创业计划书中的团队建设 第1篇
创业时千万别招人太多，这样会拖累公司。要从小团队做起—当年我创办《学生》杂志时，是带着一个想法和300英镑，从一间公共电话亭开始的。自己做所有的事确实很辛苦，但它也能让你更快地发现你的创业想法的优势与不足。
当你有资金雇佣更多员工的时候，一定要确保他们能够完全理解并且认同公司的商业目标，这会鼓励他们多多为公司的成功而贡献自己的力量。我已经写了很多关于如何雇佣正确的员工的建议，如果你想知道更多的话，就看一看以往的专栏吧。
创业计划书中的团队建设 第2篇
我们创办维珍大西洋航空时，莱克航空的创始人、伟大的莱克爵士就是我的导师。在我们进入航空业之前，英国航空把莱克航空挤出了市场。他的建议非常宝贵，他帮助我们创办了一家让英国航空大吃一惊的航空公司。
莱克爵士是一位出色的导师，同时他也是一位航空业的创业者，所以他会在我犯错之前就提醒我要注意什么。他经常告诫我说，一步错，步步错，真正重要的是从过去的失败中学习。
如果你找不到导师，那么Everbrite这类网站就很有用了。在创业聚会或者其他场合，你可以见到可能成为你导师的人，而且你会惊奇地发现，创业者之间也能互相帮助。无论是在巴基斯坦、波特兰还是秘鲁，我们都是创业者社区的一员。
然而, 创业已经不再是一个创业者独立进行的, 而是通过团队进行的。越来越多的证据表明, 创业越来越多的基于一个创业团队而非一个单独的创业个体[1,2]。与创业团队的广泛兴起相对应, 创业团队研究也成为理论研究的热点。目前, 由于国内研究刚刚开始, 虽然国外也还处于探索与发展阶段, 但相对较早, 本文对其研究状况作了简要回顾, 并指出不足和未来的研究方向。
1 创业团队的界定
一般认为创业团队 (Entrepreneurial team) 是联合起来创立一个企业的两个或两个以上的个体, 这些个体有着共同的财务利益, 而且在企业的前创业期就已经存在[3]。
然而, 关于创业团队的界定, 理论界还没有统一的定论。Kamm和Nurick (1990) 认为, 创业团队是经过构想, 决定共同创业并成立公司的一群人。Gartner等[2]指出, 创业团队应该包括对企业战略选择产生直接影响的人, 应该把董事会尤其是占有一定股权的投资者包括在内。Mitsuko (2000) 则把创业团队定义为参与且全身心投入公司创立过程, 并共同克服创业困难和分享创业乐趣的全体成员。至于律师、会计师和顾问等外部专家, 由于只参与公司创立的部分工作, 因此不能算作创业团队成员。因为团队通常不会在创建一开始就完备[4], Gaylen等 (2001) 认为创业团队指的是在公司成立之初执掌公司的人或是在公司营运的前两年加盟公司的成员, 但不包括没有公司股权的一般雇员。Leon Schjoedt则表示在创业初期履行职责、执行任务的成员都可被认为是创业团队的成员。
可见, 对创业团队界定的焦点主要集中于创业团队成员的划分以及创业过程的划分之上。创业团队成员划分的变量有:是否有共同的财务目标, 是否对公司的运营有影响及其影响程度, 是否在公司任重要职位等等。而关于创业过程, 相当多的研究者将其描述为3到10个阶段[4]。
2 创业团队的组成与结构
创业团队的组成与结构一直是创业团队研究的重点, 这方面的研究可分为创业团队的规模与角色、成员的关系结构、能力结构和权力结构研究。
创业团队的规模与角色
创业团队的规模对创业过程有无影响? 创业团队的最佳组成人数是多少?一些学者对此进行了探究, 如Bart和Nathalie (2002) 认为如果创业团队成员为七人或七人以上, 他们将很难在一起工作, 会需要太多的管理费用, 并且在管理权威与股东权益之间可能产生太多冲突。Sanjay (1998) 认为对投资者而言, 三到四人将是一个较好的选择, 因为投资者越多, 虽然可获得的资源较多, 但资源本身就可能限制机会的选择和成长的潜力。
