：2-3个月，销售总监：1个月，市场总监：2个月，人力资源总监/经理：个月。
（5）、财务指标特点：3个月内销售人员平均业绩：0元（试用期3个月），目前在职新招销售人数：0人。
（6）、企业反馈显性困扰：即使高薪招聘难度仍大、人才匹配度低、流失率高。（与题中现象类似）
二期诊断：战略梳理（人力资源为主导要素）
根据组织诊断（略）梳理战略要点与逻辑思维，完成相应的战术配置。