而在创业团队的角色构成方面, Timmons (1994) 认为团队总是要有一个人扮演领导角色, 他能明晰企业的愿景, 提出战略让团队其他成员去实现。这一看法得到后期研究结果的支持, Enesly (1999) 研究表明, 创业团队中存在着领导者, 领导者的创业愿景和自我效能感要强于其它的创业团队成员, 而其创业技能与其它团队成员没有显著差异;且创业团队的业务增长与领导者的愿景正相关而与其技能和自我效能感无显著相关。
此外, 还有研究者关注了领导角色扮演者同团队中其他非领导角色之间个性和行为特征差异, 他们之间的政治平衡, 以及创新战略方面的差异[5]。很多研究者认为优秀的创业团队除了领导角色之外, 还包括“技术专家”、“赞助人”、“项目领导者”、“守门员”等角色[5]。
创业团队成员的关系结构
Shuman (1990) 认为, 很多创业团队是由亲戚、朋友、原先的同事或同学所组成的。这一看法得到一些研究结果的证实, Chandler等[4]通过对一组创业企业团队的研究, 发现在大多数情况下, 团队成员都是同事关系或属于家庭成员。因此, 在创业团队成员的关系结构中有两个研究重点, 一是家庭, 一是友谊。然而, 国外学者更多关注的是友谊, 如kamm (1988) 认为创业团队成员之间的“情投意合”才使他们走到一起创业, 友谊是创业团队成员的来源, 对团队成员很多方面都有影响。友谊的强度、内容以及形式影响着团队的建设、团队内部职能分工、团队的稳定性、冲突以及决策的质量和团队业绩。
此外, 还有一些研究者对创业团队成员关系的动态性进行了考察。Hambrick 和Mason (1984) 认为, 在企业从创立、成长到衰退的历程中, 一个团队所需要的技能可能会改变, 因此会引入 (和辞退) 团队成员。而Wiersema 和 Bantel (1993) 认为引入 (和辞退) 团队成员的倾向可能同企业所在的行业有关。Cooper 等[7]调查发现, 在高科技行业, 48%被调查企业至少有一个创建者离开被调查企业。Timmons (1990) 发现, 在高潜力的公司, 几乎每一个新公司在五年期过后都会失去至少一个创建者。
一些研究者还对对创业团队成员加入或退出的时机对绩效的影响等进行了研究。如Deniz等 (2003) 对创业团队成员的加入作了研究, 指出在控制变量“创业企业规模和年龄、行业、外部环境”之下, 创业团队的规模、团队的平均年龄、功能和异质性对成员加入与否的影响, 发现不同因素对团队成员的加入与退出产生非常复杂的影响。
创业团队成员的能力结构
Timmons (1979) 认为在创业团队中, 成员职能分工必须明晰, 即成员在管理技能, 决策制定风格, 以及经验等方面达到互补, 这样才能保证团队与企业的健康运行。然而, 由于大部分的创业团队由亲戚、朋友、原先的同事或同学所组成, 也就是说他们由现存的各种社会关系中而来, 这样的创业团队能通过原有关系网络来进行创业, 但通常没有考虑成员对成功创建一个新企业的能力问题[8]。
Gaylen和Doughs (2001) 认为, 在初创企业中, 技术和运营专家比例要大一些, 而管理、营销和财务控制专家比例要小一些。通常, 作为创建者的CEO们都是技术背景而缺乏管理经验, 因此他们在管理高层团队的管理专业方面不足。Bart和Nathalie (2004) 建议要给予他们时间和自由去学习, 逐步培育创业团队。Chandler 等[4]通过个案访谈发现, 创业团队大多是通过“干中学”或直接从外部招募所需人才的方式来弥补创业团队所缺的能力的。
创业团队成员的权力结构
根据管理权力理论, 在公司中任期较长的管理者拥有较大的权力。研究表明, 公司的创建者都是高层管理团队权力最大的执行官, 在公司中都是相当受尊重的。在学术界, 除了任期和地位之外, 创建者的股票权力比例已经成为执行力的一个指标。因此, 组成有效创业团队的一个重要方面是团队成员所有权的分布[9]。风险投资家们认为:“我们不相信在只有一个人拥有所有的权益, 而其他人都作为雇员且没有所有权的企业中, 你能成立一个很大的公司。”
然而, 有很多不同的方式来实现所有权的原始划分。在100个最成功的IPOs (Initial Public Offer, 即“首次公开发行”) 企业中, 有54个可获得数据的初创企业, 其中10个是完全不等同的权益分布, 而44个有着完全等同的分布[9]。同时, 由于团队成员投资换股票的权益还可以仅仅是简单的资金, 而没有其他投入, 他们被称作“休眠排挡”[8], 属于“贵族”层次, 也就是只投资和获得收益, 而对企业具体运营决策没有影响的人, 这就使得所有权的划分更加复杂。
3 创业团队的绩效
创业团队的绩效是创业团队研究的另一重点, 这方面的研究主要集中在创业团队的创业绩效与个体创业者的创业绩效比较、原因分析以及创业团队绩效影响因素探讨。
创业团队的创业绩效
一般认为, 创业团队的创业绩效要优于个体创业者的创业绩效[7], 这一看法也得到一些研究结果的支持。Obermayer (1980) 调查发现, 在Boston, San Francisco, Milwaukee等地的33家成功高科技公司中, 有23家是由创业团队创办的。Cooper等[7]研究发现, 在他们调查的公司当中, 超过80%的高增长公司是由创业团队创办的。Timmons (1979) 发现, 单个的创业者很难创建一个超百万美元的创业企业。Obermayer (1980) 发现, 在他们调查的公司当中, 只有30%的单个创业者创办的公司年销售额在6百万美元以上, 但在23家团队创业的创业企业中, 就有16家超过了这一水平。Venture (_) 指出, 1988年的风险投资调查发现, 在100个最成功的IPOs (Initial Public Offer, 即“首次公开发行”) 公司中, 有56%的公司是由创业团队创办的。在这100家创业企业中, 历经了2-10年的创业历程, 仍有56家是由2-4个持有股权的创始人在领导, 而其余的44家企业是由单个创业者或剩下的一名创业团队成员来领导的[1]。Kamm (1990) 对这两类企业的T检验表明:二者在股票市值上存在显著差异;创业团队所领导的企业在销售收入、净收入上都要高于个体创业者所领导的企业, 但这种差异没有达到显著水平。
Albach和Hunsdieky (1987) 对德国180家创业企业作了调查, 以年销售额作为绩效指标, 发现43%的创业团队创办的企业是成功的, 而只有20%的个体创业者所创办的企业是成功的。之后, Picot等 (_) 又对德国52家创业企业作了调查, 以年销售额作为绩效指标, 发现63%的创业团队创办的企业是成功, 而只有38%的个体创业者所创办的企业是成功的, 高达60%以上的个体创业者所创办的企业是不成功的。
此外, 还有较多的学者对创业团队的创业绩效优于个体创业的创业绩效的原因进行了分析。如Gartner (1985) 认为:高技术行业要求更多的技能, 而这些技能是单个创业者难以具备的, 创业团队有效的满足了这一要求, 使得创业得以成功。Vesper (1997) 指出:创业团队的成员有各种不同的人格特性、知识、技能和能力, 他们之间可以存在整合和互补优势。Cooper和Daily (1996) 认为, 以团队的形式创业, 使得创业企业对某个个人的依赖降低, 可减弱因该人的缺陷或离开对企业所造成的负面影响。Boyd和Gumpert (1983) 则认为:团队创业的形式可降低由于创业环境的不确定性所带来的创业压力, 团队成员间也会更加信任和相互支持, 这些都促进了创业绩效的提高。
影响创业团队绩效的因素
虽然, 创业团队的创业绩效要显著高于个体创业的创业绩效, 但是创业企业的失败率相当高。调查发现, 小企业的平均寿命仅为6年, 大部分企业在其创业的前三年就失败了[10]。因此, 一些学者对创业企业成功与否以及创业团队绩效的影响因素进行了探讨。如Bhide (2000) 认为资源限制已是创业企业生存和成长的最大障碍, 尤其是在竞争激烈、环境复杂的今天。Kunkel[11]、Robinson[12]等研究表明公司战略和行业结构对处于竞争中的创业企业绩效有着重要影响;同时, 还通过考虑企业战略和行业结构的交互影响, 找到了对创业企业绩效影响最大的因素。
而更多的研究者则是对创业团队中人际互动和人际关系与创业绩效关系的关注。如Lechler (2001) 对创业团队中的人际社会互动过程与创业绩效的关系进行了研究。研究认为, 团队的组成, 包括团队的结构特征, 如团队的规模、层级、领导风格等, 和团队的人员特征, 如成员的个性特征和人口统计学特征, 会影响团队成员的社会人际互动, 这些互动包括, 沟通、协调、相互支持、规范、凝聚力和冲突解决。而团队组成和团队人际互动共同影响创业团队的任务绩效, 这些任务绩效包括, 计划和战略、组织和人员配置、网络关系、财务、营销、生产和研发。这些任务绩效和团队成员人际互动共同决定了创业绩效。研究证实, 团队成员社会互动的各个维度都与创业绩效的各指标维度显著正相关。研究还指出, 团队成员的冲突状况不能完全代表团队成员的社会互动状况, 同时, 也不能很好的解释和预测创业绩效。
Deborah和William (2000) 认为, 友谊有助于创业企业管理团队的形成和决策制定过程, 有助于提高团队解决问题的效率, 最大限度的提高创业企业的绩效。友谊在不同的环境下, 对创业团队的流动率可能会有正的或负的效应, 这些影响可促进或削弱企业的绩效。Francsi和sandberg (2000) 则对团队成员间的友谊与创业团队的创业绩效的关系做了研究。研究证实, 如果创业团队在进行创业投资之间是基于友谊而组建的团队, 则创业团队会迅速的达到职能的齐备。高友谊的团队更多的依靠内隐的心理契约而不是外显的合同来开展创业投资;高友谊使得创业团队的投资更多来自自有资金;高友谊导致更好的团队决策, 团队成员对团队决策有更大的参与度, 决策过程中经历更多的认知冲突和更少的情感冲突;高友谊使得团队具有更强的稳定性, 团队成员有更少的更换率;高友谊导致高的创业绩效, 并使得创业团队在遇到困难时有更高的存活率。
此外, Watson等 (1995) 研究表明, 创业团队成员间的人际关系和人际互动影响团队成员对创业团队成功可能性的知觉。成功知觉高的团队的成员对于人际互动过程有效性的评价较高, 而且不同成员间自评的一致性、自评和他评的一致性和互评的一致性也都较高, 自评、他评和互评之间有显著的正相关, 而这些在低成功知觉的团队中则没有显著的相关性。
4 未来的研究方向
从以上回顾可以看出, 目前国外创业团队研究的理论基础还比较薄弱, 主要集中于创业团队的组成与结构及其与创业团队绩效关系的探讨, 更多的是对创业团队自身结构的关注, 而对创业团队与所处的情境关注甚少, 尤其是对不同文化背景、不同领导风格下创业团队行为特征、绩效等研究的缺乏。而且, 相应的实证也仍停留在对具体现象的概括和描述水平上, 缺乏相应的定量研究。研究表明, 创业团队所处情境, 尤其是不同的文化背景、不同领导风格等情景因素对创业团队的结构、成员行为特征、创业绩效影响很大。因此, 对不同文化背景、不同领导风格等情境因素与创业团队的结构、成员行为特征及创业绩效等问题的定量实证分析, 都是未来需要深入研究的。
参考文献
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[11] Impact of Strategy and Industry Structure on Newventure Performance[D].The University of Georgia, Athens, 1991.
创业计划书中的团队建设 第3篇
在创业初期，有时你会禁不住诱惑，接下超出你承受范围的工作，想着能够获取更多客户。几乎所有这类想法都是错的。如果业务增长过快，最后你很可能会提供质量较差的产品或服务，让你的客户失望—再碰上点儿坏运气，整个公司都会垮掉。
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